Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần rượu hương bộc đến năm 2020

... trường kinh doanh môi trường nội Công ty cổ phần rượu Hương Bộc Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020 Bố cục đề tài Kết cấu luận văn bao gồm: - Phần. .. tiễn xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc - Phạm vi nghiên cứu lĩnh vực hoạt động kinh doanh rượu Hương Bộc công ty Số liệu thứ cấp lấy từ báo cáo hoạt động kinh doanh. .. dựng cho chiến lược kinh doanh phù hợp có hiệu Nhận thức tầm quan trọng vấn đề này, tác giả định lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VÕ VIẾT LINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VÕ VIẾT LINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Khánh Hòa - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả

Võ Viết Linh

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của các giảng viên Khoa kinh tế và cán bộ Khoa sau đại học thuộc trường Đại học Nha Trang

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh

đã có những gợi ý, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn các thầy cô của Khoa kinh tế đã cung cấp kiến thức nền tảng cơ bản để tôi có thể ứng dụng vào luận văn

Tôi xin cám ơn các Ông/Bà là Giám đốc, các Công ty, đơn vị hoạt động trong ngành rượu tỉnh Hà Tĩnh đã đưa ra các nhận định để tôi vận dụng vào luận văn

Tôi cũng xin cám ơn các bạn học viên cùng khóa đã chia sẻ những kinh nghiệm trong quá trình làm bài

Tôi xin cám ơn cha mẹ, vợ và người thân đã động viên và tạo điều kiện để tôi nổ lực hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ đã có những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này

Nha Trang, tháng 4 năm 2015

Tác giả

Võ Viết Linh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược 8

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 9

1.2 MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC 11

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 12

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức 13

1.3.2 Thực hiện nghiên cứu môi trường 13

1.3.3 Hình thành chiến lược 21

1.3.4 Lựa chọn chiến lược 22

1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 22

1.4.1.Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 22

1.4.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 26

1.4.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM 30

1.5 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 31

1.5.1 Các cấp chiến lược trong công ty 31

1.5.2 Một số chiến lược quan trọng trong công ty 32

Tóm tắt chương 1 38

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC 39

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC 39

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 39

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 39

2.1.3 Quy trình sản xuất rượu 40

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 40

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP 42

2.2.1 Môi trường chung (PEST) 42

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 47

2.2.3 Phân tích cạnh tranh, mô hình CPM 49

2.2.4 Cơ hội, thách thức - Ma trận EFE 51

2.3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 52

2.3.1 Nguồn nhân lực 52

2.3.2 Nguồn lực tài chính 53

2.3.3 Hoạt động marketing 55

2.3.4 Hoạt động quản trị 59

2.3.5 Trang thiết bị sản xuất, công nghệ 60

2.3.6 Hệ thống thông tin 61

2.3.7 Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE 61

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020 63

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY 63

3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu của công ty 63

3.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty 63

3.2 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY 63

3.2.1 Phương án chiến lược từ ma trận chiến lược chính 65

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 67

3.3.1 Giải pháp nguồn nhân lực 67

3.3.2 Giải pháp tài chính 71

3.3.3 Giải pháp marketing 75

3.3.4 Giải pháp phát triển thương hiệu 76

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình ma trận IFE 23

Bảng 1.2: Mô hình ma trận EFE 25

Bảng 1.3: Ma trận IE 29

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM 30

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 50

Bảng 2.2: Cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần rượu Hương Bộc 51

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty 52

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty .54

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính của Hương Bộc .55

Bảng 2.6: Giá của một số loại sản phẩm rượu Hương Bộc .58

Bảng 2.7: Điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần rượu Hương Bộc .61

Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) .62

Bảng 3.1: Ma trận SWOT .64

Bảng 3.2: Ma trận QSPM 66

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 43

Biểu đồ 2.2: Biến động tổng doanh thu toàn Bảng xếp hạng VNR500 qua các năm công bố .44

Biểu đồ 2.3 Chỉ số phát triển con người của Việt Nam 46

Biểu đồ 2.4: Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2011-2013 .53

Biểu đồ 2.5 : Doanh thu của Công ty giai đoạn 2011-2013 .54

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược 12

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

Hình 1.3: Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 16

Hình 1.4: Ma trận SWOT 28

Hình 1.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát 32

Hình 1.6: Ma trận các yếu tố cơ bản 34

Hình 2.1: Một số hình ảnh về sản phẩm rượu Hương Bộc đang được cung cấp trên thị trường .57

Hình 2.2: Một số thiết bị dây chuyền công nghệ của công ty 60

Hình 3.1 Ma trận IE .65

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ Khung nghiên cứu của luận văn .3

Sơ đồ 1.1: Ma trận chiến lược chính .29

Sơ đồ 2.1: Quy trình sản xuất rượu của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc .40

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý sản xuất của Công ty 41

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ kênh phân phối của công ty 58

Sơ đồ 3.1: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng .68

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Sản xuất rượu nếp truyền thống thuộc hoạt động chế biến nông sản nhằm phát huy truyền thống và kỹ năng nấu rượu nếp từ ngàn đời lưu truyền lại Rượu là một loại

đồ uống có cồn, được xếp vào nhóm sản phẩm rượu, bia và nước giải khát Ở Việt Nam, rượu được chưng cất theo phương pháp truyền thống với công thức được truyền

từ thế hệ này sang thế khác tại các làng quê Mỗi một vùng có một phương thức chưng cất rượu riêng có của mình Việc chưng cất rượu sử dụng những nguyên liệu đơn giản như: Gạo (có thể là nếp hoặc gạo tẻ, sắn); men rượu; và nước tinh khiết Sau một quá trình ủ men thì sẽ được chưng theo phương pháp bay hơi để thu được rượu thành phẩm Tuy được nấu và chưng cất đơn giản như vậy, nhưng nét khác biệt của sản phẩm là ở chỗ loại nguyên liệu đầu vào và men rượu cũng như nước chưng cất, điều kiện thổ nhưỡng, cũng như bí quyết nấu tạo nên sự khác biệt của sản phẩm Sản phẩm rượu có chất lượng được phân biệt dựa trên độ cồn, thông thường là trong khoảng 30-

45o cồn

Theo con số thống kê của tổ chức sức khỏe thế giới WHO (Báo cáo kinh tế xã hội Việt Nam, 2014), Việt Nam được xếp thứ 2 trong các quốc gia Đông Nam Á về lượng rượu bia tiêu thụ bình quân đầu người, được ước tính vào khoảng 3,9 lít trong năm Ngày nay tại các vùng đô thị Việt Nam nói chung và tỉnh Hà Tĩnh nói riêng, xu hướng sử dụng bia và các loại rượu nhập ngoại ngay càng phổ biến Việc tiêu thụ rượu

tự nấu là không phổ biến ở vùng đô thị Trái lại, rượu tự nấu được sử dụng chủ yếu tại các vùng nông thôn trong tất cả các dịp lễ hội

Hơn nữa ngày nay trên thị trường xuất hiện rất nhiều loại rượu giả, rượu kém chất lượng sản xuất không theo quy trình, sản xuất công nghiệp Rượu Hương Bộc là sản phẩm truyền thống sản xuất bằng phương pháp thủ công, gia truyền từ hàng trăm năm kết hợp với loại men thuốc bắc đặc biệt tạo ra một vị ngọt và mùi thơm đặc trưng, nguồn nước được lấy từ thiên nhiên, gạo nếp được thu mua từ đầu mùa, ngâm, ủ theo đúng quy trình sản xuất để tạo nên nét riêng biệt Hiện nay, rượu Hương Bộc chủ yếu được tiêu thụ ở địa bàn huyện Thạch Hà, thành phố Hà Tĩnh và một số huyện phụ cận Để tồn tại và phát triển bền vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì

Công ty cổ phần rượu Hương Bộc cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và có hiệu quả Nhận thức tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã

quyết định lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn Thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ để chỉ ra cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức

- Đề xuất những giải pháp thực thi chiến lược của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ hội và thách thức mà kinh doanh rượu Hương Bộc của Công ty đang và sẽ gặp trong thời gian tới?

- Thực trạng kinh doanh rượu Hương Bộc của Công ty trong thời gian vừa qua như thế nào? Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty?

- Những yếu tố ảnh hưởng tới kinh doanh rượu Hương Bộc của công ty như thế nào?

- Chiến lược và giải pháp nào để thực hiện chiến lược mục tiêu rượu Hương Bộc trong thời gian tới?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc

- Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực hoạt động kinh doanh rượu Hương Bộc của công ty Số liệu thứ cấp được lấy từ báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2011-2013

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Khung nghiên cứu

Sơ đồ Khung nghiên cứu của luận văn 5.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống

kê, phương pháp so sánh và phương pháp chuyên gia

5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.3.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Về thu thập thông tin, luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc…Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo

5.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn:

- Số lượng mẫu: 11 phiếu

- Đối tượng phỏng vấn: Ban giám đốc của Công ty, nhân viên kinh doanh của công ty

Ma trận yếu tố nội bộ

IFE

Ma trận yếu tố bên ngoài

EFE

Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần

rượu Hương Bộc và thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty

Ma trận SWOT-Xây dựng chiến lược

Ma trận QSPM-Lựa chọn chiến lược

Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

- Bảng câu hỏi được thiết kế theo các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và nội bộ với các giá trị quy ước:

Đánh giá các hoạt động nội bộ của công ty:

Chọn 1: Đánh giá yếu; Chọn 2: Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt;

Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 11 đáp viên đã xác định từ trước, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:

Bước 1: Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ các yêu

cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi Ngoài ra, đề cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái niệm được sử dụng trong bảng câu hỏi

Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi thư

yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện tử, cũng như góp phần thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi

Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thư điện tử

Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các câu

trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp có một số đối tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ

Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc các thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo nguyên tắc phân tích thống kê Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh giá đúng đắn các dữ liệu thu được

5.3.3 Phương pháp xử lý số liệu

Số liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm Excel

6 Những đóng góp khoa học của đề tài

Về mặt lý luận: Đề tài đã góp phần hệ thống hóa phần cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Về mặt thực tiễn: Những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin cậy cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần rượu Hương Bộc trong thời gian tới

7 Tổng quan về ngành rượu

Trong những năm qua, ngành rượu nước ta đã đạt được những kết quả khả quan, không ngừng phát triển với tốc độ tăng trưởng cao Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới, việc thay đổi các chính sách của Nhà nước cùng với sự phát triển vượt bậc của nền kinh tế cũng như tốc độ tăng trưởng dân số ổn định ở mức cao, nhu cầu sử dụng rượu ngày càng tăng Đó là triển vọng tốt cho sự phát triển toàn ngành trong những năm tới

Trong nền kinh tế, rượu là ngành sản xuất vật chất có vai trò quan trọng, đây là ngành sản xuất ra sản phẩm tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng ngày càng tăng của mọi tầng lớp dân cư trong xã hội Hơn nữa, đây cũng là ngành sản xuất có lợi nhuận tương đối cao và mức nộp thuế lớn cho ngân sách Nhà nước Tuy vậy, nhìn chung tình hình sản xuất rượu của nước ta trong những năm qua tăng trưởng chậm, các

cơ sở sản xuất nói chung công nghệ thiết bị khá lạc hậu, chất lượng sản phẩm chưa cao, chủng loại sản phẩm nghèo nàn, chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dung trong nước

và xuất khẩu Trong số các doanh nghiệp sản xuất rượu hiện nay chỉ có một số công ty chiếm thị phần lớn và có mức tăng trưởng tốt như: Công ty cổ phần Cồn Rượu Hà Nội (Halico), Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco),Công ty rượu vang Thăng Long, Công ty cổ phần Vang Đà Lạt và Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro Bên cạnh những nguyên nhân chủ quan thì ngành rượu còn phải đối mặt với nạn rượu giả, rượu ngoại nhập lậu tràn lan, rượu nấu trong dân không kiểm soát được Theo số liệu thống kê năm 2014 cả nước có khoảng 822 đơn vị sản xuất rượu công nghiệp trên địa bàn 45 tỉnh, thành phố với tổng công suất khoảng 203 triệu lít/năm, Trong đó: Halico và Sabeco chiếm khoảng 14% sản lượng

Ngày 21 tháng 05 năm 2009, Bộ trưởng Bộ Công thương ban hành Quyết định

số 2435/QĐ-BCT; Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 với các nội dung chủ yếu về ngành

rượu sau đây: (trích QĐ2435)

- Phát triển ngành công nghiệp sản xuất bia, rượu, nước giải khát theo hướng bền vững, chú trọng bảo đảm vệ sinh, an toàn thực phẩm cho người dùng và bảo vệ môi trường sinh thái

- Áp dụng công nghệ, thiết bị tiên tiến trong sản xuất bia, rượu, nước giải khát để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên, vật liệu, năng lượng, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm; tập trung xây dựng một số thương hiệu quốc gia đối với sản phẩm bia, rượu, nước giải khát để cạnh tranh hiệu quả trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

- Huy động mọi nguồn lực từ các thành phần kinh tế, dưới mọi hình thức để đẩy mạnh sản xuất bia, rượu, nước giải khát đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của xã hội

- Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành giai đoạn 2006-2010 đạt 12%/năm, giai đoạn 2011-2015 đạt 13%/năm, giai đoạn 2016-2025 đạt 8%/năm

- Đến năm 2010 sản lượng sản xuất đạt 80 triệu lít, đến năm 2015 đạt 188 triệu lít và đến năm 2025 đạt 440 triệu lít rượu công nghiệp

- Khuyến khích phát triển sản xuất rượu quy mô công nghiệp chất lượng cao với công nghệ hiện đại, giảm dần rượu nấu thủ công quy mô gia đình, từng bước xây dựng thương hiệu rượu quốc gia

- Khuyến khích các làng nghề xây dựng các cơ sở sản xuất với quy mô công nghiệp, công nghệ tiên tiến, tổ chức thu gom và xử lý rượu cho các hộ sản xuất thủ công để nâng cao chất lượng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và giữ được bản sắc truyền thống của rượu làng nghề

- Quy hoạch phân bố năng lực sản xuất bia, rượu, nước giải khát trên toàn quốc được xác định thành 6 vùng lãnh thổ

- Tổng nhu cầu vốn đầu tư sản xuất rượu toàn ngành giai đoạn 2008 – 2010: 347 tỷ đồng; giai đoạn 2011 – 2015 là 1.293 tỷ đồng và giai đoạn 2016 – 2025 là 3.017 tỷ đồng;

- Xây dựng chiến lược kinh doanh, phát triển thị trường Tổ chức nghiên cứu thị trường, thị hiếu khách hàng để có giải pháp đáp ứng nhu cầu, giữ vững và phát triển thị phần, mở thêm thị trường mới

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương : Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của Công ty

cổ phần rượu Hương Bộc

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020

9 Bố cục của đề tài

Kết cấu luận văn bao gồm:

- Phần mở đầu: Phần này tác giả trình bày về sự cần thiết, cũng như mục tiêu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Mục tiêu tác giả trình bày chương này để góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc Qua đánh giá phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ ảnh hưởng tới kinh doanh của công ty, tác giả sẽ phân tích những cơ hội, những thách thức cũng như tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Công

ty cổ phần rượu Hương Bộc trong thời gian tới

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc đến năm 2020 Các chiến lược trong phần này đều xuất phát từ kết quả phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong Tất cả các chiến lược này cần được thực hiện đồng bộ và có sự phối hợp chặt chẽ của các bên liên quan, nhằm hướng tới phát triển Công ty cổ phần rượu Hương Bộc mang tính bền vững

- Phần kết luận và kiến nghị: Phần này tác giả trình bày về những những nội dung đạt được so với mục tiêu nghiên cứu

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh [20]

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu này [1]

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết một cách chặt chẽ” [13]

Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [7]

Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn [6]

Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược phát triển

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến lược phát triển như sau:

Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật về chiến lược trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa [8]

Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập

đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [7]

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng thể

dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử quản

lý, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với

phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không

có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh [1]

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh

nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh

và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến [10]

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lực là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu

và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp Dưới đây là một

số định nghĩa về quản trị chiến lược [11]

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đòa tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận

Quản trị chiến lược là nghệ thuật va khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.2 MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh

doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh

nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược phá triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [6]

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết [6]

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược [6]

Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức

1.3.1.1 Xác định sứ mệnh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” [7]

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.3.1.2 Xác định mục tiêu

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông

và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là đinh hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.3.2 Thực hiện nghiên cứu môi trường

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong

cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp [2]

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [2] Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất

Môi trường chính trị

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố

Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành) Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Người cung ứng Đối thủ tiềm ẩn Hàng thay thế

Môi trường nội bộ Marketing

Công nghệ sản xuất Nhân lực

Tài chính, kế toán Quản trị

như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu

là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên

các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu

tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

Phân tích môi trường ngành Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môi trường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:

Hình 1.3: Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [9]

Việc phân tích môi trường ngành (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty

cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh

Khách hàng

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Nhà cung cấp

Khả năng

ép giá của nhà cung cấp hàng

Khả năng

ép giá của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng

của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để

có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong

thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức

ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Áp lực các sản phẩm thay thế

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

Phân tích môi trường nội bộ của tổ chức

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi

ro của môi trường bên ngoài

Marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường [5]

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định

sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Công nghệ sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu

tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và ngược lại

Nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các

tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức

so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh

tế hiện nay

Tài chính, kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế

trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị

sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau

có hiệu quả cao hơn

1.3.3 Hình thành chiến lược

Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn [11]:

Giai đoạn 1: NHẬP VÀO Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: KẾT HỢP Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận SWOT (Strong – Weak – Opportunity – Threat : ma trận điểm mạnh - điểm yếu –

cơ hội – đe dọa) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: QUYẾT ĐỊNH Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất

để thực hiện

1.3.4 Lựa chọn chiến lược

Khi xây dựng chiến lược phát triển để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược phát triển

- Nguyên tắc 1: Chiến lược phát triển phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp Các chiến lược phát triển dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

- Nguyên tắc 2: Chiến lược phát triển phải có tính khả thi Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế

- Nguyên tắc 3: Chiến lược phát triển phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược phát triển được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược phát triển theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược phát triển

1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

1.4.1.Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức

năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bảng 1.1: Mô hình ma trận IFE [11]

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm

quan trọng Yếu tố 1

Yếu tố 2

……

Yếu tố n

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Đánh giá chiến lược chọn lựa

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng

Chiến lược phát triển thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định

và đánh giá chiến lược phát triển Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi

nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ

đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược

Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích

Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn:

Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước

Yếu tố 2

……

Yếu tốn

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn

đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt

kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngòai lẫn các yếu tố bên trong

có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngòai ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai

1.4.2.Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?

Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất

là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn

hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp

sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Ma trận IE (Internal External Matrix) là ma trận được hình thành từ ma trận IFE

và EFE nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là sẽ cso những định hướng chiến lược phù hợp Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu về nội bộ

Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình

Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình

Tổng số điểm

quan trọng

của ma trận

I, II, IV: Nên phát triển và xây dựng

III, V, VII: Nên nắm giữ và duy trì

VI, VIII, IX: nên thu hoạch và loại bỏ

Ma trận Chiến lược chính

Ma trận SPACE cũng là một công cụ được sử dụng để đua ra sự lựa chọn chiến lược cho một doanh nghiệp dựa trên các yếu tố trong các mặt như:

Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế và sự ổn định của ngành kinh doanh

Sơ đồ 1.1: Ma trận chiến lược chính [10]