III. Đánh giá chung về quá trình xây dựng phơng án sản xuất kinh doanh của công ty
3. Truyền đạt chiến lợc kinh doanh đã đợc xây dựng tới các thành viên của Công ty
viên của Công ty
Thực chất của công tác truyền đạt chiến lợc kinh doanh đã đợc xây dựng chính là tổ chức thực hiện chiến lợc. Đó là việc chuyển từ giai đoạn xây dựng chiến lợc sang giai đoạn thực hiện chiến lợc, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những ngời xây dựng chiến lợc cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Mặc dù hai giai đoạn này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nhng công tác tổ chức thực hiện chiến lợc vẫn có những đặc thù khác hẳn và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn này cũng khac so với giai đoạn thực hiện chiến lợc. Nếu quá trình xây dựng chiến lợc là một quá trình tri thức và đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt và cần sự hợp tác của một số ít cán bộ tham mu thì tổ chức thực hiện chiến l- ợc lại là một quá trình hoạt động rất linh hoạt đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ quản trị viên với những kỹ năng lãnh đạo và khả năng khuyến khích động viên của mọi ngời cùng tham gia. Sự chuyển giao này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu quản trị viên và nhân viên hiểu đợc chiến lợc, cảm nhận mình là một bộ phận quan trọng trong đó và thông qua việc tham gia vào các hoạt động thực hiện chiến lợc thì họ trở nên gắn bó và có trách nhiệm với sự thành công của doanh nghiệp. Sự thành công của việc tổ chức thực hiện chiến lợc tập trung vào khả năng thúc đẩy động viên mọi ngời tham gia vào quá trình thực hiện chiến lợc. Bởi vì các hoạt động thực hiện chiến lợc đều ảnh hởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong doanh nghiệp. Mọi bộ phận và các phòng ban phải xác định rõ những công việc cần làm để thực hiện phần việc của mình trong quá trình thực hiện chiến lợc của doanh nghiệp và làm thế nào để thực hiện một cách tốt nhất.
Các chiến lợc lợc đợc truyền đạt tới các thành viên trong Công ty là các chiến lợc ngắn hạn hoặc là những công việc cụ thể nhng các mục tiêu ngắn hạn đó đều nhằm mục đích đạt đợc mục tiêu chiến lợc của toàn Công ty.
3.2.Phơng thức tiến hành
Tiến hành thông qua các công tác chủ yếu sau:
-Thứ nhất : Là cần phải thiết lập đợc mục tiêu hàng năm cho Công ty. Mục tiêu này chính là cái cụ thể của chiến lợc kinh doanh trong dài hạn. Mục tiêu chiến lợc chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện. Mục đích của việc xác định các mục tiêu hàng năm có thể tóm lợc nh những hớng dẫn cho hành động, nó chỉ đạo và hớng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong Công ty. Các mục tiêu hàng năm nên đo lờng đợc phù hợp, có tính thách thức, rõ ràng đợc phổ biến trong tổ chức xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thởng phạt tơng xứng.
-Thứ hai : Là cần thiết lập các chính sách hớng dẫn việc thực hiện chiến l- ợc. Chính sách là những công cụ thực thi chiến lợc, các chính sách đặt ra những phạm vi quy chế ép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có
thể thực hiện thởng phạt cho hành vi c xử, chúng làm rõ những gì có thể và không có thể làm khi theo đuổi các mục tiêu.
-Thứ ba: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lợc của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các chiến lợc đề ra phụ thuộc phấn lớn vào sự cam kết của toàn bộ cán bộ nhân viên từ quản trị viên cấp cao đến nhân viên. Có nh vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lợc và đảm bảo nguồn lực có chất lợng cao nhng vẫn có thể khắc phục các thiếu hụt nhỏ. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu đợc cách tốt nhất để đạt đợc những mục tiêu đề ra. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phơng pháp quản lý, khuyến khích động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng say.
-Thứ t : Ban lãnh đạo Công ty cần phải tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng nh mục đích của Công ty . Thái độ nh vậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của đội ngũ nhân viên để đề ra các thay đổi thích hợp. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và các công việc của chính mình về việc thực hiện chiến lợc và có thể đề xuất các biện pháp để thực hiện tốt hơn.
-Thứ năm: Cần phải đảm bảo và phân bổ nguồn lực vấn đề quan trọng trong truyền đạt và tổ chức thực hiện chiến lợc là làm sao phải đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lợc của Công ty. Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong tổ chức thực hiện chiến lợc, thông thờng các doanh nghiệp phân bổ các hoạt động của doanh nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản lý mang nặng yếu tố chính trị.
Trong việc tổ chức thực hiện thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thờng tập trung chủ yếu vào phân bổ nguồn vốn. Đảm bảo và phân bổ nguồn vốn th- ờng đợc căn cứ vào chiến lợc cấp Công ty và đảm bảo phân bổ vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải đảm bảo đợc những vấn đề sau:
+ Cần phải xem xét lại định hớng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các khoản chi đã hợp lý cha, có thể giúp Công ty hoàn thành công việc mà chiến lợc kinh doanh đặt ra cha.
+ Phân tích nhu cầu về vốn nh vốn lu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét vấn đề phân phối thu nhập. Đồng thời lập ngân sách về vốn .
+ Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực thi chiến l- ợc của doanh nghiệp. Cơ cấu tài chính có ảnh hởng đến mức độ hấp dẫn và mức chi phí huy động nguồn vốn cho thực hiện chiến lợc và sẽ ảnh hởng tới mức lợi nhuận. Nhng cơ cấu tài chính cũng bị ảnh hởng của các mục tiêu và chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn vốn phải căn cứ vào mục tiêu và chiến lợc cụ thể.
-Thứ sáu: Cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lợc. Để thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi đợc các chiến lợc của mình có hiệu quả nhất. Vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức thể hiện trên hai khía cạnh:
+ Điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lợc một cách có hiệu quả nhất nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
+ Khuyến khích động viên các nhân viên và đa ra một cơ chế khuyến khích động viên cho các nhân viên học phơng pháp làm việc mới.
Cơ cấu tổ chức định hớng mà các nhân viên ứng xử và quy định sẽ hoạt động nh thế nào trong vị trí của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý cho phép doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và thuận lợi trong tổ chức thực hiện chiến lợc.
- Thứ bảy : Trong quá trình chuyền đạt và triển khai chiến lợc Công ty cần có sự dự báo mâu thuẩn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh nghiệp. Bởi vì nhân viên sẽ nghĩ rằng đây là sự thay đổi, nhiều thái độ khác nhau. Vì vậy ban lãnh đạo có thể trù tính đợc mức độ phản đối với một thay đổi nào đó nhờ sử dụng phơng pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau nhất là phơng pháp lắng nghe. Sau đó tìm mọi cách để giảm bớt sự phản đối trớc khi đa ra thay đổi và kêu gọi nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đa ra thực hiện thay đổi cụ thể tạo ra không khí thuận lợi thực thi chiến lợc kinh doanh. Kêu gọi sự giúp đỡ của nhân viên làm cho họ phấn khởi nghĩ rằng mình có tham gia thực hiện quyết định thay đổi. Mặt khác cần đổi mới phong cách lãnh đạo để thu hút đợc sự tham gia của nhiều ngời.
- Thứ tám : Cần đa ra các kế hoạch hoạt động nhằm bổ sung cho việc truyền đạt chiến lợc kinh doanh. Nội dung chủ yếu của việc xây dựng kế hoạch hoạt động là đề ra nội dung cụ thể những công việc và các biện pháp hoặc các b- ớc cần tiến hành để thực hiện một nhiệm vụ hoặc một mục tiêu nào đó. Việc đa ra kế hoạch hoạt động phải xác định rõ những mục tiêu cần đạt đợc trong từng khoảng thời gian ngắn và các mục tiêu này đợc cụ thể hóa từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Kế hoạch này phải đợc xác định rõ cho từng đơn vị trong doanh nghiệp. Tiến hành phân công ngời chịu trách ở từng khâu trong từng công việc và quy định rõ ràng cơ chế điều hành và trách nhiệm cá nhân.
3.3. Điều kiện cần của biện pháp
Để truyền đạt và tổ chức thực hiện thành công chiến lợc đã đợc xây dựng thì cần phải có các điều kiện sau:
+ Mục tiêu chiến lợc và các kế hoạch triển khai thực hiện đợc phổ biến và quán triệt đến tất cả những nhân viên tham gia .
+ Kế hoạch triển khai thực hiện phải đợc xác định rõ ràng .
+ Phải thu hút đợc sự tham gia đầy đủ nhiệt tình của đông đảo đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn doanh nghiệp.
+ Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lợc.
+ Cần phải xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và hệ thống kiểm soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lợc.
+ Cần phải xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hoạt động bổ trợ trong quá trình truyền đạt và tổ chức thực thi chiến lợc.
3.4. Hiệu quả của biện pháp
Việc truyền đạt thành công chiến lợc kinh doanh đã đợc xây dựng tới các phòng, ban, các bộ phận và toàn thể nhân viên sẽ tạo ra cho mỗi ngời những nhận thức hết sức quan trọng. Một khi mọi ngời trong doanh nghiệp hiều rằng doanh nghiệp đang làm gì và tại sao lại nh vậy và họ cảm thấy rằng minh nh là một phần của doanh nghiệp và họ sẽ tự cam kết ủng hộ. Mặt khác làm cho ngời lao động và Ban Giám đốc sẽ trở nên năng động hơn và họ hiểu, ủng hộ những việc, các mục tiêu và chiến lợc của doanh nghiệp, giúp cho mọi ngời tăng thêm sức lực và nhờ đó họ phát huy hết đợc những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Kết luận
Trong nền kinh tế thị trờng việc tự do kinh doanh đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều. Thị phần của các doanh nghiệp trên thị tr- ờng ngày một nhỏ đi, trong bối cảnh nh vậy chiến lợc kinh doanh có vai trò rất quan trọng nó quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp, nó giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trớc những thay đổi của môi trờng, sử dụng tối u nhất nguồn tài nguyên, nhân tài, vật lực của mình từ đó đa đến lợi nhuận cao trên con đờng kinh doanh.
Hoạch định chiến lợc kinh doanh ngày càng có vị trí quan trọng đến sự thành công của các tổ chức kinh doanh. Với mong muốn đợc nghiên cứu về mặt lý luận cũng nh thực tiễn áp dụng, em đã lựa chọn đề tài: “Phơng hớng và giải pháp để xây dựng và hoàn thiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty xây dựng Ngân hàng”.
Trên cơ sở về chiến lợc kinh doanh đã đợc giảng dạy trên lớp cùng với quá trình tự nghiên cứu, em đã tìm hiểu về công tác hoạch định chiến lợc tại Công ty Xây dựng Ngân hàng. Thông qua việc đánh giá phân tích những đặc điểm kinh doanh của Công ty Xây dựng Ngân hàng trong giai đoạn từ khi thành lập đến nay và do những điều kiện khách quan cho nên kế hoạch kinh doanh đ- ợc xây dựng có tính khả thi cha cao, cha mang tầm vóc của một chiến lợc kinh doanh . Đây chính là nguyên nhân dẫn đến tính bị động trong phản ứng tình huống của hoạt động kinh doanh của Công ty, dẫn đến hiệu quả kinh doanh cha cao. với nội dung nh vậy chuyên đề thực tập này muốn làm sáng tỏ những vấn đề cơ bản sau:
-Hệ thống hoá lý luận cơ bản quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh nói chung, xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh nói riêng, qua đó nêu bật tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh đúng đắn. Đồng thời cũng chỉ ra đợc những công cụ để vận dụng vào việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.
-Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty Xây dựng Ngân hàng qua đó rút ra đợc những thành công, thất bại và nguyên nhân của những tồn tại để có căn cứ cho việc đề xuất những giải pháp cần thiết.
-Vân dụng lý thuyết chiến lợc để xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Xây dựng Ngân hàng
-Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty Xây dựng Ngân hàng.
Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ, thời gian nghiên cứu, thông tin, tài liệu cha đầy đủ, cho nên chuyên đề có nhiều điểm phân tích, đánh giá cha thật xác đáng và chắc hẳn còn nhiều thiếu sót. Bản thân tác giả cũng rất mong đợc sự góp ý của các thầy cô giáo và các bạn để chuyên đề đợc hoàn thiện hơn.
Tài liệu tham khảo Sách.
1, Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp -NXB: Giáo Dục-6/1999
2, “Khái luận về quản trị chiến lợc”-Fredr.Davi –NXB: Thống kê-9/1995 3, CLKD của các nhà doanh nghiệp nổi tiếng Việt Nam và thế giới-Trần Hoàng Kiên-NXB: Thanh niên-1999.
4, CLKD –Phan Thị Nhiệm- NXB: Thống kê-1999
5, CLKD của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng-Đào Duy Huân- NXB:Giáo dục-1996.
6, Chiến lợc và sách lợc kinh doanh – Nguyễn Thị Liên Diệp & Phan Văn Nam-NXB: Thống kê-1994.
7,Chiến lợc và sách lợc kinh doanh-DS Garry, R.A.DanNy-NXB: TPHCM-1994
Tạp chí.
6, Tạp chí Xây dựng – số: 390 tháng 8/2000.- số: 386 tháng 4/2000. 7,Tạp chí kinh tế& dự báo – số: 04, năm: 2001.
8, Thời báo kinh tế Việt nam – số: 56&68, năm: 1996. 9, Thời báo kinh tế Việt nam – số: 27&116, năm: 2000. 10, Tạp chí thơng mại – số 18, năm: 2001