Hoàn hiện chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn và đầu tư xây dựng indeco

Do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn vàđầu tư xây dựng Indeco là rất cấp thiết, đặc biệt trong bối cảnh mà thị trường bấtđộng sản đang có những dấu

DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

1 BCG Boston Consulting Group Ma trận BCG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

Hình 1.2 Mô hình PESTN nghiên cứu môi trường vĩ mô 10

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter 12

Hình 1.4 Mô hình ma trận SWOT 17

Hình 1.5 Mô hình ma trận BCG 18

Hình 1.6 Ma trận GE trong mô hình McKinsey 21

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1 Ma trận theo tiêu chí GREAT 23

Công tyPHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sự mở của thị trường cùng với tự do hóa thương mại và hội nhập kinh tếtoàn cầu của Việt Nam sẽ mang đến nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệptrong nước và cũng đem đến không ít những thác thức cho các doanh nghiệp trongnước Khi môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi với sự canh tranh ngày càngkhốc liệt hơn đến từ các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vối tiềm lực về vốn vàkinh nghiệm quản lý

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt các thành phần kinh

tế đều đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoàinước, từ các sản phẩm thay thế, từ các nhà cung cấp và từ khách hàng Công ty cổphần tư vấn và đầu tư xây dựng Indeco cũng không phải là ngoại lệ, phải đối mặtvới sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trường

Không chỉ có vậy, Công ty cổ phần tư vấn và đầu tư xây dựng Indeco cònphải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính trong ngành TV & XD Điều này càngtrở nên khốc liệt hơn trong những năm gần đây khi mà thị trường bất động sản đóngbăng, các diến biến xấu trong thị trường bất động sản càng làm cho môi trường cạnhtranh nội bộ gay gắt hơn bao giờ hết

Do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn vàđầu tư xây dựng Indeco là rất cấp thiết, đặc biệt trong bối cảnh mà thị trường bấtđộng sản đang có những dấu hiệu của sự phục hồi

Nhận thấy tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và triểnkhai chiến lược kinh doanh, trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần tư vấn và

đầu tư xây dựng Indeco em đã tiến hành nghiên cứu đề tài” Hoàn hiện chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn và đầu

tư xây dựng Indeco.”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng của công ty Indeco, chuyên đềxây dựng chiến lược kinh doanh nhằm hoàn thiện và triển khai chiến lược kinhdoanh cho Công ty cổ phần tư vấn và đầu tư xây dựng Indeco giai đoại 2016-2020

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Phân tích đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanhcủa Công ty cổ phần tư vấn và đầu tư xây dựng Indeco giai đoạn 2013 - 2015

Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lượckinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn và đầu tư xây dựng Indeco

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là lý luận về chiến lược kinh doanh vàthưc trạng về xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanhcủa Công ty cổ phần tư vấn và đầu tư xây dựng Indeco

4 Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề

4.1 Phạm vi nội dung

Chuyên đề nghiên cứu xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh củaCông ty cổ phần tư vấn và đầu tư xây dựng Indeco về:

Môi trường kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

4.2 Phạm vi không gian

Nghiên cứu tại Công ty cổ phần tư vấn và đầu tư xây dựng Indeco trongphạm vi thành phố Hà Nội

5 Kết cấu của chuyên đề

Để thực hiện được mục đích của chuyên đề, ngoài lời mở đầu, kết luận, danhmục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3chương:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn và

đầu tư xây dựng Indeco

Chương 3 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn

và đầu tư xây dựng Indeco giai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làmđược, cái gì đối phương không thể làm được

Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ),

“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựachọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiệncác mục tiêu đó” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007)

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương,2007)

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mụctiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạnghóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chitiêu, thanh lý và liên doanh” (Fred David, 2006)

Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnhtranh.(Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007)

1.1.2 Các cấp độ chiến lược

1.1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt độngkinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển

và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồmviệc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanhnghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.

- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thịtrường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:Chiến lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia

và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạtđộng riêng rẽ

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóamột cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đếnviệc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc pháttriển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiếnlược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ

và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạtđộng chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạtđộng chính trị

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng, bộ phận

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp

các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thựchiện một cách hiệu quả.

1.1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng

đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đitrong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường

a Nội dung của chiến lược kinh doanh tổng quát

Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung củatoàn doanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêunhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp.Trong một doanhnghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm….Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau: Khả năngsinh lời; uy tín vị thế của doanh nghiệp; an toàn trong kinh doanh

b Nội dung của các chiến lược kinh doanh bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng

quát

Chiến lược về con người: Trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiếnlược con người là xương sống xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chứcthực thi Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là cótính quyết định nhất trong mọi nguồn lực

Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thịtrường cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào làthị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanhnghiệp Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra – sản phẩm – dịch vụdoanh nghiệp cung cấp và thị trường đầu vào – công nghệ, nguyên vật liệu cung cấpcho quá trình sản xuất của doanh nghiệp

Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, đểđảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đúngđắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặcbiệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu

Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trongchiến lược kinh doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm dịch

vụ đến người tiêu dùng Chiến lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từchưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và tiến đếnmua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng

Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau: Chiến lược sản phẩm; Chiến lược giá; Chiếnlược phân phối; Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến

Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạoniềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làmMục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì màdoanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của cácnăng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợithế cạnh tranh cho công ty

(4) Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp

(5) Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phùhợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra

(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổchức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phùhợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiếnlược hiệu quả hơn

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp màcác nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợicủa mỗi doanh nghiệp

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội,Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật,và Tự nhiên:

Hình 1.2 Mô hình PESTN nghiên cứu môi trường vĩ mô

(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)

(1) Môi trường chính trị - pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnhthổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triểncủa bất cứ ngành nào.

(2) Môi trường nền kinh tế

Môi trường kinh tế luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp vàngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đódoanh nghiệp hoạt động

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổikhả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ

mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạmphát

(3) Môi trường văn hóa xã hội/Nhân khẩu học

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xãhội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thểvun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển

Môi trường khoa học công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác độngchủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt độngliên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đóđến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

(4) Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, song biển, các nguốn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,tài nguyênrừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu

tố đầu vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức.1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vingành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối

thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnhthương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.

M Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năngcủa các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được các cơ hội và nguy cơ,

mà sự thay đổi của 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thíchứng, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thếcho mình Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter như sau:

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: Bobby G.Bizzell, 2013)

(1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trongtương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thànhnhững đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp

bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp

(2) Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầu củakhách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chămsóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo

(3) Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khả năngtăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họcung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phầnnhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm củadoanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đếnnguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

(5) Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanhnghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanhnghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của Fred R David

Theo Fred R David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cầntập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:

hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành đưa ra

4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:

S-T

Phát huy điểm mạnh để hạnchế và né tránh nguy cơ

W

Điểm yếu

W-O

Khắc phục yếu điểm để tậndụng cơ hội

W-T

Khắc phục điểm yếu và cầnchuẩn bị kĩ để vượt quathách thức

Hình 1.4 Mô hình ma trận SWOT

(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2012)

1.4.2 Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG

Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:

- Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữadoanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì

Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBUbằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành

Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng

tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trongngành

- Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm

mà SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm

X%

Thị phần tương đối

Tăng trưởng

thị trường

Dấu chấm hỏi Ngôi sao

Hình 1.5 Mô hình ma trận BCG

(Nguồn: Bobby G.Bizzell, 2013)

Từ ma trận BCG, chúng ta đưa ra được các chính sách:

- Các SBU nằm trong vùng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong ngành

có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ

- Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc

độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt

- Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng Con bò sữa là nguồn cungcấp tài chính cho doanh nghiệp 40%-60% thu nhập của doanh nghiệp phải được

đem lại từ các SBU trong vùng Con bò sữa SBU này không giữ được vị trí banđầu thì sẽ chuyển sang ô Con chó.

- Các SBU nằm trong ô Con chó có rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho doanhnghiệp

Bước 3:

Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 (hoàn toàn không hấp dẫn/rấtyếu) đến 4 (rất hấp dẫn/rất mạnh)

Bước 4:

Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm

về tầm quan trọng của từng yếu tố

Thế mạnh cạnh tranh

Độ hấp

dẫn ngành

3 4

2

Thu hoạch hoặc loại bỏ

SBU

SBU

Hình 1.6 Ma trận GE trong mô hình McKinsey

(Nguồn: Bobby G.Bizzell, 2013)

Sau đó dựa vào vị trí của trên ma trận GE, chúng ta đưa ra những chính sáchphù hợp:

-Các SBU nằm trong vùng Thu hoạch hoặc loại bỏ rất ít khả năng mang lại lợinhuận cho doanh nghiệp

-Các SBU nằm trong vùng Đầu tư hoặc Tăng trưởng thường có tốc độ tăngtrưởng thị trường cao

-Đối với các SBU nằm trong vùng Chọn lựa phải cân nhắc lựa chọn chínhsách phù hợp

1.4.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bảng 1.1 Ma trận theo tiêu chí GREAT

số

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 … Chiến lược n

Điểmquiđổi

Điểmđánhgiá

Điểmquiđổi

Điểmđánhgiá

Điểmquiđổi

(Nguồn: McGraw Hill Company, 2012)

Các bước đánh giá các chiến lược theo tiêu chí GREAT cụ thể như sau:

Bước 3:

Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược Điểm đánhgiá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bìnhkhá, khá, tốt.

Bước 4:

Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá ởtừng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được tổngđiểm ở hàng cuối

Bước 5:

Tô đậm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến lượctrọng tâm cần tập trung thực hiện

1.5 Triển khai, thực hiện chiến lược kinh doanh

1.5.1 Chiến lược marketing

Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việcphát triển và thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place vàPromotion; hoặc 7P: Product, Price, Place và Promotion, People, Physical evidence

và Process hoặc nhiều hơn)

Có nhiều yếu tố quan trọng tác động đến việc thực hiện chiến lược, Tuynhiên doanh nghiệp thường đưa ra chính sách sau:

- Chính sách phối hợp: Quyết định doanh nghiệp sử dụng phân phối kênhđộc quyền hay nhiều kênh phân phối

- Chính sách về quảng cáo: Xác định nên quảng cáo rầm rộ thưc thớt haykhông quảng cáo; cách thức quảng cáo

- Chính sách đối với khách hàng: Hạn chế (hay không) kinh doanh với mộtkhách hàng riêng lẻ; Bảo hành hoàn toàn hay bảo hành hạn chế; Thưởngcho những người bán hàng chỉ dựa trên tiền hoa hồng

- Chính sách về giá: Quy định phạm vi chung trong việc định giá bán sảnphẩm trong phạm vi toàn doanh nghiệp

- Chính sách phân đoạn thị trường

1.5.2 Chiến lược tài chính

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xácđịnh và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểmsoát tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tàichính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phântích tài chính doanh nghiệp

1.5.3 Chiến lược nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công

cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực,

sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức vàtừng người lao động

Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sửdụng và phát triển đội ngũ lao động

Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài,đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao độngkhoa học, đãi ngộ hợp lý…

1.5.4 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trướccác đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quytrình sản xuất để nâng cao hiệu quả…

Chiến lược nghiên cứu và phát triển hướng đến hoàn thiện và phát triển hoạtđộng R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hìnhthức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợpđồng với bên ngoài…

1.5.5 Chiến lược vận hành

Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thànhsản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máymóc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giátrị, nên việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này nhằm góp phần quan trọnglàm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vậtliệu, điện nước

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG INDECO

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần tư vấn và đâu tư xây dựng Indeco

o Tên Việt Nam : CÔNG TY CỔ PHẦN TV & XDINDECO

o Tên Tiếng Anh : INDECO CONSTRUCTION AND CONSULTANCY JOINT STOCK COMPANY

o Tên Viết tắt : INDECO.,JSC (IDC)

o Vốn điều lệ : 5.000.000.000 (Năm tỷ) đồng Việt Nam

o Số hiệu tài khoản :

o 0111098889888 Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình chi nhánh Hà Nội

o 0561197888999 Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội CN Hoàng QuốcViệt

Công ty Cổ phần TV & XDINDECO được Phòng Đăng kí kinh doanh – Sở

Kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 0103015033đăng ký lần đầu ngày 26/12/2006, đăng ký thay đổi lần thứ 1 ngày 15/10/2007

INDECO được thành lập ngày 26/12/2006, là sự kết hợp Đầu tư và Chuyênmôn, kinh nghiệm của các Chuyên gia kinh tế - tài chính, Kiến trúc sư, Kỹ sư xâydựng, Chuyên viên tài chính dự án Những ý tưởng và kinh nghiệm có được từ việcĐầu tư phát triển, Xây dựng và tư vấn nhiều dự án trong cũng như ngoài nước là

điều kiện để đáp ứng tốt các yêu cầu kinh doanh khai thác của Công ty cũng như từphía khách hàng của Công ty

Đội xây dựng số 1

Đội xây dựng số 2

Đội xây dựng số 3

Đội xây dựng số 4

Nhiệm kỳ ủy viên HĐQT là 5 năm, HĐQT gồm có 3 thành viên:

 Chủ tịch kiêm tổng giám đốc

 Ủy viên kiêm giám đốc

 Ủy viên kiêm trưởng ban kiểm soát

Tổng giám đốc điều hành là đại diện pháp luật của Công ty, chịu trách nhiệmđiều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện theo Nghị quyết củaHDQT

Bộ máy quản trị của TCT theo quan hệ dọc: HĐQT, Tổng giám đốc, cácphòng ban TCT, các phòng ban, các đội xây dựng, thi công trực thuộc

Ban Kiểm soát

Ban kiểm soát gồm 3 thành viên Trưởng ban kiểm soát là thành viên HĐQT.Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiếm soát hoạt động của HĐQT, Tổng giám đốc và hoạtđộng SXKD của toàn TCT

Giám đốc và phó giám đốc

Giám đốc điều hành có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo những chiến lược, kế hoạch

đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua

Các Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệmtrước Giám đốc điều hành về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao mộtcách trung thực, mẫn cán vì lợi ích của Công ty và cổ đông Dưới quyền Giám đốcđiều hành có các Khối, Phòng, Ban giúp Giám đốc quản lý và triển khai, giám sáthoạt động của Công ty

Phòng Tài chính kế toán:

Kiểm tra chứng từ thu chi tài chính Công tác kế toán tổng hợp; kế toán quảntrị và kế toán chi tiết Kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản, vốn, tiền mặt, các loạichứng khoán và các tài sản khác của Công ty Báo cáo đầy đủ - chính xác quá trìnhkinh doanh, kết quả kinh doanh, phân chia kết quả kinh doanh đối với các cơ sở hợptác kinh doanh, công ty thành viên

Phối hợp với cơ quan kiểm toán độc lập thực hiện việc kiểm toán báo cáo tàichính hàng năm để phục vụ cho Đại hội cổ đông thường niên Phối hợp và hỗ trợBan kiểm soát để thực hiện tốt nhiệm vụ theo quy định của điều lệ Công ty Quản lýnguồn vốn và triển khai thực hiện quyết toán các khoản thu - chi theo đúng kếhoạch tài chính hàng tháng, hàng quý, năm đã được Ban Giám đốc phê duyệt.

Tham gia soạn thảo, kiểm tra, đàm phán việc ký kết các loại hợp đồng kinh

tế của Công ty với khách hàng; phối hợp các phòng có liên quan theo dõi kiểm tratiến độ thực hiện - nghiệm thu và thanh lý hợp đồng theo quy định Phối hợp Vănphòng Tổng hợp thực hiện đầy đủ các chế độ về lao động, tiền lương và các khoảnkhác cho cán bộ công nhân viên

Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật, bảo mật sốliệu kế toán tài chính theo quy định của Điều lệ Công ty Quan hệ với các cơ quanquản lý tài chính, kho bạc, thuế, hải quan, ngân hàng, các quỹ đầu tư, các tổ chức tàichính tín dụng khác để thực hiện các công việc và nghiệp vụ cần thiết liên quan đếnhoạt động của Công ty Kiểm tra kế toán tài chính các đơn vị trực thuộc, đơn vị liênkết, liên doanh, kiểm tra kế toán nội bộ

Phòng Kế hoạch kỹ thuật

Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị; Giám đốc và lãnh đạo Công ty trongviệc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực Kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật, thicông xây dựng, quản lý đầu tư dự án và các lĩnh vực khác khi được phân công Xâydựng kế hoạch định hướng phát triển trung dài hạn, hàng tháng, hàng quý, hàngnăm và tổng hợp kết quả thực hiện theo định kỳ của Công ty để báo cáo các cơ quancấp trên khi có yêu cầu

Tham gia đấu thầu tiếp thị tìm kiếm việc làm, tìm kiếm cơ hội đầu tư Thẩmđịnh các hồ sơ dự án đầu tư, quyết toán công trình Quản lý công tác kỹ thuật, thicông xây dựng, tiến độ, chất lượng và giá thành đối với những gói thầu do Công ty

ký hợp đồng

Thực hiện và hướng dẫn nghiệp vụ về công tác kinh tế, kế hoạch, kỹ thuậttrong toàn Công ty như: Văn bản, thông tư, chế độ chính sách mới để vận dụng, tiêu

chuẩn, quy chuẩn thay đổi hoặc mới ban hành… Thường xuyên phổ biến kiểm tracông tác an toàn lao động đến các công trường, Đội xây dựng và các đơn vị trựcthuộc Công ty Phối hợp với các phòng chức năng của Công ty để tham gia quản lýhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Phòng thiết kế:

Tham gia vào tất cả các giai đoạn thiết kế công trình mới, công tác soạn thảocác yêu cầu kỹ thuật cơ sở và các nhiệm vụ kỹ thuật nhằm mục đích xác định khảnăng xây dựng công trình trong các điều kiện sản xuất cho trước

Thiết kế các bản vẽ yêu cầu kỹ thuật theo yêu cầu của giám đốc Phân tíchcác điều kiện xây dựng các công trình nhằm hoàn thiện các giải pháp thiết kế và kỹthuật an toàn trong công tác thi công xây lắp

Soạn thảo hồ sơ thiết kế thi công trên các phương tiện và trang thiết bịchuyên dụng đảm bảo sự tin cậy và an toàn trong công tác xây lắp

Phòng kinh doanh, dự án đầu tư:

Nghiên cứu phân tích và đánh giá thị trường trong và ngoài nước, đưa rađịnh hướng kinh doanh và các yêu cầu cho việc xây dựng phát triển sản phẩm dịch

vụ của Công ty

Xây dựng các quy định, quy trình kinh doanh dịch vụ tư vấn thiết kế Quảntrị dự án dịch vụ, xây dựng chiến lược, xây dựng kế hoạch, xây dựng phương ánkinh doanh dịch vụ tư vấn thiết kế

Đề xuất các chương trình, chính sách khuyến mại, chăm sóc khách hàng vàphát triển khách hàng sử dụng dịch vụ

Tìm kiếm đối tác, đàm phán hợp đồng, hợp tác kinh doanh Xây dựng cácmối quan hệ trong kinh doanh

Tham mưu giúp việc Hội đồng quản trị, Giám đốc và lãnh đạo Công ty trongviệc quản lý điều hành doanh nghiệp về lĩnh vực quản lý đầu tư dự án Báo cáo kinh

tế kỹ thuật, dự án đầu tư Thực hiện các thủ tục xin chủ trương đầu tư, cấp phép đầu

tư và các thủ tục cần thiết cho các dự án đầu tư mới do Công ty làm chủ đầu tư theođúng quy định hiện hành

Kiểm tra hướng dẫn các Phòng ban, đơn vị trực thuộc trong quản lý dự án.Xây dựng đơn giá khi cần thiết và quản lý giá thành trong đầu tư Tổng hợp, theodõi, kiểm tra và trình duyệt quyết toán đầu tư các dự án đầu tư của Công ty Theodõi tình hình triển khai của các dự án đầu tư của Công ty và các đơn vị trực thuộc.

Hướng dẫn và kiểm tra trình tư, thủ tục đầu tư các dự án theo đúng Nghị địnhcủa Chính phủ Thực hiện công tác lập hồ sơ đấu thầu; lập hồ sơ mời thầu, hồ sơchào giá cạnh tranh, tổ chức xét thầu các gói thầu các công trình thuộc dự án doCông ty đầu tư Tham gia Tổ thẩm định các dự án đầu tư của Công ty

Tiếp xúc và vận động thu hút khách vào mua đất tại các dự án khu dân cư doCông ty làm chủ đầu tư Soạn thảo, đàm phán nội dung ghi nhớ, hợp đồng chuyểnnhượng quyền sử dụng đất với khách hàng vào các khu dân cư do Công ty làm chủđầu tư

Kết hợp cùng phòng Tài chính Kế toán Công ty đôn đốc các khách hàngthanh toán tiền mua các lô nền nhà tại các khu dân cư do Công ty làm chủ đầu tư.Soạn thảo các văn bản, báo cáo về các lĩnh vực liên quan trên cơ sở chức năng,nhiệm vụ của Phòng Thực hiện các công việc khác do Giám đốc giao

Văn phòng Tổng hợp

Văn phòng tổng hợp Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Long An IDICO là

cơ quan giúp việc cho Giám đốc thực hiện chức năng tham mưu, tổng hợp, trongcông tác quản lý, điều hành về lĩnh vực: Tổ chức sản xuất, công tác cán bộ, phốihợp giữa các phòng, ban, đơn vị thuộc Công ty trong việc thực hiện các quyết địnhcủa Giám đốc và lãnh đạo của Công ty

Văn phòng là đầu mối quan hệ với các cơ quan ban ngành các đơn vị theo sựchỉ đạo của Giám đốc Công ty Thực hiện các quy định về văn thư, lưu trữ, bảo mật,các nguyên tắc quản lý công văn, giấy tờ, đi, đến, các biện pháp quản lý tài sảnthuộc lĩnh vực chuyên môn

Hướng dẫn các nhân viên nghiệp vụ thực hiện đúng các nguyên tắc quản lývăn thư, thiết bị văn phòng, trụ sở làm việc, xe ô tô con… Thực hiện công tác Thiđua khen thưởng toàn Công ty

Tham mưu trực tiếp cho Giám đốc việc ký kết và thực hiện Hợp đồng laođộng, công tác tổ chức cán bộ, bố trí sắp xếp cán bộ Công ty theo yêu cầu nhiệm vụ.

Đề xuất các giải pháp về tổ chức lao động, chính sách cán bộ và đào tạo bồi dưỡngcán bộ thuộc Cơ quan Công ty

Đội thi công xây dựng

Các đội thi công xây dựng có chức năng, nhiệm vụ thi công các dự án côngtrình theo sự chỉ đạo của ban giám đốc Đảm bảo tiến độ yêu cầu kỹ thuật của các

dự án, luôn tuân thủ mọi quy định quy chế an toàn lao động

Tham mưu, tư vấn và tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất, thi công các côngtrình dự án theo sự chỉ đạo của giám đốc

Quản lý con người, máy móc thiết bị trong phạm vi của Đội

Bảo đảm an toàn lao động và vệ sinh môi trường cho CBCNV

Nghiên cứu nâng cao năng suất lao động, cải tiến chất lượng

Báo cáo tình hình sản xuất cho Ban Giám đốc Công ty

Báo cáo sổ sách kế toán cho Phòng Tài chính - Kế toán

Quản lý và báo cáo nhân sự cho Phòng Tổ chức - Hành chính

Thông tin kịp thời cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch và Phòng Đầu tư Xây dựng vềtiến độ sản xuất, các phát sinh về nguyên vật liệu phục vụ sản xuất

Phối hợp cùng các Phòng/Ban Công ty giải quyết các sự cố phát sinh trong quátrình thi công xây dựng các dự án, công trình

- Lập dự án đầu tư xây dựng công trình.

- Tư vấn thiết kế kiến trúc xây dựng: Thiết kế quy hoạch công trình xây dựng; Thiết

kế kiến trúc công trình; Thiết kế nội ngoại thất công trình;

- Thiết kế công trình cầu đường bộ, đường bộ;

- Thiết kế công trình thuỷ lợi, thuỷ điện;

- Thiết kế cấp điện, cấp thoát nước, hệ thống thông gió, điều hoà không khí, cấpnhiệt công trình xây dựng;

- Thiết kế hệ thống báo cháy, camera giám sát và âm thanh công trình;

- Thiết kế kết cấu đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, kỹ thuật hạtầng đô thị, nông nghiệp và phát triển nông thôn

- Tư vấn giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp;

- Tư vấn giám sát thi công xây dựng công trình cầu đường bộ, đường bộ;

- Tư vấn giám sát lắp đặt thiết bị công trình và thiết bị công nghệ, hệ thống thônggió, điều hoà không khí công trình xây dựng;

- Tư vấn đấu thầu

- Tư vấn quản lý dự án

2.2.4 Ngành nghề kinh doanh

• Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, bến cảng, sân bay,thủy lợi, cấp thoát nước, hệ thống chiếu sáng, bưu điện, cơ sở hạ tầng của khu

đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao, đường dây và trạmbiến thế điện;

• Xây dựng khu vui chơi giải trí (không bao gồm Casino), thể thao, hệ thốngphòng cháy, chữa cháy tự động;

• Thiết kế kiến trúc công trình; Khảo sát địa chất công trình;

• Thiết kế hệ thống điều hòa không khí, thông gió cấp nhiệt, cấp thoát nước, kếtcấu công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp;

• Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc nội ngoại thất đối với công trìnhxây dựng dân dụng, công nghiệp;

• Tư vấn đấu thầu, chọn thầu; Tư vấn điều hành, quản lý dự án đầu tư;

• Tư vấn lập hồ sơ mời thầu, dự thầu và xét thầu các công trình dân dụng, công

nghiệp, giao thông và thủy lợi; lập báo cáo kinh tế kỹ thuật trong xây dựng;

• Giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện công trình dân dụng và công nghiệp;

• Giám sát lắp đặt thiết bị, công nghệ điện, thiết bị cấp thoát nước, thiết bị công

trình dân dụng và công nghiệp;

• Thẩm tra, thẩm định thiết kế và tổng dự toán các công trình xây dựng dân

dụng, công nghiệp, bưu chính viễn thông và hạ tầng;

• Trang trí nội, ngoại thất công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp;

• Sản xuất, buôn bán vật liệu xây dựng; sản xuất kinh doanh gạch granite, gốm

sứ dân dụng, công nghiệp;

• Sản xuất, buôn bán, cho thuê máy móc, thiết bị công nghiệp, nông nghiệp, lâm

nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải;

• Kinh doanh những loại hình mà Nhà nước không cấm

2.2.5 Kết quả kinh doanh 2013 – 2015

2.2.5.1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Công tyBảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2013 -2015

3. Doanh thu thuần về bán

hàng và cung cấp dịch vụ 98,746,554,566 80,249,089,605 79,540,047,305 18,497,464,961

4. Giá vốn hàng bán 92,905,421,321 70,754,123,329 70,272,078,566

22,151,297,992

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng

và cung cấp dịch vụ 5,841,133,245 9,494,966,276 9,267,968,739 3,653,833,031

CHỈ TIÊU 2013 2014 2015 Chênh lệch 2014/2013

Lệch

6. Doanh thu hoạt động tài

7. Chi phí hoạt động tài chính 45,586,214 1,646,027,092 1,745,464,057 1,600,440,878

- Trong đó: Chi phí lãi vay 1,646,027,092 1,745,464,057 1,646,027,092

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4,804,054,022 3,247,073,614 3,015,498,534 -1,556,980,408

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt

16. Chi phí thuế thu nhập doanh

17 Lợi nhuận sau thuế thu

nhập doanh nghiệp 838,956,710 3,627,443,286 3,542,541,337 2,788,486,576

(Nguồn: Phòng kế toán) Công tyĐơn vị: triệu đồng