Chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015

-1- MỤC LỤC Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1Khái niệm 1.1.2.2Lợi ích quản trị chiến lược 1.1.3 Các chiến lược đặc thù thực tiễn 1.1.3.1Các chiến lược kết hợp 1.1.3.2Các chiến lược chuyên sâu 1.1.3.3Các chiến lược mở rộng hoạt động 1.1.3.4Các chiến lược khác 1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 1.2.2 Phân tích môi trường bên 1.2.2.1Yếu tố kinh tế 1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội 1.2.2.3Yếu tố trị-pháp luật 1.2.2.4Yếu tố công nghệ 1.2.2.5Yếu tố cạnh tranh 1.2.3 Phân tích môi trường bên 1.2.3.1Quản lý 1.2.3.2Marketing 1.2.3.3Tài chính-Kế toán 1.2.3.4Hệ thống thông tin 1.2.3.5Kiểm soát nội 1.2.4 Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược -2- 1.2.4.1Giai đoạn nhập liệu 1.2.4.2Giai đoạn kết hợp 1.2.4.3Giai đoạn định (ma trận QSPM) 1.2.5 Các lưu ý trình xây dựng chiến lược 1.2.5.1Khía cạnh văn hoá 1.2.5.2Khía cạnh trị 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh số ngân hàng thương mại 1.3.1.1 Ngân hàng Ngoại thương TPHCM 1.3.1.2 Ngân hàng TMCP Á Châu 1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh số ngân hàng thương mại Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM 2.1 GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM 2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.2 Một số nét tình hình hoạt động 2.1.2.1 Mạng lưới hoạt động 2.1.2.2 Hoạt động huy động vốn 2.1.2.3 Hoạt động tín dụng 2.1.2.4 Hoạt động dịch vụ 2.1.3 Đánh giá chiến lược 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.2.1 Phân tích môi trường bên 2.2.1.1Yếu tố kinh tế 2.2.1.2Yếu tố văn hoá 2.2.1.3Yếu tố trị, luật pháp -3- 2.2.1.4Yếu tố công nghệ 2.2.1.5Yếu tố cạnh tranh 2.2.2 Phân tích môi trường bên 2.2.2.1Quản lý 2.2.2.2Marketing 2.2.2.3Kế toán-Tài 2.2.2.4Hệ thống thông tin 2.2.2.5 Kiểm soát nội Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM GIAI ĐOẠN 2007-2015 3.1 MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.1.1 Tầm nhìn chiến lược 3.1.2 Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh 3.2 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 3.3.2 Xác định chiến lược 3.3.2.1 Xác định chiến lược 3.3.2.2 Ý nghĩa chiến lược lựa chọn 3.3.3 Lộ trình thực chiến lược 3.3.3.1Giai đoạn (2006 – 2007) 3.3.3.2Giai đoạn (2008 – 2010) 3.3.3.3 3.4 Giai đoạn (2011 – 2015) CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Nhóm giải pháp Marketing 3.4.1.1 Chính sách sản phẩm 3.4.1.2 Chính sách giá 3.4.1.3 Chính sách phân phối -4- 3.4.1.4 Chính sách chiêu thị 3.4.2 Nhóm giải pháp Logistics 3.4.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện máy tổ chức nguồn nhân lực 3.4.4 Lành mạnh hoá tình hình tài 3.4.5 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin 3.5 KIẾN NGHỊ 3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 3.5.1.1Hoàn thiện văn pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng 3.5.1.2Xây dựng sách hỗ trợ ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam phát triển thành tập đoàn tài chính-ngân hàng đa 3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 3.5.2.1 Tăng cường hoạt động tra, giám sát 3.5.2.2Các kiến nghị khác 3.5.3 Đối với Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam 3.5.3.1Hoàn thiện chế khoán tài 3.5.3.2Tăng tính chủ động cho đơn vị thành viên -5- LỜI MỞ ĐẦU Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Mở cửa thị trường tài ngân hàng nội dung bắt buộc khó khăn Việt Nam toàn tiến trình đàm phán gia nhập WTO Giờ đây, tiến trình đàm phán kết thúc Việt Nam công nhận thành viên thức WTO việc thực thi cam kết vấn đề dễ dàng Có nhiều lý buộc phải cân nhắc trình tự hóa tài mở cửa thị trường ngân hàng Việt Nam quan trọng kể đến “nội lực” ngân hàng thương mại Việt Nam – đặc biệt ngân hàng thương mại quốc doanh – chưa đủ để tham gia vào chơi với quy luật cạnh tranh nghiệt ngã Hội nhập kinh tế quốc tế tất yếu khách quan, yếu “nội lực” mà đứng xu tất yếu Vấn đề đặt ngân hàng thương mại Việt Nam phải xác định chiến lược kinh doanh cho riêng nhằm đón đầu vận hội hạn chế đến mức thấp ảnh hưởng xấu trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại Sau 08 năm công tác Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM Chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh đánh giá vào loại hàng đầu Việt Nam, hiểu rõ đằng sau danh hiệu “ngân hàng hàng đầu” bất cập, lúng túng công tác quản trị điều hành mà cụ thể lúng túng bất cập việc xây dựng chiến lược kinh doanh Đề tài tập trung giải vấn đề này, hay nói khác đi, người viết tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Đó ý nghĩa đề tài tác giả lựa chọn Đến với đề tài này, người viết tập trung làm rõ vấn đề mang tính lý luận lẫn thực tiễn có liên quan đến chiến lược quản trị chiến lược đặt lĩnh vực hoạt động cụ thể kinh doanh ngân hàng Trên sở vấn đề lý luận đúc kết được, vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng -6- thương mại cụ thể; từ xây dựng đề xuất giải pháp để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đặt MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI – Làm rõ vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến chiến lược quản trị chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh Nội dung xem kim nam, tảng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu phía trước phương cách tối ưu để đạt đến mục tiêu Bên cạnh đó, song song với việc hệ thống hoá kiến thức có liên quan đến quản trị chiến lược, người viết dành phần đáng kể để nghiên cứu vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lược thực tiễn ảnh hưởng khía cạnh văn hoá, trị kinh nghiệm thực tiễn quản trị chiến lược số ngân hàng thương mại cụ thể – Căn sở khoa học quản trị chiến lược nghiên cứu, người viết tập trung phân tích cách toàn diện tất mặt hoạt động kinh doanh Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM nhằm xác định mục tiêu kinh doanh định hướng chiến lược phát triển cách phù hợp bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế – Không dừng lại đó, đề tài tập trung vào việc xây dựng hệ thống giải pháp mang tính đồng để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đề đề xuất số kiến nghị cấp quyền vấn đề sách quản lý nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng địa bàn TPHCM nói riêng nước nói chung – Xây dựng điển hình công tác nghiên cứu xây dựng chiến lược để ngân hàng thương mại khác nghiên cứu đúc kết kinh nghiệm PHẠM VI NGHIÊN CỨU Về thời gian: thành lập từ năm 1977 suốt trình tồn tài phát triển mình, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM gần hoàn toàn chịu chi phối chế bao cấp Tuy nhiên, bối cảnh hội -7- nhập kinh tế quốc tế nay, số liệu khứ không giữ vai trò định công tác hoạch định chiến lược Do vậy, toàn số liệu làm sở cho phân tích tác giả đề tài tập trung từ năm 2003 đến Với liệu vậy, người viết phân tích thực trạng hoạt động Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM thời gian qua chưa có sở để tiến hành dự báo mang tính chiến lược Về không gian: đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM Trong trình phân tích, tác giả sử dụng thông tin tình hình hoạt động ngân hàng thương mại địa bàn TPHCM để làm sở so sánh, đối chiếu PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực mục tiêu đề tài đặt ra, mặt phương pháp luận, dựa vào lý thuyết quản trị chiến lược kinh nghiệm thực tiễn quản trị chiến lược số ngân hàng thương mại địa bàn TPHCM để làm tảng Trên tảng đó, kết hợp với môi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM đồng thời đề hệ thống giải pháp nhằm thực thành công chiến lược Với logic giải vấn đề vậy, phương pháp nghiên cứu tác giả tập trung sử dụng trình thực đề tài bao gồm: – Phương pháp điều tra xã hội học kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích: Trong đề tài, phương pháp chủ yếu sử dụng để khảo sát, đánh giá uy tín thương hiệu BIDV (Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam) địa bàn TPHCM Cuộc điều tra khảo sát phối hợp với Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM tiến hành vào cuối năm 2005 nhằm vào đối tượng khách hàng có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM với số bảng câu hỏi phát 350 bảng, có 308 bảng phát cho cá nhân 42 bảng phát cho tổ chức kinh tế Kết điều tra thu 283 bảng trả lời hợp lệ, có 265 bảng trả lời cá nhân 18 bảng trả lời -8- tổ chức kinh tế Chi tiết mẫu điều tra kết điều tra thể phần Phụ lục luận văn – Phương pháp chuyên gia: phương pháp này, tác giả thực đồng thời vấn trực tiếp gửi bảng chấm điểm cho 10 đối tượng cán có thâm niên công tác lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt cán có thâm niên công tác Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM (danh sách đối tượng vấn trình bày phần Phụ lục 2) Phương pháp người viết sử dụng chủ yếu để đánh giá khả phản ứng thay đổi môi trường bên (ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài) điểm mạnh điểm yếu nội (ma trận đánh giá yếu tố bên trong) Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM – Phương pháp vật biện chứng kết hợp với vật lịch sử để nhận xét đánh giá đối tượng nghiên cứu tổng hoà mối quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội có tính đến thay đổi đối tượng theo thời gian TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI Chiến lược quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh hoàn toàn lĩnh vực nghiên cứu khoa học chắn không lĩnh vực nghiên cứu bị coi nhàm chán Thật vậy, với tảng sở lý luận quản trị chiến lược tùy thuộc vào môi trường kinh doanh, chiến lược gia,… mà lý thuyết đựơc vận dụng vào thực tiễn cách sáng tạo đầy bất ngờ Chính vậy, trước có nhiều đề tài nghiên cứu có giá trị việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại Việt Nam tầm vĩ mô lẫn vi mô “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần địa bàn TPHCM” (Trương Quang Thông, Luận án Tiến sĩ, 2005) hay “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế – tầm nhìn 2010-2030” (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2005) người viết mạnh dạn tiếp tục lựa chọn nội dung để thực -9- luận văn cao học Với lĩnh vực nghiên cứu không đề tài nghiên cứu thể ưu điểm sau: – Lý thuyết quản trị chiến lược vận dụng cách nhuần nhuyễn doanh nghiệp cụ thể (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM) mà trước chưa có đề tài nghiên cứu đề cập đến – Ngay trước thềm cửa WTO, ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM đặt vào môi trường kinh doanh hoàn toàn mà yếu tố cạnh tranh gay gắt Đề tài nghiên cứu thực bối cảnh hội nhập kinh tế nên chiến lược kinh doanh giải pháp tác giả đề xuất mang tính đột phá táo bạo Tính đột phá táo bạo thể rõ nét nội dung thay đổi mục tiêu chiến lược Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM từ ngân hàng chuyên doanh bán sỉ thành ngân hàng chuyên doanh bán lẻ KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Phù hợp với ý nghĩa, mục đích phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài kết cấu thành 03 chương với nội dung sau: Chương 1: Cơ sở khoa học chiến lược quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh Chương 2: Phân tích hoạt động Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM Chương 3: Xây dựng chiến lược giải pháp thực chiến lược Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015 - 10 - Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm chiến lược Bất kỳ doanh nghiệp bắt đầu trình hoạt động kinh doanh việc xác lập mục tiêu cần phải đạt dài hạn Tuy vậy, để đạt mục tiêu đề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho doanh nghiệp phương tiện, cách thức khác để đạt mục tiêu hay nói khác đi, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp chiến lược kinh doanh cụ thể Có nhiều khái niệm chiến lược khác “chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn” (Fred R David) hay “chiến lược phác thảo đường đến tương lai, xác định sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trường phương thức tổ chức kinh doanh” (Andy Bruce Ken Langdon) Tuy vậy, theo quan điểm người viết, chiến lược định nghĩa phương tiện thuyết minh phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến mục tiêu kinh doanh dài hạn đặt 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1Khái niệm Quản trị chiến lược hiểu khoa học đồng thời nghệ thuật, mà qua quản trị gia hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát đánh giá định kinh doanh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh dài hạn xác định Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động tất phận sản xuất, tiếp thị, tài chính-kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt mục tiêu dài hạn đề thời gian ngắn với chi phí thấp Ngày nay, có nhiều quan điểm cho quản trị chiến lược không việc riêng nhà trị mà chiến lược kinh doanh xây dựng thực - 11 - thành công nhà quản trị cấp nhân viên có mối quan hệ mật thiết, gắn bó Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có hội nắm bắt quan điểm, nhận thức, đánh giá nhân viên xem nguồn thông tin quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh Ngoài ra, thông qua trình trao đổi, nhân viên có hội hiểu nắm bắt định hướng chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu họ phận thực thụ doanh nghiệp, họ đánh giá cao tham gia vào trình quản trị chiến lược doanh nghiệp Các giai đoạn quản trị chiến lược bao gồm sau: – Xây dựng chiến lược: giai đoạn bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả ảnh hưởng yếu tố thuộc môi trường bên bên doanh nghiệp việc thực nhiệm vụ kinh doanh đặt – Thực thi chiến lược: giai đoạn bao gồm nội dung thiết lập mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng sách để thực mục tiêu ngắn hạn định có liên quan đến việc phân bổ nguồn lực sẵn có cách hợp lý – Đánh giá chiến lược: điều kiện yếu tố môi trường thay đổi chiến lược kinh doanh buộc phải có điều chỉnh định Đánh giá chiến lược nhằm mục đích xem xét lại yếu tố sở để xây dựng chiến lược kinh doanh tại, đo lường thành tích chiến lược đồng thời thực hoạt động điều chỉnh, cần 1.1.2.2Lợi ích quản trị chiến lược – Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận đón đầu tất thay đổi môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp tác động thay đổi tiêu cực phát huy tối đa lợi có từ thay đổi tích cực - 12 - – Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ sử dụng hiệu nguồn lực doanh nghiệp nhằm thực mục tiêu kinh doanh dài hạn doanh nghiệp đề – Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho cấp quản trị nhân viên doanh nghiệp, quản trị chiến lược mang đến trật tự, tính kỷ luật cách cao độ hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp toàn cấp quản trị nhân viên doanh nghiệp ý thức vai trò, trách nhiệm – Hàng ngày, nhà quản trị có thời gian suy xét trước phải đưa hàng loạt định nhằm giải vấn đề mang tính vụ doanh nghiệp Chiến lược trường hợp giống kim nam định hướng cho định thường nhật nhà quản trị Nó giúp định nhà quản trị có mục đích rõ ràng không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn doanh nghiệp 1.1.3 Các chiến lược đặc thù thực tiễn 1.1.3.1Các chiến lược kết hợp: chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng quyền kiểm soát nhà phân phối, nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh – Kết hợp phía trước: chiến lược tăng quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà phân phối nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ) Chiến lược sử dụng hệ thống phân phối doanh nghiệp khó tin cậy mỏng, yếu để hưởng lợi quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao – Kết hợp phía sau: chiến lược tăng quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà cung cấp tổ chức, doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn tài nguyên hay nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược sử dụng nhà cung cấp doanh nghiệp yếu, tin cậy, không đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao – Kết hợp theo chiều ngang: chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp thông qua hình thức - 13 - mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có từ quy mô lớn Chiến lược sử dụng doanh nghiệp có khả độc quyền lĩnh vực hay khu vực; kinh doanh điều kiện cạnh tranh gay gắt ngành kinh doanh phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn yếu quản lý, thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp sở hữu 1.1.3.2Các chiến lược chuyên sâu: chiến lược nhằm vào nâng cao vị cạnh tranh doanh nghiệp với sản phẩm có – Thâm nhập thị trường: thông qua hình thức tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường có xác định Chiến lược sử dụng thị trường chưa bị bảo hoà tiềm phát triển sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp; thị phần đối thủ cạnh tranh sút giảm doanh số toàn ngành lại gia tăng – Phát triển thị trường: chiến lược liên quan đến việc triển khai sản phẩm hay dịch vụ có vào thị trường hay khu vực địa lý Chiến lược sử dụng doanh nghiệp có khả nghiên cứu thâm nhập thị trường, đặc biệt thị trường nước ngoài; doanh nghiệp lực sản xuất chưa sử dụng hết kênh phân phối thị trường đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý – Phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển, doanh nghiệp có khả tung thị trường sản phẩm cải tiến, sửa đổi từ sản phẩm có Chiến lược sử dụng sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn bảo hòa chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm); doanh nghiệp hoạt động ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến-ứng dụng công nghệ cao tình hình cạnh tranh gay gắt - 14 - 1.1.3.3Các chiến lược mở rộng hoạt động: chiến lược doanh nghiệp sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động – Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: chiến lược bổ sung vào danh mục sản phẩm, dịch vụ kinh doanh doanh nghiệp sản phẩm dịch vụ có liên quan đến Chiến lược sử dụng sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm ngành kinh doanh doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm có liên quan thêm vào có khả cải thiện doanh số bán sản phẩm trước doanh nghiệp – Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: chiến lược khai thác khách hàng có thông qua việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ không liên hệ với Chiến lược sử dụng doanh thu từ sản phẩm doanh nghiệp cải thiện rõ rệt thêm vào sản phẩm không liên hệ; mức độ cạnh tranh ngành cao kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp chí không tăng trưởng; kênh phân phối đủ khả cung cấp sản phẩm cho khách hàng có – Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: chiến lược thêm vào sản phẩm dịch vụ không liên hệ với Chiến lược sử dụng ngành kinh doanh không tăng trưởng sút giảm; thị trường bị bảo hòa sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả vốn nhân lực để mua lại thâm nhập vào ngành kinh doanh hoàn toàn lạ 1.1.3.4Các chiến lược khác – Liên doanh: chiến lược hình thành nên doanh nghiệp hay liên kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn, hội đầu tư, hội thâm nhập thị trường mới, phân tán hạn chế rủi ro,… Các hình thức liên doanh, hợp tác khác kể đến liên doanh nghiên cứu phát triển, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo Chiến lược sử dụng dự án hứa hẹn tỷ suất lợi nhuận cao đòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác cao mà doanh nghiệp đáp ứng được; doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn cạnh tranh; phân tán rủi ro - 15 - (đặc biệt trường hợp liên doanh doanh nghiệp nước doanh nghiệp nước ngoài); triển khai, giới thiệu công nghệ – Thu hẹp hoạt động: chiến lược doanh nghiệp sử dụng hoàn cảnh doanh số lợi nhuận sụt giảm nhiều phận hoạt động hiệu Các biện pháp doanh nghiệp sử dụng để thu hẹp hoạt động thực tiễn kể đến kiểm soát cắt giảm chi phí, loại bỏ hoạt động kinh doanh không sinh lời, tự động hoá quy trình,… Chiến lược sử dụng doanh nghiệp có lực cạnh tranh ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển nhanh, thiếu kiểm soát hiệu nên cần phải tái cấu lại hoạt động – Cắt bỏ bớt hoạt động: xem chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động phần chiến lược thu hẹp hoạt động Chiến lược nhằm vào việc bán phần doanh nghiệp để loại bỏ ngành kinh doanh lãi không phù hợp với hoạt động khác doanh nghiệp Chiến lược sử dụng doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động trình cải tiến bị thất bại, không thực mục tiêu đề ra; doanh nghiệp xác định ngành kinh doanh hay phận kinh doanh chủ yếu phải theo đuổi nên cắt bỏ hoạt động ngành phận kinh doanh hiệu quả; doanh nghiệp cần vốn gấp mà huy động từ nguồn khác – Thanh lý: việc chấp nhận thất bại thông qua hình thức bán tất tài sản doanh nghiệp theo giá trị thực chúng nhằm mục đích chấm dứt tình trạng thua lỗ kéo dài cải thiện Chiến lược sử dụng hai chiến lược thu hẹp hoạt động cắt bỏ bớt hoạt động không phát huy hiệu quả; doanh nghiệp đến phá sản – Chiến lược tổng hợp: hình thức kết hợp hai hay nhiều chiến lược vừa nêu Trong điều kiện nguồn nhân vật lực doanh nghiệp bị hạn chế, việc theo đuổi lúc hai hay nhiều chiến lược gây khó khăn cho doanh nghiệp nguồn lực bị phân tán cho việc theo đuổi mục tiêu khác Mặt - 16 - khác, lúc doanh nghiệp phân tán nguồn lực cho mục tiêu khác lúc thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên Quản trị chiến lược bao gồm nhiều giai đoạn khác xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược đánh giá chiến lược Tuy vậy, giới hạn đề tài, người viết tập trung làm rõ nội dung có liên quan đến giai đoạn xây dựng chiến lược 1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh Mọi doanh nghiệp phải xác định mục tiêu hoạt động hay nói khác doanh nghiệp phải mục đích tồn Một mục tiêu kinh doanh tốt thiết phải xây dựng thông qua trình làm việc nghiêm túc cách lấy ý kiến tập thể doanh nghiệp Ngoài ra, mục tiêu kinh doanh tốt mục tiêu xác định nội dung khách hàng mục tiêu doanh nghiệp, dịch vụ sản phẩm doanh nghiệp, thị trường mục tiêu, công nghệ ứng dụng vào trình sản xuất kinh doanh, quan tâm doanh nghiệp khả sinh lợi, triết lý hoạt động doanh nghiệp, doanh nghiệp tự đánh giá lực cạnh tranh mình, mối quan tâm doanh nghiệp vấn đề chung xã hội, mối quan tâm doanh nghiệp nguồn nhân lực 1.2.2 Phân tích môi trường bên Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau xác định mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá sức ảnh hưởng nhân tố thuộc môi trường bên đến việc thực mục tiêu kinh doanh Các đặc điểm cần lưu ý phân tích môi trường bên ngoài: – Tầm ảnh hưởng yếu tố sâu rộng, lâu dài đến doanh nghiệp doanh nghiệp kiểm soát yếu tố thuộc môi trường – Mức độ tác động chiều hướng tác động khác ngành doanh nghiệp - 17 - – Một thay đổi môi trường bên hoàn toàn có khả ảnh hưởng đến yếu tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp – Mỗi yếu tố môi trường bên tác động trực tiếp đến doanh nghiệp hay tác động gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mối liên kết với yếu tố thuộc môi trường bên khác 1.2.2.1Yếu tố kinh tế Các yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô nơi doanh nghiệp hoạt động hay chí quốc gia khác giới tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá,… có tầm ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến lược khả thực mục tiêu kinh doanh đề doanh nghiệp 1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội Môi trường văn hoá xã hội bao gồm chuẩn mực giá trị chấp nhận rộng rãi khu vực địa lý, quốc gia hay văn hoá cụ thể Thông thường, biến động yếu tố văn hoá-xã hội thường xảy chậm so với yếu tố khác đánh giá yếu tố chịu ảnh hưởng yếu tố thuộc môi trường bên 1.2.2.3Yếu tố trị-pháp luật Yếu tố bao gồm quan điểm, đường lối, sách, hệ thống pháp luật hành, xu hướng trị ngoại giao phủ nước sở lẫn phủ khác Một thay đổi nhóm yếu tố hoàn toàn có khả đem đến cho doanh nghiệp hội vàng có khả đem đến thách thức trở ngại to lớn cho việc thực mục tiêu kinh doanh đề ra, đặc biệt doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực ngoại thương 1.2.2.4Yếu tố công nghệ Trong thời đại khoa học kỹ thuật, nhìn nhận yếu tố công nghệ yếu tố động hay nói khác yếu tố có tính ổn định thấp số yếu tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh xây dựng phải tính đến tốc độ phát triển vũ bão - 18 - công nghệ đồng thời phải nhìn nhận công nghệ công cụ mũi nhọn giúp doanh nghiệp thực mục tiêu kinh doanh dài hạn đề 1.2.2.5 Yếu tố cạnh tranh Xét góc độ lợi ích công cộng, cạnh tranh nguồn động lực phát triển xã hội Tuy vậy, cạnh tranh lại yếu tố khó chịu thuộc môi trường bên mà doanh nghiệp phải đối phó ngày Để quản trị tốt yếu tố cạnh tranh, chiến lược gia thường phân loại đối thủ cạnh tranh theo tiêu thức khác phân loại theo mức độ ảnh hưởng, phân loại theo tính chất cạnh tranh hay phân loại theo thời gian,… Tuy vậy, cho dù vận dụng tiêu thức phân loại mục đích chiến lược gia phải nhận diện thấu hiểu đối thủ cạnh tranh để làm sở cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp 1.2.3 Phân tích môi trường bên Mỗi doanh nghiệp có điểm mạnh điểm yếu riêng phụ thuộc vào đặc trưng riêng có doanh nghiệp Quá trình nhìn nhận, phân tích điểm mạnh điểm yếu giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá xác chất lượng số lượng nguồn nhân vật lực doanh nghiệp sở hữu để có kế hoạch huy động, phân phối sử dụng hợp lý nguồn lực cho việc thực thi mục tiêu kinh doanh đề 1.2.3.1 Quản lý Hoạch định liên quan đến công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề chiến lược lựa chọn chiến lược phù hợp Nó tảng trình hình thành chiến lược đồng thời kim nam cho việc thực đánh giá chiến lược Tổ chức hiểu trình phân chia công việc thành phận hợp lý bố trí nguồn lực vào vị trí định qua việc xác định mối quan hệ nhiệm vụ quyền hạn để hợp tác hiệu Kiểm soát (kiểm tra) chức sau quản trị tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược toàn trình quản trị chiến lược - 19 - Thúc đẩy trình điều hành vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật mà qua nhà quản trị tác động lên nhân viên để đạt mục tiêu đề 1.2.3.2Marketing Marketing mô tả trình xác định, dự báo, thiết lập thỏa mãn nhu cầu mong muốn người tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ Nói có nghĩa toàn công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh nghiên cứu thân công ty có liên quan đến Marketing Hay nói khác đi, công tác Marketing tổ chức tốt đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều khả hội để thực thành công chiến lược kinh doanh đề 1.2.3.3Tài chính-Kế toán Yếu tố tài thể qua số tài coi phương pháp đánh giá vị cạnh tranh tốt doanh nghiệp đồng thời điều kiện, sở đưa đến định đầu tư nhà đầu tư Các số tài mặt thể mức độ sẵn sàng sức mạnh tài doanh nghiệp dự án đầu tư lớn chiến lược kinh doanh, mặt khác dấu hiệu làm chùn bước, làm nản lòng đối thủ cạnh tranh tương lai muốn xâm nhập ngành kinh doanh 1.2.3.4 Hệ thống thông tin Thông tin đóng vai trò quan trọng toàn khâu quản trị chiến lược Ở giai đoạn quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia vào với tư cách sở cho định quản trị Việc nghiên cứu thông tin không cần thiết cấp quản trị chiến lược mà phần công việc mang tính bắt buộc toàn thể nhân viên doanh nghiệp Chính nội dung đặt yêu cầu thiết việc phải tổ chức quản lý trình thu thập, xử lý, phân tích trao đổi thông tin nội doanh nghiệp cho thật khoa học 1.2.3.5 Kiểm soát nội - 20 - Kiểm soát nội liên quan đến tất yếu tố nội doanh nghiệp để làm sở cho việc xác định điểm mạnh, điểm yếu Để kiểm soát nội bộ, nhà quản trị thường đưa bảng câu hỏi liên quan đến yếu tố thuộc lĩnh vực quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn kho, lực lượng lao động,… 1.2.6 Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược 1.2.4.1Giai đoạn nhập liệu – Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài: để đánh giá yếu tố bên có ảnh hưởng đến doanh nghiệp nào, người ta sử dụng công cụ ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận xây dựng qua bước chủ yếu sau: Doanh nghiệp liệt kê yếu tố thuộc môi trường bên đóng vai trò định thành công doanh nghiệp Ấn định tầm quan trọng yếu tố cách phân loại từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tổng số mức phân loại ấn định cho yếu tố phải 1,00 Nhà quản trị đánh giá khả phản ứng doanh nghiệp yếu tố liệt kê theo thang điểm từ đến 4, điểm thể khả phản ứng doanh nghiệp tốt điểm thể phản ứng ít, chậm chạp Nhân mức độ quan trọng yếu tố với số điểm đánh giá để xác định số điểm cho tổ chức Cộng tất điểm cho yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng cộng doanh nghiệp Số đỉểm quan trọng tổng cộng tối đa 4,00 thấp 1,00 Tổng số điểm trung bình 2,50 Tổng số điểm quan trọng thấp 2,50 cho thấy công ty phản ứng với thay đổi từ môi trường bên trái lại, số điểm quan trọng tổng cộng cao 2,50 cho thấy công ty nhạy bén trước môi trường kinh doanh – Ma trận đánh giá yếu tố bên trong: ma trận xây dựng nhằm nhận định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp Quy trình lập ma trận gần giống [...]... định Đánh giá chi n lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là cơ sở để xây dựng chi n lược kinh doanh hiện tại, đo lường thành tích của chi n lược hiện tại đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh, nếu cần 1.1.2.2Lợi ích của quản trị chi n lược – Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó... lúc thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên Quản trị chi n lược bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau như xây dựng chi n lược, thực thi chi n lược và đánh giá chi n lược Tuy vậy, trong giới hạn của đề tài, người viết chỉ tập trung làm rõ các nội dung có liên quan đến giai đoạn xây dựng chi n lược 1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHI N LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh Mọi doanh nghiệp đều phải xác... những sản phẩm hiện có – Thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,… chi n lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại một thị trường hiện có xác định Chi n lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với... tự động hoá các quy trình,… Chi n lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chi n lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt động – Cắt bỏ bớt hoạt động: có thể xem chi n lược cắt bỏ bớt hoạt động là một phần của chi n lược thu hẹp hoạt động Chi n lược này nhằm vào việc bán đi một phần của... bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia vào quá trình quản trị chi n lược của doanh nghiệp Các giai đoạn của quản trị chi n lược bao gồm như sau: – Xây dựng chi n lược: giai đoạn này bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả năng ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện các... thiết lập mục tiêu, đề ra các chi n lược và lựa chọn chi n lược phù hợp Nó là nền tảng của quá trình hình thành một chi n lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chi n lược Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp lý và bố trí các nguồn lực vào từng mỗi vị trí nhất định qua việc xác định mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn để hợp tác hiệu... các nhiệm vụ kinh doanh đã đặt ra – Thực thi chi n lược: giai đoạn này bao gồm các nội dung thiết lập các mục tiêu trong ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng các chính sách để thực hiện mục tiêu ngắn hạn và các quyết định có liên quan đến việc phân bổ những nguồn lực sẵn có một cách hợp lý – Đánh giá chi n lược: trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì chi n lược kinh doanh buộc phải có những... cao và tình hình cạnh tranh gay gắt - 14 - 1.1.3.3Các chi n lược mở rộng hoạt động: là các chi n lược được doanh nghiệp sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động – Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chi n lược bổ sung vào danh mục các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến nhau Chi n lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn. .. là đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý – Phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm đã được cải tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có Chi n lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm đang ở giai đoạn cuối trong vòng đời sản phẩm);... kỳ một nguồn nào khác – Thanh lý: là việc chấp nhận thất bại thông qua hình thức bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp theo giá trị thực của chúng nhằm mục đích chấm dứt tình trạng thua lỗ kéo dài không thể cải thiện Chi n lược này được sử dụng khi cả hai chi n lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không phát huy hiệu quả; doanh nghiệp đi đến sự phá sản – Chi n lược tổng hợp: là hình