Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng công trình giao thông 2 (TECCO2) đến năm 2016

Do vậy, các công ty thiết kế giao thông có gặp một số khó khăn do các dự án mới không triển khai và các dự án cũ thì dừng lại, để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với n

NGUYỄN MINH NHẬT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 2

(TECCO2) ĐẾN NĂM 2016

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

23.04

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

NGUYỄN MINH NHẬT

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC BẢNG 6

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ 7

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 8

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài 9

2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu 10

3 Phương pháp nghiên cứu 11

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 11

5 Bố cục của luận văn 12

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 13

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 13

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 15

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 16

1.1.4 Các chiến lược đơn vị kinh doanh 18

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 20

1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của DN 21

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 22

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 23

1.2.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh 31

1.2.5 Thực hiện chiến lược 32

1.2.6 Đánh giá chiến lược 32

1.3 Các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh 32

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 32

1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation) 33

1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IEF (Internal Factor Evaluation) 35

1.3.4 Ma trận cơ hội 36

1.3.5 Ma trận nguy cơ 37

1.3.6 Ma trận SWOT 38

1.3.7 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 39

1.4 Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh 41

1.5 Tóm lược nội dung chương 1 và nhiệm vụ chương 2 42

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP TVTK XDCTGT2 43

2.1 Giới thiệu về Công ty CP TVTK Xây dựng công trình giao thông 2 43

2.1.1 Chức năng chính của công ty 44

2.1.2 Sứ mạng và mục tiêu 45

2.2 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty 45

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 45

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong công ty 51

2.3 Phân tích việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty 60

2.3.1 Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty 60

2.3.2 Phân tích SWOT 60

2.4 Tóm lược nội dung chương 2 62

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CP TVTK XDCTGT2 ĐẾN NĂM 2016 63

3.1 Nhiệm vụ hay sứ mạng của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016 63

3.2 Mục tiêu kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016 63

3.3 Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh 63

3.3.1 Tổng hợp môi trường vĩ mô 63

3.3.2 Tổng hợp môi trường ngành 64

3.3.3 Tổng hợp môi trường nội bộ 66

3.3.4 Ma trận cơ hội 67

3.3.5 Ma trận nguy cơ 68

3.3.6 Xây dựng chiến lược kinh doanh 69

3.3.7 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 71

3.3.8 Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận 71

3.3.9 Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ 72

3.3.10 Chiến lược quản trị nguồn cung ứng 72

3.3.11 Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực 74

3.3.12 Lựa chọn chiến lược cho Công ty CP TVTK XDCTGT2 75

3.4 Kế hoạch triển khai chiến lược lựa chọn 77

3.5 Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 78

3.6 Tóm lược nội dung chương 3 81

KẾT LUẬN 82

TÓM TẮT LUẬN VĂN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC BẢNG

TÊN BẢNG Trang

Bảng 1 1: Cấu trúc của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 33

Bảng 1 2: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 34

Bảng 1 3: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 36

Bảng 1 4: Cấu trúc của ma trận cơ hội 36

Bảng 1 5: Cấu trúc của ma trận nguy cơ 37

Bảng 1 6: Cấu trúc của ma trận SWOT 39

Bảng 1 7: Ma trận theo tiêu chí GREAT 40

Bảng 2 1: Tốc độ tăng trưởng GDP trong 5 năm gần đây 45

Bảng 2 2: Cơ cấu tăng dân số, lao động giai đoạn 2005-2009 của Việt Nam 46

Bảng 2 3: Bảng năng lực máy móc thiết bị của công ty 55

Bảng 2 4: Kết quả kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 (2009-2011) 58

Bảng 2 5: Điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-thách thức của Công ty 61

Bảng 3 1: Tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty CP TVTK XDCTGT2 64

Bảng 3 2: Tổng hợp môi trường ngành của Công ty CP TVTK XDCTGT2 65

Bảng 3 3: Tổng hợp môi trường nội bộ của Công ty CP TVTK XDCTGT2 66

Bảng 3 4: Bảng ma trận cơ hội 67

Bảng 3 5: Bảng ma trận nguy nguy cơ 68

Bảng 3 6: Ma trận SWOT của Công ty CP TVTK XDCTGT2 70

Bảng 3 7: Ma trận theo tiêu chí GREAT của Công ty CP TVTK XDCTGT2 76

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

TÊN SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Trang

Hình 1 1: Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 20

Hình 1 2: Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của M.Porter 30

Hình 1 3: Ma trận SWOT 38

Hình 2 1: Sơ đồ tổ chức công ty 52

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Tên đầy đủ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Giao thông vận tải đường bộ là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội Vì vậy, cần được ưu tiên đầu tư phát triển để tạo tiền đề, làm động lực phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa, đáp ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, góp phần bảo đảm quốc phòng, an ninh Trách nhiệm của mỗi công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải ngoài việc thiết kế đúng tiêu chuẩn kỹ thuật từng công trình cho chủ đầu tư, còn phải góp sức bằng các thiết kế cũng như tư vấn cho chủ đầu tư làm sao để các công trình hài hoà với xung quanh, mỗi công trình phải là một thành phần tạo nên những con đường đẹp, cây cầu đẹp…Hiện nay, chủ đầu tư có có nhiều sự lựa chọn hơn cho dịch vụ tư vấn Các chủ đầu tư khác nhau lại có những yêu cầu khác nhau đối với dịch vụ tư vấn Do vậy, để giành được ưu thế cạnh tranh, các công ty tư vấn thiết kê phải làm thỏa mãn được các yêu cầu của chủ đầu tư Hơn nữa hiện nay Chính phủ thực hiện chủ trương về thắt chặt đầu tư công, nguồn vốn đầu tư cho xây dựng hạ tầng giao thông đã suy giảm đáng kể Do vậy, các công ty thiết kế giao thông có gặp một số khó khăn do các dự án mới không triển khai và các dự án cũ thì dừng lại, để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì công

ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả

Một DN, một tổ chức không có chiến lược kinh doanh cũng giống như một con

tàu không có "bánh lái" Trong điều kiện thị trường luôn biến động hết sức phức tạp,

mỗi DN để có thể tồn tại và phát triển bền vững và hiệu quả thì DN phải trả lời

được các câu hỏi: "Chúng ta sẽ đi về đâu? Và bằng cách nào tới đó?” Đó chính

là câu hỏi của Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược giúp DN trả lời các câu hỏi

quyết định vận mệnh của chính mình "Làm sản phẩm gì? Và bán cho thị trường nào?" Đối với mỗi DN chiến lược kinh doanh cũng có vị trí quan trọng như bánh

lái đối với mỗi con tàu, nhờ có bánh lái con tàu mới có thể xác định được hướng đi,

đích đến, cùng hải trình tối ưu nhất để đi đến đích; nhờ có xây dựng chiến lược DN xác định được tầm nhìn, sứ mệnh của mình, cùng hệ thống mục tiêu chiến lược, chính sách, giải pháp để thực hiện mục tiêu; nhờ xác định được hướng đi

và “đường đi, nước bước” DN sẽ chiến thắng được đối thủ cạnh tranh, khẳng định

được vị thế trên thương trường

Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên cùng với những gì nắm bắt

được từ chương trình cao học quản trị kinh doanh tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng công trình giao thông 2 (TECCO2) đến năm 2016” để làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu

 Mục đích: Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích một cách toàn diện

môi trường bên trong và bên ngoài của công ty, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội, những đe dọa và cơ sở lý luận chung về Quản trị chiến lược để phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh trên lĩnh vực "khảo sát, thiết kế các công trình giao thông" Từ đó xây dựng tầm nhìn chiến lược phát triển Công ty đến năm 2016 Các mục đích cụ thể như sau :

- Phân tích môi trường hoạt động của DN bao gồm có môi trường bên trong và bên ngoài

- Nhận diện SWOT

- Xây dựng chiến lược

- Lập kế hoạch để triển khai chiến lược

 Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP TVTK XDCTGT2 hoạt động trong nhiều

lĩnh vực tuy nhiên phạm vi nghiên cứu đề tài này tác giả chỉ tập trung vào lĩnh vực

“khảo sát, thiết kế công trình giao thông” Dựa vào số liệu và tình hình kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 từ năm 2009 đến năm 2011, tác giả đã phân tích các yếu tố cơ bản nhất ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu, phân tích dựa trên phương pháp thu thập số liệu và thông tin được lấy trực tiếp từ Công ty CP TVTK XDCTGT2 và các nguồn thông tin khác (như: Bộ giao thông vận tải, Tổng cục đường bộ, thống kê báo cáo tài chính của các công ty cùng nghành, …)

Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty là phương pháp ma trận SWOT Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích môi trường bên trong DN (Điểm mạnh và Điểm yếu) và môi trường bên ngoài DN (Cơ hội và Thách thức) Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện bởi vì SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường không cao so với việc khảo sát thực tế, SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan

Một khi DN muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của DN

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

 Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có

tính quyết định đến sự thành bại của một DN, chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất các DN chứ không chỉ riêng DN nào đó Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả Đề tài giúp chúng

ta thấy rõ tầm quan trọng của việc vận dụng công cụ SWOT trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

 Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đưa ra chiến lược để Công ty CP TVTK

XDCTGT2 giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường "khảo

sát, thiết kế các công trình giao thông" Trước đây việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm, công ty chỉ xây dựng những chiến lược kinh doanh ngắn hạn

5 Bố cục của luận văn

Nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui trình

để hoạch định một chiến lược kinh doanh Đồng thời cũng nêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho DN

Chương 2: Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của công ty, loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

CP TVTK XDCTGT2 trong thời gian gần đây đồng thời các căn cứ dùng để xây dựng chiến lược cũng được phân tích Đây là một cơ sở để giúp định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty ở chương sau

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016 Phần này nêu mục tiêu; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đó thiết lập chiến lược kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016 Đồng thời cũng đề xuất những kế

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có

sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung

và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức

Về khái niệm, chiến lược theo Charles Hill và Gareth Jones được định nghĩa là

“một chuỗi những hoạt động mà các nhà quản trị thực hiện nhằm phát triển hoạt động kinh doanh” của DN Chiến lược được hình thành từ quá trình xây dựng chiến lược, được hiểu là “quá trình các nhà quản trị lựa chọn và thực thi chuỗi những chiến lược nhằm mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh của DN”

Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard), chiến lược được định nghĩa như sau:

“ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu lựa chọn”

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là

Theo định nghĩa này, chiến lược của một DN được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

- Nơi DN cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?

- DN phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động kinh doanh nào DN thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

- DN phải làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó (lợi thế cạnh tranh)?

- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN (môi trường)?

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài

DN cần là gì (các nhà góp vốn)?

Năm 1996, Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh đã phát

biều những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì”

ông cho rằng:

- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

- Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh

- Chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và

kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

Chúng ta thấy rằng các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược rất phức tạp Do đó phải có các định nghĩa đa diện giúp hiểu rõ về chiến lược Minzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa 5 chữ P:

1 Plan (kế hoạch): Chiến lược là một chuỗi hành động, dự định có ý thức

2 Ploy (thủ đoạn): Chiến lược là mọi cách thức cụ thể vượt lên đối thủ

3 Pattern (khuôn mẫu): Chiến lược là sự kiên định hành vi theo thời gian,

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã

đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng

cách tiếp cận chiến lược kinh doanh mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học

quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của DN, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của DN sẽ được thực hiện”

Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một DN có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định

chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà DN đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cùng như triển vọng phát triển của DN

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy DN muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh và tổ chức tốt việc thực hiện chiến lược đó

Chiến lược kinh doanh giúp cho DN chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ diễn biến của thị trường Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và làm tăng khả năng của các DN trong việc tân dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện

có của DN và phân bổ chúng hợp lý

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo nhiều tiêu chí khác nhau như cấp

độ, phạm vi, hướng tiếp cận chiến lược:

1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược

Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành

ba cấp: Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit), Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy)

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ

tư: Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

 Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược xác định rõ lĩnh vực kinh doanh

mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : liên quan đến cách thức cạnh tranh

thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối

cảnh cụ thể của mỗi ngành Nếu công ty là đơn ngành thì Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là Chiến lược cấp công ty

 Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của công ty,

ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

 Chiến lược toàn cầu: Đó là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau

và cùng sử dụng một chiến lược marketing trên tất cả các thị trường khác nhau

1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược

Dựa theo phạm vi chiến lược, chiến lược kinh doanh phân thành 2 cấp độ:

 Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của DN

 Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing,

chiến lược tài chính, chiến lược gia, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

Dựa theo hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia thành:

 Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa

quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không dàn trải các nguồn lực

 Chiến lược dựa trên ưu thế tuyệt đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là

dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ

cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

 Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai

phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhằm vào các yếu tố then chốt mà khai thác nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.4 Các chiến lược đơn vị kinh doanh

1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh theo M Porter

Theo M.Porter chiến lược kinh doanh được chia thành các chiến lược:

 Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh

nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách nhạy cảm với giá cả để tăng lợi nhuận

 Chiến lược khác biệt hoá: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các

chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

 Chiến lược hỗn hợp: Kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hoá

1.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường

Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp với vị trí của mình

 Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong

mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:

+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả

năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm

nhiều hơn

+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe doạ

chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo, … nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hoá sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng

 Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công

 Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình

 Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hoá nhằm đề phòng những bất trắc của thị trường

 Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải

+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế

để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu

1.1.4.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường

Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn, … trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng

1.1.4.4 Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường

Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách né đi theo các đơn vị mạnh Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt buộc một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua hình 1.1

Nguồn: Tài liệu [4]

1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của DN

Trong môi trường đầy biến động, để tồn tại mỗi DN cần một khả năng thích ứng, điều đó bao hàm việc nó cần có một hạt nhân được bảo toàn, bền vững Hạt nhân đó được tinh lọc từ tổ chức nó trở thành một tầm nhìn Có thể viết thành một bản tuyên bố tầm nhìn chính thức, hoặc không cần phải có bản tuyên bố như vậy, song tất cả các DN cần có một tầm nhìn để kết nối các bên hữu quan, để làm chuẩn mực cho các hành xử, và để biểu lộ điều quan trọng DN là gì?

Bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mạng công ty, như là chỉ thị then chốt đầu tiên về cách thức một DN nhìn nhận nghĩa vụ với bên hữu quan Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến lược

Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà DN muốn đạt được Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của DN trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà DN sẽ đi để đến được điểm đích đã định Nói cách khác, tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lý do, cách thức để đi đến đó

Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của DN là một bản tuyên bố có giá trị lâu dài

về mục đích, nó giúp phân biệt DN này với DN khác Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của DN

Trong thực tế, các thuật ngữ sứ mạng và tầm nhìn đôi khi được sử dụng lẫn lộn,

có DN chỉ tuyên bố tầm nhìn không tuyên bố sứ mạng và ngược lại, có DN lại chỉ tuyên bố mục đích

Mỗi DN đều có tầm nhìn và sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của DN đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh

doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của DN, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của DN

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà DN phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược

Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của DN, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quảđạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở

để lập kế hoạch một cách hiệu quả

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sứ mạng của DN nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà DN đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của DN

Mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn và thường có thời gian khoảng 2, 5, 10 năm trở lên

Mục tiêu Chiến lược dài hạn nên tập trung vào những vấn đề lớn , then chốt của,

DN như: thị phần, vị thế cạnh tranh, mức lợi nhuận, năng suất, công nghệ, trách nhiệm với công chức công ty, cổ đông, xã hội …

Trên cơ sở đó, cần phân chia và cụ thể hoá thành những mục tiêu ngắn hạn cho từng thời kỳ nhất định, thường từ một năm trở xuống, nhằm từng bước thực hiện mục tiêu dài hạn

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của DN và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài DN Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiệm cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài DN

Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược :

 Chủ sở hữu của DN: người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của DN trước những người chủ sở hữu DN Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát triển DN, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tư tích luỹ… trong mối quan hệ giữa tích luỹ tiêu dùng, trước mắt và lâu dài

 Công nhân viên DN: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành …

 Khách hàng: Là những người đến với DN để thoả mãn những nhu cầu nhất định của họ Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của DN với khách hàng…

 Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể giới trung gian… Họ thường đòi hỏi DN có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội…

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể một DN hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài DN

1.2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của DN, các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của DN

Điểm mạnh là điều mà DN đang làm tốt hay các đặc tính giúp DN nâng cao

khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể thể hiện ở các dạng sau:

 DN có những kỹ năng, kinh nghiệm hay cách làm đặc biệt bí quyết chế tạo với chi phí thấp, bí quyết để đạt được năng suất cao, quá trình R&D ngắn, bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm, các kỹ năng thương mại sản phẩm qui mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo

 Các thế mạnh về cơ sở vật chất nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, nguồn vốn dồi dào và nguồn nguyên liệu đầu vào vững chắc, có hệ thống phân phối và mối quan hệ rộng rãi trên toàn thế giới…

 Tài sản nguồn nhân lực có giá trị có đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn

bó với DN, lực lượng lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao vá ý thức

kỷ luật tốt, có văn hóa tổ chức tốt, có khả năng tập hợp lực lượng tạo thành sức mạnh tổng lực để vượt qua đối thủ cạnh tranh

 Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý hệ thống quản trị chất lượng tốt,

hệ thống kiểm soát sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, hệ thống ngân hàng, tài chính,

 Giữ vị trí có lợi trên thị trường có chi phí thấp hơn, sản phẩm tốt hơn, giữ vị trí dẫn đạo trên thị trường…

 Có thế mạnh về các mối quan hệ các liên doanh, liên kết hoặc các mối quan hệ hợp tác dưới dạng khác với các công ty, tập đoàn có uy tín và

tiềm năng trên thị trường quốc gia, khu vực và thế giới…

Điểm yếu là những điểm mà DN đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những yếu tố sẽ

đẩy DN vào tình thế bất lợi Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện:

 Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng

 Thiếu các tài sản vô hình có giá trị, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh

 Yếu về khả năng tổ chức, quản lý

 Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc

 Hoạt động marketing yếu kém

Cần lưu ý: điểm mạnh và điểm yếu của DN phải được xác định trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh Có thể nói, phân tích các yêu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của DN

Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của DN, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho DN của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho DN cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo

Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của

DN, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của DN của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào tác động xấu nhất cho DN cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo

Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

 Hoạt động sản xuất:

Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các họat động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Những yếu tố này khác nhau tuỳ theo từng ngành Với mục đích để phân tích rõ những điểm mạnh và điểm yếu trong yếu tố sản xuất thì các nhà hoạch định thường xét 5 chức năng sau:

- Quy trình: Quy trình đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất nó liên quan tới việc thiết kế hệ thống, công nghệ sản xuất, quy trình có ảnh hưởng tới tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, nó có thể tạo ra thế mạnh hoặc làm cản trở tới DN

- Công suất: Quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với DN Các quyết định

và dự đoán, hoạch định các điều kiện làm việc, hoạch định tổng quát, hoạch định tổng công suất Chức năng này là chức năng tác động lưỡng tính Nếu công suất hợp

lý thì tạo thế mạnh Ngược lại nếu công suất không hợp lý (dư thừa hoặc thiếu) thì đều không có lợi vì lẽ nếu thừa thì sẽ lãng phí nhưng nếu thiếu thì không có khả năng phát triển vị thế trong cạnh tranh và trở thành yếu thế Mặt khác nếu thừa thì cũng có thể là điểm mạnh nếu như tận dụng được cơ hội tăng cầu trong tương lai

- Lao động: Lao động là chức năng quan trọng của quản trị sản xuất Lao động là nhân tố quyết định và quan trọng nhất của quy trình sản xuất và nó quyết định đến sức mạnh của DN Có thể nói lao động là nhân tố quyết định đến mọi lĩnh vực của DN

- Chất lượng: Các quyết định về chất lượng nhằm đảm bảo sản xuất ra những hàng hoá, dịch vụ có chất lượng cao Chất lượng là một nhân tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh cũng như quyết định tới doanh lợi của DN

- Hàng tồn kho: Một quá trình sản xuất có quy mô, quy trình và người lao động tốt có thể sản xuất ra sản phẩm có chất lượng nhưng chưa đủ và có thể không trở thành lợi thế nên như việc cung ứng vật tư không hợp lý cũng như việc dự trữ thành phẩm quá nhiều có thể gây lãng phí và trở thành các nguy cơ

 Nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và nguy hiểm nhất, nó có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của hãng Nhân lực bao gồm các yếu tố:

- Bộ máy lãnh đạo

- Chất lượng lao động: trình độ tay nghề, đạo đức, chuyên môn…

- Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

- Các biện pháp khuyến khích

- Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu Ngoài ra còn phải đánh giá qua phương cách quản trị nhân sự của DN có phù hợp với mục tiêu chiến lược và hiện tại không, có hạn chế ở điểm nào

 Tài chính kế toán

Các điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của DN và là điều kiên thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch định cần phân tích các yếu tố sau:

- Nề nếp kế toán, hệ thống kế toán hoạch toán

- Khả năng thanh toán

tổ chức đạt được mức tiêu thụ đề ra

Bộ phận marketing phân tích nhu cầu thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược về sản phẩm, giá, giao tiếp phân phối

Để có thể đánh giả được khả năng Marketing của DN ta chú ý những vấn đề sau:

- Lựa chọn phân khúc thị trường tiêu đích

- Hoạch định chiến lược Marketing-Mix:

+ Sản phẩm: Chất lượng, đặc tính, nhãn hiêu, bao bì, bao gói

+ Xúc tiến: Quảng cáo, xúc tiến mại vụ, tuyên truyền, cơ động trào bán trực tiếp

+ Giá cả: Yết giá, bớt giá, chiết khấu, bán chịu, thời hạn thanh toán

+ Phân phối: Kênh phân phối, bán thẳng, bán sỉ, chỗ bán, quầy hàng, vận chuyển

 Cơ cấu tổ chức

Việc phân tích cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành DN cũng như nề nếp tổ chức có một vị trí quan trọng trong hoạch định chiến lược Một hệ thống điều hành hiệu quả linh hoạt có nề nếp tổ chức là một sức mạnh to lớn của DN Ngược lại, bộ máy điều hành cồng kềnh kém hiệu năng trong một tổ chức không nề nếp là một cánh cổng cho con đường thất bại Do đó các nhà hoạch định cần phân tích rõ cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành của DN về các vấn đề chính sau để thấy rõ những

ưu khuyết điểm chính

- Tính hiệu năng

- Tính linh hoạt

- Tính nhất quán

- Trật tự kỷ cương và nề nếp tổ chức

1.2.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…xảy

ra ở bên ngoài DN, DN không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến họat động

và hiệu quả họat động của DN

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho DN, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe doạ đối với DN như: Nhu cầu thị trường sụt giảm, thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, giá cả vật tư tăng cao… Vì vậy, nghiên cứu môi trường bên ngoài không đặt ra tham vọng nghiên cứu tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài, mà chỉ giới hạn nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng thực sự đến DN Tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành, mục tiêu và chiến lược của từng DN mà những yếu tố này có thể khác nhau

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội

và nguy cơ của DN

Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài có thể đem lại cơ hội cho DN, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo…

Để phân tích những đe doạ, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên ngoài của DN, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của DN của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho DN cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo…

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

+ Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản

xuất kinh doanh của DN, bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa học kỹ thuật, môi trường tự nhiên, môi trường toàn cầu…

+ Các yếu tố môi trường ngành: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền

kinh tế thị trường, DN hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh của M.Porter

Theo sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter, DN luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế

Nguồn: Tài liệu [4]

 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh

luôn tồn tại nhiều DN cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các DN này luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một DN luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

 Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi DN phải đáp ứng tốt nhất

nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với DN để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó DN luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng

 Áp lực từ nhà cung cấp: Do chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh

doanh DN luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do

đó luôn phải chịu áp lực từ đàm phán từ các nhà cung cấp

 Áp lực từ các đối thủ mới: Do là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra

một áp lực cạnh tranh đối với DN

 Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ

làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của DN

1.2.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.4.1 Đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh của tổ chức và lựa chọn mục tiêu thích hợp, các nhà quản trị có thể đưa ra những chiến lược phù hợp để nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Có nhiều kĩ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà quản trị chiến lược kết hợp giữa trực giác với phân tích trong việc đưa những chiến lược khả thi nhất

1.2.4.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sau khi đưa ra được những chiến lược khả thi Các nhà hoạch định chiến lược cần phân tích xem chiến lược nào là tốt nhất, hấp dẫn nhất, xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công những mục tiêu của mình

1.2.5 Thực hiện chiến lược

Một chiến lược chỉ được coi là tốt khi nó có tính khả thi thực hiện được Điều

đó có nghĩa là muốn có một chiến lược tốt thì ngay từ khi lập chiến lược đã phải chú trọng đến việc tổ chức thực hiện chiến lược Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn các nhà quản trị cùng toàn bộ nhân viên thực hiện chiến lược đề ra Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên

1.2.6 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai, sự thành công luôn tạo ra vấn đề mới khác do vậy cần phải đánh giá lại để có những điều chỉnh thích hợp

1.3 Các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất và thành tố của chúng

Cột 2: Phân loại các các yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với ngành bằng cách cho điểm 3= cao, 2= trung bình, 1= thấp

Cột 3: Tác động của các yếu tố đối với hãng

điểm 3= nhiều, 2= trung bình, 1= ít, 0= không tác động

Cột 4: Tính chất của các yếu tố Tốt đánh dấu(+) Xấu đánh dấu(-)

Cột 5: Số điểm tính cho mỗi yếu tố

Lấy số điếm quan trọng đối với ngành nhân với số điểm tác động đối với hãng

và mang dấu (+) hoặc (-) ở cột 4 gán cho kết quả

Dạng bảng tổng quát này được mô tả như sau:

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng đối với ngành

Tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Phân loại tác động đối với hãng 3= nhiều, 2= trung bình, 1= ít,

0= không tác động

Tính chất tác động Tốt đánh dấu(+)

Xấu đánh dấu(-)

=(2)x(3) Lấy dấu của 4

Nguồn : Tài liệu [6]

1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của DN Qua đó giúp nhà quản trị DN đánh giá được mức độ phản ứng của DN với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài

là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Để xây dựng được ma trận này các DN cần thực hiện 5 bước sau:

+ Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho

là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của DN trong ngành, lĩnh vực kinh doanh

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực ngành nghề mà DN bạn đang sản xuất kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

+ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội

1= rất quan trọng

Xác định trọng số cho từng yếu tố

4= phản ứng tốt nhất 3= phản ứng trên trung bình, 2= phản ứng dưới trung bình, 1= phản ứng yếu

=(2)x(3)

1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IEF (Internal Factor Evaluation)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà DN đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp DN tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước sau:

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có

ảnh hưởng tới DN, tới những những mục tiêu mà DN đã đề ra

+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công DN trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

+ Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

 Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1= rất quan trọng

Xác định trọng số cho từng yếu tố

4= rất mạnh 3= khá mạnh, 2= khá yếu, 1= phản ứng yếu

Tác động của cơ hội

Ma trận cơ hội

Trung bình 2 4 7 hãng có thể

tranh thủ cơ

Nguồn : Tài liệu [6]

1.3.5 Ma trận nguy cơ

Cũng tương tự như ma trận cơ hội là để xác định các nguy cơ mà DN cần quan tâm và tập trung các biện pháp tránh né Dựa vào bảng ma trận này DN có thể xác định được nguy cơ nào có tính chất tác động như thế nào: hiểm nghèo, nguy kịch, nghiêm trọng, nhẹ Xác xuất để nguy cơ đó xảy ra như thế nào: Cao, trung bình hay thấp

Tác động của nguy cơ

Nguồn : Tài liệu [6]

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:

+ Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…) + Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…) + Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2…)

+ Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2 )

+ Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO) + Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO) + Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO) + Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Môi trường các yếu

Nguồn : Tài liệu [6]

1.3.7 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực lực Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này