Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2015 của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM
MỤC LỤC
Lợi ích của quản trị chiến lược
– Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất tác động của các thay đổi tiêu cực và phát huy tối đa lợi thế có được từ các thay đổi tích cực. – Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình.
Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn
Các biện pháp doanh nghiệp sử dụng để thu hẹp hoạt động trong thực tiễn có thể kể đến là kiểm soát và cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt động kinh doanh không sinh lời, tự động hoá các quy trình,… Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt động. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động nhưng quá trình cải tiến bị thất bại, không thực hiện được mục tiêu đã đề ra; doanh nghiệp đã xác định ngành kinh doanh hay bộ phận kinh doanh chủ yếu mình phải theo đuổi nên cắt bỏ hoạt động của các ngành hoặc các bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần vốn gấp mà không thể huy động được từ bất kỳ một nguồn nào khác.
NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .1 Xác định mục tiêu kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài
Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương. Để có thể quản trị tốt yếu tố cạnh tranh, chiến lược gia thường phân loại đối thủ cạnh tranh theo các tiêu thức khác nhau như phân loại theo mức độ ảnh hưởng, phân loại theo tính chất cạnh tranh hay phân loại theo thời gian,… Tuy vậy, cho dù vận dụng tiêu thức phân loại nào đi nữa thì mục đích của chiến lược gia là phải nhận diện được và thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình để làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp.
Phân tích môi trường bên trong
Nói như vậy có nghĩa rằng toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính bản thân công ty đều có liên quan đến Marketing. Các chỉ số tài chính này một mặt thể hiện mức độ sẵn sàng và sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp đối với các dự án đầu tư lớn trong chiến lược kinh doanh, mặt khác là dấu hiệu làm chùn bước, làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai muốn xâm nhập ngành kinh doanh.
Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược 1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu
Do đó, khi hoạch định và tổ chức triển khai chiến lược, nhà quản trị không thể phụ thuộc hoàn toàn vào các giá trị văn hoá sẵn có mà cần có kế hoạch thay đổi và định hình các giá trị văn hoá này theo chiều hướng hỗ trợ cho các chiến lược kinh doanh sắp được triển khai. Yếu tố chính trị trong tổ chức được xem xét dưới góc độ như là các liên minh cá nhân để tạo thành một sức mạnh hoạt động vì mục đích tiêu cực, sự thiên vị cá nhân, tham vọng nghề nghiệp,… tạo nên những lực cản cho việc đưa ra các quyết định có liên quan đến chiến lược.
BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mại
Với quan điểm này, khi hoạch định một chiến lược kinh doanh cụ thể, bộ phận tham mưu chiến lược thường đặt ra các câu hỏi liên quan đến chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách chiêu thị và sự phối kết hợp các chính sách này phải như thế nào để có thể đảm bảo cho sự thành công của chiến lược kinh doanh. Thật vậy, mặc dù được tổ chức thành 07 khối kinh doanh riêng biệt và Ban chiến lược của Ngân hàng là một ban độc lập với 07 khối kinh doanh trên nhưng ngay ở mỗi khối kinh doanh đều có những chuyên viên phụ trách công tác nghiên cứu định hướng chiến lược phát triển, nghiên cứu thị trường cho khối mình.
Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại
Như đã trình bày ở trên, các quyết định chiến lược thường chịu nhiều ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hoá, chính trị trong tổ chức nên hàng loạt các ma trận mang tính định lượng được xây dựng nhằm mục đính nâng cao tính đúng đắn, chính xác của các quyết định hình thành chiến lược. Vấn đề thứ hai chúng tôi đúc kết được là chiến lược kinh doanh là định hướng phát triển chung nhất của doanh nghiệp và để thực hiện thành công chiến lược này thì doanh nghiệp nên cụ thể hoá thành các chiến lược bộ phận như chiến lược Marketing, chiến lược cho từng mỗi lĩnh vực kinh doanh,.
GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM .1 Giới thiệu chung
Đánh giá chiến lược hiện tại
Như vậy, mặc dù vẫn duy trì được vị thế dẫn đầu trong toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đồng thời cũng được đánh giá khá cao về năng lực cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM nhưng dường như vị thế cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM thiếu cơ sở vững chắc và chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Thực tế cho thấy, đội ngũ Ban lãnh đạo cấp cao của Chi nhánh gồm 01 Giám đốc và 03 Phó Giám đốc (số liệu đến 31/12/2005) dành phần lớn thời gian để giải quyết sự vụ và do đó không còn thời gian cần thiết để tập trung vạch ra đường hướng chiến lược kinh doanh và nếu có thì cũng mang tính hình thức, thiếu cơ sở khoa học.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH .1 Phân tích môi trường bên ngoài
Yếu tố kinh tế
Hoạt động đầu tư trực tiếp nước ngoài mà đặc biệt là các dự án 100% vốn đầu tư nước ngoài mở ra cho các ngân hàng thương mại cơ hội khai thác thị trường tiềm năng mới nhưng đồng thời cũng buộc các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện sản phẩm dịch vụ vì các doanh nghiệp nước ngoài này yêu cầu rất cao về chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng. Như vậy, xu thế tự do hoá tài chính buộc các ngân hàng thương mại Việt Nam phải thực hiện các công cuộc cải tổ hoạt động, lành mạnh hoá tài chính và đặc biệt là tạo cơ hội cho các ngân hàng trong nước có cơ hội cọ xát, học tập kinh nghiệm, nâng cao trình độ quản lý ngân hàng sao cho gần với các chuẩn mực quốc tế.
Yếu tố chính trị, luật pháp
Ý thức được vấn đề này, các ngân hàng thương mại đã đầu tư tài chính cho việc triển khai ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý dữ liệu, xử lý tự động các thao tác nghiệp vụ, truy xuất thông tin tức thời phục vụ công tác điều hành quản trị và đặc biệt nhất là bổ sung hàng loạt các tiện ích mới cho các sản phẩm hiện có,… Tuy nhiên, do tiềm lực tài chính có hạn, phần lớn các ngân hàng thương mại Việt Nam đầu tư cho lĩnh vực công nghệ chưa triệt để. Như vậy, trong vài năm sắp tới, nhóm chi nhánh các ngân hàng nước ngoài này được nhìn nhận như là một thế lực cạnh tranh mới với công nghệ hiện đại bậc nhất, kinh nghiệm quản lý tiên tiến, mạng lưới hoạt động phủ rộng toàn cầu,… Khi được hỏi về các mối đe dọa do các ngân hàng nước ngoài đem lại, 84% trả lời do ngân hàng nước ngoài có các dịch vụ đa dạng và hoàn hảo, 83% trả lời do ngân hàng nước ngoài có vốn lớn, 65% trả lời do ngân hàng nước ngoài có đội ngũ nhân sự mạnh và tinh thông nghiệp vụ, 44% trả lời do ngân hàng nước ngoài có mạng lưới hoạt động toàn cầu (PGS.TS Phạm Văn Năng, PGS.TS Trần Hoàng Ngân, TS Trương Quang Thông – Ngân hàng TMCP TPHCM nhìn lại một chặng đường – NXB Đại học Quốc gia TPHCM).
MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .1 Tầm nhìn chiến lược
Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh
Nhờ quá trình tái lập này, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM sẽ dễ dàng kiểm soát được toàn bộ hoạt động kinh doanh, giảm thiểu tối đa rủi ro, giảm thiểu chi phí một cách hợp lý và thông qua đó không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. – Cơ cấu lại đối tượng khách hàng, chuyển dịch dần từ nền khách hàng là các doanh nghiệp nhà nước chuyên doanh lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản sang đối tượng khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa và nhỏ, các doanh nghiệp chuyên doanh xuất nhập khẩu để đảm bảo sự phát triển an toàn, bền vững và hiệu quả.
CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
– Lành mạnh hoá tình hình tài chính thông qua quá trình tận thu hồi nợ xấu và lãi treo; tích cực trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro để xử lý các khoản nợ khó đòi có khả năng mất vốn,…. – Xây dựng tinh thần, thái độ tích cực làm việc cho toàn thể các cấp Ban lãnh đạo lẫn cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM bằng giải pháp tài chính kết hợp nhuần nhuyễn với các giải pháp động lực khác.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .1 Xác định mục tiêu kinh doanh
Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn
9 Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào tận dụng các thế mạnh vốn có như kinh nghiệm quản lý của cấp lãnh đạo, tiềm lực tài chính ổn định,… để tập trung triển khai các hoạt động xúc tiến, quảng bá,… nhằm tạo ấn tượng tốt về thương hiệu trong các đối tượng khách hàng mục tiêu đồng thời có tác dụng thúc đẩy gia tăng thị phần. – Chiến lược tận dụng được cơ hội và hạn chế được các thách thức do môi trường bên ngoài đem lại: một trong những thách thức lớn nhất mà các ngân hàng thương mại nước ngoài đem lại chính là khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến vào các sản phẩm dịch vụ và kinh nghiệp quản lý.
KIẾN NGHỊ
Đối với Quốc hội, Chính phủ
Theo các cam kết mở cửa thị trường dịch vụ tài chính ngân hàng được quy định tại các hiệp định thương mại song phương và đa phương mà Việt Nam ký kết, các ngân hàng nước ngoài được phép thực hiện gần như hầu hết các phân ngành dịch vụ có liên quan đến tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, đến hiện nay vẫn có nhiều các tổ chức khác hoạt động chuyên doanh trong lĩnh vực ngân hàng nhưng vẫn chưa được Ngân hàng Nhà nước cấp phép hoạt động và chịu sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước như đối với các ngân hàng thương mại.
Đối với Ngân hàng Nhà nước
Sau gần 50 năm hoạt động, tính đến cuối năm 2005, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã có một hệ thống mạng lưới gồm 112 Chi nhánh cấp 1 và các công ty thành viên trực thuộc hoạt động trên khắp mọi miền tổ quốc với các điều kiện tự nhiên-kinh tế-xã hội khác nhau và hiệu quả hoạt động của từng mỗi đơn vị cũng khác hẳn nhau. Đối với nội dung này, chúng tôi kiến nghị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam hoàn thiện cơ chế khoán tài chính về cho các đơn vị thành viên theo hướng phản ánh chính xác điều kiện môi trường kinh doanh, năng suất lao động, đóng góp về lợi nhuận của từng mỗi đơn vị vào kết quả hoạt động kinh doanh chung của toàn hệ thống và tuyệt đối chấm dứt tình trạng cào bằng, bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập.