Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

3.1 Tổng quan về công ty cổ phần quốc tế VIETSEA 3.1.1 Giới thiệu về công ty 3.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của công ty 3.2 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty 3.3 Phân tích môi trườ

Phê duyệt của Chương trình Cao học Quản tri Kinh doanh Quốc tế.

NCS.Hà NguyênChủ nhiệm Chương trình

Tôi xác nhận rằng luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của mộtluận văn tốt nghiệp thuộc Chương trình Đào tạo Thạc sỹ Quản trịKinh doanh

Chủ tịch Hội đồng

Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộluận văn này và công nhận luận văn hoàn toàn đáp ứng các tiêuchuẩn của một luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

PG

S.TS Ngô Kim Thanh

Giáo viên hướngdẫn

Các thành viên của Hội đồng(Xếp thứ tự theo bảng chữ cái)

kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cánhân của tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này(ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhântôi

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới giảngviên Ngô Kim Thanh, người đã nhiệt tình hướng dẫn giúp Tôi hoànthành khóa luận tốt nghiệp, Cảm ơn Lãnh đạo, tập thể giáo viên vàcán bộ của khoa HSB – Đại học quốc gia Hà Nội đã tận tình giảngdạy, giúp đỡ, tạo điều kiện cho Tôi hoàn thành khóa học này.

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, cácanh chị em đồng nghiệp tại công ty cổ phần quốc tế VIETSEA và cácthành viên trong lớp IeMBA#09 đã động viên, ủng hộ và cổ vũ đểTôi hoàn thành tốt cả công việc và hoàn thành chương trình học củamình

Chữ kí học viên

Đoàn Hương Sơn

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Tên đề tài

1.2 Lý do chọn đề tài

1.3 Mục đích nghiên cứu

1.4 Phạm vi nghiên cứu

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.6 Ý nghĩa của luận văn

1.7 Những hạn chế của luận văn

1.8 Kết quả dự kiến của luận văn

1.9 Kết cấu của khoá luận

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

2.1 Chiến lược kinh doanh

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

2.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp

2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế.

2.3.2 Phân tích môi trường công nghệ

2.3.3 Phân tích môi trường văn hóa xã hội

2.3.4 Phân tích môi trường quốc tế

2.3.5 Phân tích môi trường chính trị và pháp luật

2.4 Phân tích môi trường ngành theo Michael Porter

2.4.1 Phân tích vai trò của khách hàng

2.4.2 Phân tích vai trò của nhà cung ứng

2.4.3 Phân tích khả năng của đối thủ cạnh tranh

2.4.4 Phân tích khả năng của các đối thủ tiềm ẩn mới

2.4.5 Phân tích khả năng của sản phẩm thay thế

2.5 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

2.5.1 Các yếu tố nguồn lực và quản lí

2.5.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển sản phẩm

2.5.3 Các yếu tố tài chính kế toán

2.5.4 Yếu tố Marketing

2.6 Mô hình tổng hợp phân tích bên trong và bên ngoài-SWOT.

2.6.1 Lý thuyết chung về SWOT

2.6.2 Xác định chiến lược dựa vào SWOT.

2.7 Các chiến lược cạnh tranh chung.

CHƯƠNG II: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIETSEA

3.1 Tổng quan về công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

3.1.1 Giới thiệu về công ty

3.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của công ty

3.2 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty

3.3 Phân tích môi trường cạnh tranh của công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

3.3.1 Môi trường cạnh tranh vĩ mô

3.3.2 Phân tích môi trường ngành

3.3.3 Phân tích môi trường bên trong

3.4 xây dựng chiến lược kinh doanh bằng phương pháp ma trận

3.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài vàcác yếu tố nội bộ của công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

3.4.2 Sử dụng ma trận SWOT để đưa ra các giải pháp kinh doanh

CHƯƠNG III: LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VIETSEA

4.1 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh

4.2 Lộ trình thực hiện các giải pháp để thực thi các chiến lược kinh doanh

4.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn

Kết luận

PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Tên đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần quốc tếVIETSEA giai đoạn 2010 – 2014”

1.2 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã và đangtạo ra những cơ hội, thách thức cho các doanh nghiệp Các công tytrong lĩnh vực du lịch và dịch vụ cũng không nằm ngoài xu hướng

đó Một trong những bất cập chung của các doanh nghiệp du lịch,trong đó có VIETSEA là chưa có chiến được kinh doanh cụ thể chotừng giai đoạn để tận dung tối đa cơ hội, vượt qua thách thức, nhằmnâng cao sức mạnh cạnh tranh, tối đa hóa hiệu quả hoạt động và giatăng giá trị sử dụng cho khách hàng

Trong xu thế phát triển chung của xã hội, con người có nhiều thờigian rảnh rỗi hơn trước,đủ khả năng chi trả những tiêu dùng cá nhân,

và muốn khám phá học hỏi, tiếp nhận sự đa dang của các nền vănhóa Nhu cầu du lịch của con người không chỉ dừng ở mức đơn thuầntham quan nghỉ ngơi,mà còn là sự kết hợp với các hoạt động dã ngoại

nhằm hưởng thụ tối đa sự hoàn hảo trong các sản phẩm du lịch Đặcbiệt với các doanh nghiệp, du lịch không chỉ là khoảng thời gian chonhân viên nghỉ dưỡng, đây còn là cơ hội để tiến hành các hoạt độngvới mục đích xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và tinh thần làm việctập thể.

Công ty cổ phần quốc tế VIETSEA là doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực kinh doanh lữ hành kết hợp với tổ chức sự kiện và TeamBuilding Tuy nhiên VIETSEA vẫn hoạt động theo cơ chế “thuậntiện”, chưa có chiến lược cụ thể, rõ ràng

Chính từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài “ Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần quốc tế VIETSEA giai đoạn 2009 – 2014” làm luận văn tốt nghiệp Vấn đề nghiên cứu có ý

nghĩa vô cùng quan trọng để VIETSEA có một chiến lược kinhdoanh phù hợp, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững

1.3 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm phân tích rõ những tác động từ môi trường kinhdoanh của hoạt động kinh doanh lữ hành kết hợp với hoạt động TeamBuilding

Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, đánh giá điểm mạnh và điểmyếu của công ty.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp đồng thời đưa

ra những giải pháp cần thiết để thực hiện những chiến lược đó nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh cho công ty,giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trường hợp

Phương pháp điều tra: thảo luận nhóm

Cơ sở của nguồn thông tin, số liệu được lấy từ tổng cục du lịch, tổngcục thống kê, sách báo, thư viện, các báo cáo nghiên cứu và nguồn sốliệu của công ty VIETSEA

1.6 Ý nghĩa của luận văn

Nghiên cứu giúp công ty VIETSEA nắm bắt tốt hơn các điểm mạnh

để phát huy, tận dụng tốt nhất các cơ hội, hạn chế tối đa những rủi ro

và đe dọa Nhằm xây dựng công ty phát triển về lữ hành và số một vềTeam Building vào năm 2014

Việc nghiên cứu sẽ cung cấp một bức tranh toàn cảnh về môt trườngkinh doanh của ngành và xu hướng phát triển trong tương lai, từ đóVIETSEA lựa chọn, xây dựng một số chiến lược phù hợp nhằm giúpcông ty khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh bền vững trong thời giantới

1.7 Những hạn chế của luận văn

Đề tài hạn chế về thời gian thực hiện và số liệu phân tích

Luận văn chỉ giới hạn trong lĩnh vực lữ hành và Team Building củacông ty VIETSEA

Nguồn số liệu thu thập cũng chưa đầy đủ số liệu thực tế VIETSEA và

số liệu tham khảo ít

1.8 Kết quả dự kiến của luận văn

Phân tích và thấu hiểu tác động của môi trường kinh doanh và xuhướng phát triển ngành đến hoạt động của công ty cổ phần quốc tếVIETSEA.

Xác định đúng con đường, đúng cách thức để đạt được mục tiêu đã

1.9 Kết cấu của khóa luận

Khóa luận bao gồm Phần mở đầu và 03 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh

doanh cho công ty VIETSEA

Chương 2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VIETSEA Chương 3 Lựa chọn và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh

doanh cho VIETSEA

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH.

2.1.1 Khái niệm về chiến lược.

Chiến lược là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi tổ chức Theo Keneth

L.Andrews (1965) thì “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ

đích và các kế hoạch đạt được mục tiêu đó”.

Bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển không chỉ quantâm đến những kế hoạch tác chiến ngắn hạn mà còn cần quan tâmđến những vấn đề dài hạn nhằm tận dụng thời cơ, giảm thiểu nhữngtác động xấu từ môi trường bên ngoài, phát huy những điểm mạnh vàkhắc phục những điểm yếu của bản thân doanh nghiệp Những tư duynhư vậy được gọi là tư duy chiến lược Như vậy chiến lược cũngchính là bản kế hoạch cho tương lai, trong đó mô tả mô hình hoạtđộng của doanh nghiệp cũng như vẽ ra viễn cảnh tốt đẹp cho doanhnghiệp Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo, khôngthể biết trước

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Hiện nay về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào đượccông nhận là duy nhất đúng về chiến lược kinh doanh Một khái niệmphổ biến được nhiều nhà nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà

quản lý kinh doanh thừa nhận “ Chiến lược kinh doanh là tổng hợp

các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, tài chính, và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất (chất lượng hoạt động kinh doanh”.

Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng, lựa chọn và thực thu dựa trên

cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi doanhnghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình khi xây dựng chiến lược, và cũng đặt doanh nghiệp vào tìnhthế phải xây dựng chiến lược kinh doanh với những chuẩn bị chuđáo

Như vậy, có thể thấy rằng, chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệtquan trọng, nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nó giúpcho nhà quản trị có một cái nhìn dài hạn, là cơ sở để đưa ra nhữngquyết định chính xác kịp thời Đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng

điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương lai để đương đầu, hạn chế

thách thức, khắc phục điểm yếu, giữ vững và nâng cao vị thế của

doanh nghiệp

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 2-1: Xây dựng chiến lược

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

BÊN NGOÀI

Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường ngành

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Chuỗi giá trị Điểm mạnh, điểm yếu

Giám sát đánh giá thực Thi chiến lược

Làm cho bộ máy tổ

chức phù hợp hơn

Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty Chiến lược cạnh tranh Chiến lược chức năng

Thực thi & điều chỉnh chiến lược

(Nguồn: Chiến lược kinh doanh HSB)

Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì

nó cũng phải được tiến hành theo trình tự các bước từ việc phân tích

và dự báo về môi trường kinh doanh cho đến việc xác định các nhiệm

vụ để thực thi, triển khai chiến lược Nếu như ta không tiến hành theomột trình tự thì không thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn vàthích hợp Vì vậy nó phải tuân theo những nguyên tắc nhất định

Bước 1:Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Từ đó phân

tích dự báo về thị trường

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh

doanh theo hai hướng:

- Xác định thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinhdoanh

- Xác định những rủi ro, đe dọa và các cạm bẫy của thị trường đối vớihoạt động kinh doanh

Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty.

- Thực trạng tài chính

- Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động

- Đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năngthích ứng của cơ cấu này trước biến động của môi trường và điềukiện kinh doanh mới.

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công

Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của

những người đứng đầu công ty

Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (được hình

thành trên cơ sở kết quả của các bước 2,4,5) Có thể đưa ra phươngpháp xây dựng: Các công ty trên thế giới áp dụng nhiều phương phápkhác nhau để xây dựng các phương án chiến lược nhưng phương ánphù hợp với điều kiện nước ta nhất là phương pháp ma trận SWOT

Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh

doanh Khi so sánh và đánh giá các phương án chiến lược với nhau

thì chúng ta phải sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn và chỉ tiêu Vàkhi lựa chọn phương án chiến lược để đưa vào áp dụng trong thực tếthì phải căn cứ vào mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược củacông ty.

Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược.

- Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình,phương án kinh doanh, các dự án để thực thi chiến lược

- Xây dựng các chính sách, các giải pháp lớn để triển khai chiến lược

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp 2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế.

Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các doanh nghiệptrong nền kinh tế đó Các nhân tối bao gồm: GDP, tốc độ tăng trưởngkinh tế và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, tỷ lệ lãisuất, tỷ lệ hối đoái, tỷ lệ lạm phát

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mứcsống của các tầng lớp dân cư Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độcao và tương đối ổn định thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp dân

cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua toàn xã hội tăng.

Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn Ngược lại, khinền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồngthời làm tăng các năng lực cạnh tranh, đặc biệt là các ngành đãtrưởng thành Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sảnphẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng cóthể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp những cũng có thể sẽ lànhững nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát cao là mối đedọa với các doanh nghiệp Lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả vàtiền công có thể không làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu

tư trở nên mạo hiểm hơn, dẫn đến các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệttình đầu tư, phát triển sản xuất

2.3.2 Phân tích môi trường công nghệ

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xuhướng xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thếmột phần hoặc toàn bộ những sản phẩm hiện có trên thị trường, làmchu kì sống của sản phẩm dần ngắn lại, các doanh nghiệp phải đối

mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn

mở ra trong tương lai

Bên cạnh đó việc thay đổi công nghệ cũng có thể làm cho phươngthức sản xuất của một doanh nghiệp nhanh chóng bị lạc hậu Do đó,doanh nghiệp phải cân nhắc, lựa chọn một chiến lược phù hợp

2.3.3 Phân tích môi trường văn hóa xã hội.

Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhậnbiết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tốthay đổi chúng có thể tác động đến công ty, như xu hướng nhânchủng học nơi làm việc và gia đình, sở thích tiêu dùng vui chơi giảitrí, chuẩn mực đạo đức xã hội, ảnh hưởng của việc du nhập lối sốngmới, vấn đề lao động nữ Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổihoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết

Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng đòi hỏi các nhàdoanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến chất lượng sản phẩm vàdịch vụ cần đảm bảo

Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hộingày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty Nhân

tố này tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp,nhưng khi nó đã tác động thì rất mạnh mẽ Quy mô dân số như cơ cấudân số, tốc độ tăng dân số và những thay đổi khác về dân số và Chấtlượng dân số, nền giáo dục, kinh nghiệm và kĩ năng Đây cũng là mộtyếu tố cần phải quan tâm khi xây dựng và phát triển doanh nghiệp vìyếu tố then chốt để phát triển vẫn là con người trong tổ chức

2.3.4 Phân tích môi trường quốc tế.

Khu vục hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếucủa mọi doanh nghiệp, mọi nghành và mọi chính phủ phải tính đến.Ngày nay nhiều nhà chiến lược đã goi điều đó dưới cái tên : thế giới

là “ Ngôi nhà chung” trong bối cảnh đó mối trường quốc tế là mộttrường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp.Cũng giống như các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích củaphân tích là phải chỉ ra được cơ hội và đe doạ Nhưng bản chất của cơhội và đe doảơ Phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ítnhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi củamột nước Việt Nam Thực vậy môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn,

cạnh tranh hơn theo quan diểm từ những khác biệt về văn hoá, xãhội , cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế…….

2.3.5 Phân tích môi trường chính trị và pháp luật.

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanhnghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trởngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường baogồm: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổnđịnh về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là

sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng vàhoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định Chẳng hạn luật về bảo

vệ môi trường là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vựckinh doanh sẽ là mối đe dọa, chẳng hạn các công ty sản xuất rượu vàcung cấp rượu cao độ…Quyết định về các loại thuế và các lệ phí cóthể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm pháttriển sản xuất Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưutrí, trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tínhđến

2.4 Phân tích môi trường ngành theo Michael Porter

Một ngành sản xuất dịch vụ cụ thể hay ngành kinh tế kỹ thuật baogồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giốngnhau hoặc tương tự có thể thay thế cho nhau, cùng thỏa mãn nhữngnhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích vàphán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác địnhcác cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp của họ Môi trườngngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhưng tác động trựctiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp, gồm 5 yếu tố cơ bản là khách hàng mua sảnphẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, nhà cung cấp các đầu vào cho sảnxuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thaythế Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi, các nhà quảntrị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện Doanh nghiệpchỉ giành thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữadoanh nghiệp và các thế lực đó

Michael Porter, nhà kinh tế học của Đại học Harvard, đã đưa ranhững vấn đề cốt lõi nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trườngngành Đó là mô hình 5 lực lượng của M.Porter giúp phân tích tìm ra

cơ hội và thách thức.( Sơ đồ 2-2)

Sơ đồ 2-2: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

2.4.1 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanhnghiệp nào Họ có thể là người sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể

là các doanh nghiệp khách có nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp

đó và có khả năng thanh toán Khách hàng đóng một vai trò trung

Đối thủ tiềm năng

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Quyền năng khách hàng

Sản phẩm thay thế

Quyền năng nhà

cung cấp

tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp Họ là ngườimang lợi nhuận cho doanh nghiệp Có thể coi họ là một phần củadoanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng mang đến cho doanhnghiệp một lợi thế lớn Sự trung thành đó thường được hình thànhtrên những mối liên hệ cảm tính mà một doanh nghiệp khác mới xâmnhập khó có thể dỡ bỏ Nhìn chung, đó là kết quả của một chiến lượccạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm thành công, làm thỏa mãn đượcnhu cầu của khách hàng thậm chí hơn cả sự mong muốn của họ Mụctiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm là thông quachất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu mã cũng như giá trịtăng thêm của sản phẩm để kéo độ co dãn của cầu theo giá xuống,nhằm tạo ra một không gian giá tựa độc quyền cho doanh nghiệp.Khi sản phẩm đã được khác biệt hóa sẽ làm tăng vị thế của doanhnghiệp, bởi vì khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang muasản phẩm của nhà cung cấp khác.

Tạo được sản phẩm khác biệt hóa đồng nghĩa với việc tạo nên thịtrường thuộc về người bán (đây là vị thế lý tưởng đối với bất kì mộtdoanh nghiệp nào trên thương trường) Mặt khác khách hàng cũng có

thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm bớt lợi nhuận của doanhnghiệp Thế mạnh thương lượng của khách hàng có được do mộttrong các điều kiện sau: Trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhómkhách hàng lớn nhưng có nhiều người bán tạo ra độc quyền mua.Khách hàng mua một lượng lớn hàng hóa của doanh nghiệp Khikhách hàng mua nhiều họ có thể gây sức ép trong việc thương lượnggiá cả đối với doanh nghiệp Mức độ chuẩn hóa của sản phẩm cao.

Do sản phẩm tương đối đồng nhất nên khách hàng dễ dàng lựa chọnmột nhà cung cấp khác đồng thời ít gây tốn kém trong việc chuyểnđổi này, từ đó sẽ làm tăng vị thế của khách hàng

Khách hàng không thật nhạy cảm đối với chất lượng hàng hóa mua,

họ sẽ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù sản phẩm được coi là cóchất lượng tốt hơn Do vậy cần thiết phải có những biện pháp quảng

bá, tiếp thị, hội thảo, thuyết trình, giới thiệu sản phẩm theo hướngđào tạo cung cấp những thông tin cập nhật về chất lượng trong nước

và quốc tế cho khách hàng Gây dựng lòng tin cho khách hàng là mộtvấn đề đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp cần

có những mối liên hệ sau bán hàng với khách hàng thông qua nhiều

hình thức khác nhau như: Hội nghị khách hàng, nhóm khách hàngtrọng điểm, chăm sóc khách hàng… Tuy nhiên việc coi “khách hàng

là thượng đế” chỉ có nghĩa khi nó mang lại lợi nhuận cho doanhnghiệp

2.4.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung cấp là các cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng đáp ứngcác nguồn đầu vào cho doanh nghiệp như: Nguyên vật liệu, máy mócthiết bị, nhân công, vốn… Tương tự như phân tích khách hàng, bâygiờ chỉ khác là vị trí của doanh nghiệp là khách hàng Doanh nghiệpcần khai thác triệt để những lợi thế của khách hàng đã phân tích ởtrên Các nhà cung cấp cũng có thể gây áp lực mạnh đối với hoạtđộng của doanh nghiệp Nói chung doanh nghiệp cần một nguồncung ứng đầu vào ổn định, giá cả và chất lượng hợp lý để hàng hóacủa mình có khả năng cạnh tranh trên thị trường Cho nên mối quan

hệ với nhà cung cấp thường là mối quan hệ làm ăn hữu hảo và lâudài

Đối với nhà cung ứng vật tư thiết vị máy móc: Trước khi lựa chọnnhà cung ứng chính thức cần phân tích các yếu tố có ý nghĩa quan

trọng đối với doanh nghiệp như uy tín và thành tích của nhà cung cấptrong quá khứ và hiện tại, giá cả và chất lượng hàng hóa, điều kiện vàthời gian đặt hàng cũng như giao hàng, khoảng cách vận chuyểnhàng… cố gắng phát hiện ra các chi tiết có thể giảm chi phí cho cáchđầu vào này của doanh nghiệp.

Với cộng đồng tài chính : Doanh nghiệp cần xác định vị thế của mình

so với các thành viên khác trong cộng đồng Doanh nghiệp cần xemxét lại giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp, khả năng thanh toán và vốnlưu động của mình, các điều kiện cho vay của chủ nợ và khả năngkéo dài ngân khoản cũng như thời hạn cho vay

Với nguồn lao động: Đây cũng là một yếu tố chính yếu trong môitrường cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xem xét khảnăng của mình để có thể thu hút các lao động trẻ có trình độ chuyênmôn năng lực Ở nước ta đây là một lợi thế so sánh lớn vì giá cả nhâncông lao động vào mức thấp nhất thế giới, độ tuổi còn trẻ nên có thểtiếp thu các tri thức mới rất nhanh nhạy và hiệu quả

2.4.3 Phân tích cường độ cạnh tranh của đối thủ

Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa chủ yếu đến sự pháttriển của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn thị trường đã bão hòa

và có những chướng ngại cản trở việc rút lui khỏi thị trường của cácdoanh nghiệp trong ngành Vì vậy, việc phân tích các đối thủ cạnhtranh là hết sức quan trọng Doanh nghiệp phải biết số lượng các đốithủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởngngành kinh doanh, tỷ trọng vốn cố định của các đối thủ cạnh tranh,các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các đối sách mà cácđối thủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ cạnh tranhthay đổi chiến lược như thế nào? Kết quả tài chính và vị trí trên thịtrường cũng như tiềm năng tài chính của họ Nên chọn ra một số đốithủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so sánh với khả năng cạnh tranhcủa mình theo các tiêu thức như : Mẫu mã sản phẩm, khả năng cungcấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, bảo hành, mật độphân phối, giá cả sản phẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, sự thi đuacủa nhân viên bán hàng, chất lượng sản phẩm, tiềm năng phát triển,

sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần Khi đánh giá cần lưu ýrằng những điểm kém hơn vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh

doanh khác nhau và không được gộp tất cả chúng lại thành điểm yếucủa doanh nghiệp Chẳng hạn, sản phẩm rẻ hơn thì không nhất thiếtđòi hỏi chất lượng phải tuyệt hảo Đồng thời xem xét họ có nhận địnhthế nào về đối thủ khác, khả năng thích ứng đối với những thay đổiliên quan đến từng lĩnh vực hoạt động và khả năng chịu đựng của họvới các cuộc cạnh tranh kéo dài Doanh nghiệp cần phải có hồ sơ vềtừng đối thủ cạnh tranh với thông tin hợp pháp và được cập nhậtthường xuyên Việc hiểu biết sâu sắc đối thủ cạnh tranh giúp doanhnghiệp đề ra đối sách thích hợp và các thay đổi chiến lược cần thiết

để đạt được mục tiêu của mình

2.4.4 Phân tích nguy cơ đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanhtrong ngành hoặc có ý định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đedọa trực tiếp đến lợi ích kinh doanh của doanh nghiệp nhưng có khảnăng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đến lợi ích của doanhnghiệp trong tương lai Một vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm làđiểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn mới, ở chỗ họ thường có tiềm năngmạnh về tài chính và công nghệ mới Tuy doanh nghiệp có vị thế

cạnh tranh hơn họ nhưng cũng cần có các biện pháp đối phó như: tạorào cản sự xâm nhập của họ từ bên ngoài: các lợi thế do sản xuất trênquy mô lớn, chi phí chuyển đổi mua hàng của khách hàng cao do việcchuyên biệt hóa sản phẩm, các ưu thế tạo ra giá thành thấp do nguồncung ứng thuận lợi…

Trong trường hợp cần thiết có thể quay trở lại liên kết với đối thủcạnh tranh để bảo vệ thị trường của mình

2.4.5 Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhưng có thểđáp ứng được nhu cầu thị trường như sản phẩm chính Sự tồn tại củasản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng gia tăng lợi nhuận củadoanh nghiệp Nếu như giá của sản phẩm chính tăng lên sẽ làm nhucầu của sản phẩm thay thế tăng lên Sản phẩm thay thế sẽ khống chếgiá của thị trường sản phẩm chính Các sản phẩm thay thế thường làkết quả của các cuộc bùng nổ công nghệ Để tránh tụt hậu trên thịtrường, ngoài việc phân tích các quan hệ về giá của sản phẩm thaythế thì trong chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần quan tâmđầu tư thích đáng nguồn lực của mình cho việc nghiên cứu áp dụng

công nghệ mới, tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn trênthị trường.

2.5 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội

bộ doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh Không doanhnghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt Những điểm mạnh,điểm yếu, cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là nhữngđiểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược.Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh

và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp.Xác định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với cáccông ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh củamình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khảnăng của mình Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanhnghiệp diễn ra trong các hoạt động: Phân tích tài chính, phân tích

nguồn nhân lực và phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, đánhgiá hệ thống marketing.

2.5.1 Các nhân tố nguồn lực và quản lí.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trongquá trình thực hiện chiến lược Nếu không có những con người cókhả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúngthì cũng khó thành công tốt đẹp Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực

có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Để đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trongdoanh nghiệp như thế nào, cần tiến hành các công việc: Xác định sốlượng lao động hiện tại, trình độ nghiệp vụ của các đối tượng laođộng Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ… Dự đoán vềnguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai và cácnguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

2.5.2 Trình độ nghiên cứu phát triển sản phẩm.

Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triểnthường đem lại lợi nhuận rất lớn Đầu tư vào nghiên cứu và phát triểngiúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến được quy trình công nghệ

nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệt trong sảnphẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng nên thế mạnh riêng chomình.

2.5.3 Khả năng về tài chính

Để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanhnghiệp phải có những nguồn vốn nhất định, cần thiết phục vụ cho quátrình từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm Nguồn vốn này cóthể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh nghiệp.Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vốn khác từbên ngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huyđộng từ các chủ đầu tư, các đối tác…Trong quá trình phân tích cầnthực hiện các công việc như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sảnxuất kinh doanh hiện có Khả năng huy động từ các nguồn vốn khácnhau, khả năng tài trợ Phân tích hiệu quả tài chính của hoạt động sảnxuất kinh doanh Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các mốiquan hệ tài chính doanh nghiệp

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp, cầnphân tích một vài chỉ số quan trọng như các chỉ tiêu đánh giá bố trí

cơ cấu nguồn vốn, các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận để biết khả năng sinhlãi, các chỉ tiêu về tình hình tài chính sử dụng nợ,…

Ví dụ: Phân tích mô hình dự báo phá sản của Alman hoặc Tỷ lệ tăngtrường vền vững tối đa của công ty

2.5.4 Trình độ Marketing.

Đánh giá hệ thống marketing của doanh nghiệp thông qua việc phântích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sảnphẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, kênh phân phối, phân tích cơ hội

và trách nhiệm xã hội…Công tác nghiên cứu Marketing phải đảmbảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển củathị trường, đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét những triểnvọng, đánh giá về những người phân phối, các bạn hàng lớn, các đốithủ cạnh tranh, những nhà cung ứng…

Thị trường là rộng lớn và có rất nhiều vấn đề phải quan tâm, như yếu

tố sản phẩm thay thế, chi phí và giá bán, quy mô phân mảng thịtrường mục tiêu và chiến lược; Phong tục tập quán, thói quen tiêudùng của mỗi vùng, những vấn đề chính trị, xã hội

Nhu cầu của khách hàng là luôn vận động, đòi hỏi doanh nghiệp phảiluôn tìm ra chủng loại, sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầucủa họ Khi người tiêu dùng cảm thấy hài lòng, tin tưởng với sảnphẩm và dịch vụ mà mình cung ứng sẽ là một thành công lớn, một ưuđiểm vượt trội của doanh nghiệp so với những đối thủ cạnh tranhtrong ngành.

Các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), các hoạt động quảngcáo có mục tiêu, có lựa chọn(về quy mô,thời điểm phù hợp) sẽ giúpcho khách hàng hiểu biết về doanh nghiệp mình, đồng thời thúc đẩyviệc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

2.6 Phân tích SWOT.

2.6.1 Lý thuyết chung về SWOT.

SWOT là viết tắt của 4 thành phần chính trong phân tích môi trường

và bản thân tổ chức bao gồm: Điểm mạnh và điểm yếu của chínhdoanh nghiệp, những mối đe dọa và cơ hội từ môi trường bên ngoàiliên quan đến chiến lược tương lai của doanh nghiệp Trong đó điểmmạnh là một tài sản, một thuộc tính, hoặc một nguồn lực mà tạo ra lợi

thế lâu bền cho doanh nghiệp và điểm yếu xảy ra khi thiếu hoặckhông có một nguồn lực mà khiến cho doanh nghiệp dễ bị tổn thươngbởi những lợi thế cạnh tranh của đối thủ.

2.6.2 Xác định chiến lược dựa vào SWOT.

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và thách thức của một doanh nghiệp, từ đó xác định chiếnlược kinh doanh phù hợp Chiến lược kinh doanh này sẽ phát huy cácthế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tậndụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trườngbên ngoài

2.7 Các chiến lược cạnh tranh chung.

2.7.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

Để cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổngquát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lượctrọng tâm

Chiến lược chi phí thấp thường được áp dụng đối với các sản phẩm

mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường có quy mô thực sự lớn và

có thể chuẩn hóa, khi nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm cùng loạikhông quá khác biệt hoặc nhu cầu tiêu dùng của xã hội có xu hướng

co giãn theo giá bán sản phẩm

Chiến lược chi phí thấp được cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí, cóthể do doanh nghiệp có được thị phần cao, do mua được giá nguyênliệu rẻ, do thiết bị sản xuất hiện đại Mục tiêu của doanh nghiệp theochiến lược chi phí thấp là phát triển những năng lực mà cho phépdoanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnhtranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyênliệu là vấn đề cốt lõi để đạt mục tiêu này

Ưu điểm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có thể cạnhtranh với đối thủ trong ngành vì có lợi thế về chi phí Doanh nghiệp ít

bị tác động khi các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầugiảm giá Hơn nữa, doanh nghiệp có chi phí thấp thường có thị phầnlớn, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả giá với nhàcung cấp Nếu sản phẩm thay thế vào thị trường, doanh nghiệp có chiphí thấp sẽ giảm giá để duy trì thị trường Cuối cùng là doanh nghiệp

có chi phí thấp cản trở sự gia nhập ngành với các đối thủ tiềm ẩn

Nhược điểm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp là chỉtương đối an toàn cho tới khi nào nó vẫn duy trì được lợi thế chi phícủa mình – và giá cả là chìa khóa để thu hút một cách đáng kể sốlượng khách hàng.

Chiến lượng khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là cung cấp cho khách hàng mộtthứ giá trị mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp Doanh nghiệp sẽgiành được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách tạo ra sảnphẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ - mà khách hàng cho rằng có nhữngđiểm đặc biệt Chiến lược khác biệt hóa sử dụng khi doanh nghiệpnhận thấy những tín hiệu sau:

Khi thị trường nhạy cảm với giá

Nhu cầu của người tiêu dùng có sự khác biệt

Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thịtrường

Khi doanh nghiệp muốn tránh khỏi một cuộc chiến tranh giá cả