Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh Đến Năm 2020

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT1 BMP Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh 2 BĐS Bất động sản 3 CBCNV Cán bộ công nhân viên 4 CNH-HĐH Công nghiệp hóa hiện đại hóa 5 CP Cổ phần 6 CTCP Công ty cổ p

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƯợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ

PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƯợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ

PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS LƯU THỊ MINH NGỌC

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu này của tôi là sản phẩm nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Mọi chi tiết và số liệu trong nghiên cứu của tôi là tuyệt đối trung thực và có trích nguồn cụ thể Kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn mới và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác, dưới sự hướng dẫn của Tiến Sỹ Lưu Thị Minh Ngọc

Hà Nội, ngày ……tháng…….năm 2017

Tác giả luận văn

Lại Việt Anh

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt cho tôi kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thời gian tôi tham gia học tập tại trường Trên hết, tôi chân thành cảm ơn Tiến sỹ Lưu Thị Minh Ngọc đã dành thời gian hướng dẫn và chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận văn này

Đồng thời tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn Ban giám đốc và Cán bộ Công nhân viên thuộc Công Ty Cổ Phần Nhựa Bình Minh đã góp một phần không nhỏ trong quá trình tôi thực hiện nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty Những chia sẻ và thông tin các đồng nghiệp cung cấp là tài liệu hết sức quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH VỄ iii

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ Sở LÝ LUậN Về CHIếN LƯợC KINH DOANH 5

1.1 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan 5

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 5

1.1.2 Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam 7

1.2 Cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh 9

1.2.1 Các khái niệm cơ bản 9

1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược 12

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 13

1.2.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CứU 29

2.1 Thiết kế nghiên cứu 29

2.2 Quy trình nghiên cứu 29

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu 30

2.3.1 Dữ liệu thứ cấp 30

2.3.2 Dữ liệu sơ cấp 30

2.4 Mẫu nghiên cứu 31

2.4.1 Thiết kế bảng hỏi 31

2.4.2 Mẫu khảo sát 31

2.5 Phương pháp xử lý dữ liệu 33

2.5.1 Xử lí dữ liệu thứ cấp 33

2.5.2 Xử lí dữ liệu sơ cấp 33

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN Cứ HÌNH THÀNH CHIếN LƯợC KINH DOANH CủA CÔNG TY NHựA BÌNH MINH 35

3.1 Tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh 35

3.1.1 Giới thiệu chung 35

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 36

3.1.3 Mô hình quản trị và bộ máy quản lí 36

3.1.4 Quá trình hình thành và phát triển .37

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 40

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Nhựa Bình Minh 41

3.2.1 Môi trường vĩ mô (PESTLE) 41

3.2.2 Môi trường ngành 47

3.2.3 Ma trận đáng giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 54

3.3 Phân tích môi trường bên trong của Nhựa Bình Minh 55

3.3.1 Tình hình tài chính của công ty 55

3.3.2 Tình hình đầu tư và thực hiện các dự án 58

3.3.3 Tình hình nhân sự 60

3.3.4 Hoạt động kinh doanh và Marketing 62

3.3.5 Ma trận đáng giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 65

3.4 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh 66

3.4.1 Liệt kê những điểm mạnh (S) 66

3.4.2 Liệt kê những điểm yếu (W) 66

3.4.3 Liệt kê những cơ hội (O) 66

3.4.4 Liệt kê những thách thức (T) 67

3.4.5 Phân tích SWOT 67

3.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh 70

3.5.1 Đánh giá chung kết quả đạt được trong những năm qua 70

3.5.2 Xây dựng ma trận GREAT 72

CHƯƠNG 4: Đề XUấT GIảI PHÁP THựC HIệN CHIếN LƯợC KINH DOANH CHO CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020 75

4.1 Định hướng và phát triển của công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2020 75

4.1.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 75

4.1.2 Mục tiêu 75

4.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hoá cho công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2020 80

4.2.1 Giải pháp về chính sách nguồn nhân lực 80

4.2.2 Giải pháp về kiểm soát chi phí hợp lí 80

4.2.3 Giải pháp về marketing 80

4.2.4 Giải pháp về tài chính 82

4.2.5 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 84

4.2.6 Giải pháp về bảo vệ thương hiệu 85

4.3 Các đề xuất, kiến nghị 86

4.3.1 Về phía Nhà nước 86

4.3.1 Về phía doanh nghiệp 86

KẾT LUẬN 87

TÀI LIệU THAM KHảO 88

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT

1 BMP Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh

2 BĐS Bất động sản

3 CBCNV Cán bộ công nhân viên

4 CNH-HĐH Công nghiệp hóa hiện đại hóa

5 CP Cổ phần

6 CTCP Công ty cổ phần

7 DN Doanh nghiệp

8 ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

9 FTA Hiệp định thương mại tự do

18 Nhựa Bình Minh Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh

19 NTP Công ty Nhựa Tiền Phong

20 R & D Nghiên cứu và phát triển

21 RCEP Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện khu vực

22 SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược

23 SXKD Sản xuất kinh doanh

29 TTP Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

30 YOY Tăng trưởng so với cùng kì năm trước

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T 30

2 Bảng 3.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhựa Bình Minh 39

2 Bảng 3.2 Các công ty liên kết của Nhựa Bình Minh 40

3 Bảng 3.3 Cơ cấu cổ đông của Nhựa Bình Minh 41

4 Bảng 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016 42

5 Bảng 3.5 Chi phí năm 2012 – 2016 42

6 Bảng 3.6 Danh sách các doanh nghiệp ngành nhựa tiêu biểu

7 Bảng 3.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53

8 Bảng 3.8 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của công ty 59

9 Bảng 3.9 Ma trận các yếu tố bên trong IFE của công ty 67

10 Bảng 3.10 Ma trận SWOT của công ty Nhựa Bình Minh 69

11 Bảng 3.11 Phương án cho điểm chọn phương án tối ưu 74

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 20

2 Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 27

3 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 31

5 Hình 3.1 Mô hình quản trị của Nhựa Bình Minh 40

6 Hình 3.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của Nhựa Bình Minh 41

7 Hình 3.3 Tỷ lệ lạm phát qua các năm 45

8 Hình 3.4 Doanh thu thuần $ lợi nhuận trước thuế Nhựa Bình Minh 57

9 Hình 3.5 Tổng tài sản & tốc độ tăng trưởng năm 2012 – 2016 59

10 Hình 3.6 Biểu đồ nhân sự qua các năm của Nhựa Bình Minh 62

11 Hình 3.7 Biểu đồ nhân sự theo độ tuổi của Nhựa Bình Minh 63

12 Hình 3.8 Biểu đồ nhân sự theo trình độ qua các năm của Nhựa Bình Minh 63

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Với một thi ̣ trường toàn cầu như hi ện nay tất cả các doanh nghi ệp đều nằm trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và có sự ca ̣nh tranh quyết li ệt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh và tồn ta ̣i trong chuỗi cung ứng đó Chính vì vậy để thích nghi được trong b ối cảnh có nhiều biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự phát triển bền vững thì mo ̣i doanh nghi ệp đều phải có chiến lược riêng cho tương lai Có thể nói, chiến lược kinh doanh vừa là khoa ho ̣c vừa là ngh ệ thuật đã và đang đóng vai trò vô cùng quan trọng, đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Việc có được một chiến lược hợp lý sẽ mang la ̣i cho doanh nghi ệp một kế hoa ̣ch hành đ ộng để phát triển và t ạo ra lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường

Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, ngành công nghiệp nhựa dù còn non trẻ so với các ngành công nghiệp lâu đời khác như cơ khí, điện - điện tử, hoá chất, dệt may… nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây Ngành nhựa giai đoạn 2010 – 2016, là một trong những ngành công nghiệp có tăng trưởng cao nhất Việt Nam với mức tăng hàng năm từ 16% – 18%/năm (chỉ sau ngành viễn thông và dệt may) sẽ tạo ra nền tảng tốt cho sự phát triển của ngành nhựa Việt Nam trong giai đoạn 2016 - 2020 Sự tăng trưởng đó xuất phát từ thị trường rộng, tiềm năng lớn và đặc biệt là vì ngành nhựa Việt Nam mới chỉ ở bước đầu của sự phát triển so với thế giới và sản phẩm nhựa được phát huy sử dụng trong tất cả các lĩnh vực của đời sống bao gồm sản phẩm bao bì nhựa, sản phẩm nhựa vật liệu xây dựng, sản phẩm nhựa gia dụng và sản phẩm nhựa kỹ thuật cao…Các doanh nghiệp ngành nhựa của Việt Nam cũng đang đứng trước cơ hội lớn để giành lại lợi thế trên sân nhà khi các hiệp định thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EVFTA), Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp định Đối tác kinh tế toàn diện khu vực (RCEP) có hiệu lực

Sự tăng mạnh của kim ngạch xuất khẩu cho thấy các sản phẩm nhựa của Việt

Nam đang được nhiều nước trên thế giới sử dụng và từng bước khẳng định vị trí quan trọng của ngành nhựa trong sự phát triển chung của toàn ngành công nghiệp Tại thị trường nước ngoài, sản phẩm nhựa của Việt Nam được đánh giá là có khả năng cạnh tranh cao do công nghệ sản xuất đã tiếp cận với công nghệ hiện đại của thế giới và được thị trường chấp nhận Theo đó, Việt Nam có gần 3.000 doanh nghiệp nhựa với doanh thu trung bình vào khoảng 250.000 tỷ đồng/năm Hiện nay, các sản phẩm nhựa của Vi ệt Nam đang có mặt ta ̣i gần 160 nước với kim ngạch xuất khẩu ngành nhựa tăng khá ma ̣nh , đa ̣t 2,4 tỷ USD trong năm 2015, hơn gấp đôi mức 1,2 tỷ USD của năm 2012 Thị trường xuất khẩu truyền thống của các doanh nghi ệp nhựa Việt Nam là Nhật Bản, Mỹ cùng một số nước thuộc khu vực Châu Âu (Đức, Hà Lan ) và ASEAN (Campuchia, Indonesia, Philippine …) hay gần đây, Hàn Quốc đã trở thành một thi ̣ trường xuất khẩu lớn mới của các nhà xuất khẩu nhựa Việt Nam Nằm trong bối cảnh chung đó , Nhựa Bình Minh là m ột trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng đầu ta ̣i Vi ệt Nam về các sản phẩm ống nhựa và phụ ki ện ống nhựa các loa ̣i phu ̣c vu ̣ cho ngành cấp thoát nước , bưu chính viễn thông, điện lực, xây dựng công nghi ệp và dân du ̣ng t ại Việt Nam… vẫn chưa hoàn toàn có thể lạc quan vì vẫn phải đối đầu với rất nhiều thách thức, nhất là trong thời gian tới khi hàng rào thuế quan dỡ bỏ, sản phẩm nhập khẩu, áp lực lại tăng cao Khó khăn lớn nhất đó là sự cạnh tranh trong ngành vốn đã gay gắt càng trở nên khốc liệt hơn từ những doanh nghiệp ngoa ̣i với tiềm lực tài chính lớn , công nghệ hiện đa ̣i, mẫu mã sản phẩm đa da ̣ng , chất lượng tốt và giá cả phù hợp tiêu bi ểu như Srithai Superware PLC (Thái Lan), tập đoàn Inataba (Nhật Bản) Nine Dragons Paper (Trung Quốc), tập đoàn Reifenhauser (Đức)…hay những công ty nhựa lớn mạnh trong nước như Nhựa Tiền Phong, Nhựa Minh Thái, Nhựa Đông Á…

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cơ hội tại thị trường nội địa và xuất khẩu đều rất rộng mở, nhưng dù vươn ra biển lớn hay tìm cơ hội phát triển tại thị trường nội địa thì chỉ có những doanh nghiệp sở hữu công nghệ cao, xây dựng được vùng nguyên liệu ổn định và hướng đến những giá trị tiêu chuẩn mới, phù hợp với thông

lệ quốc tế, quan trọng hơn cả là có chiến lược sản xuất-kinh doanh chuyên nghiệp

mới đủ sức cạnh tranh và trở thành những doanh nghiệp dẫn đầu Chính vì thế, tôi

chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình

Minh đến năm 2020” làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp cao học với hi

vọng đề tài này sẽ nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và là tư liệu để công ty tham khảo, áp dụng trong quá trình phát triển Để thực hiện được mục tiêu, luận văn tập trung vào trả lời các câu hỏi:

- Căn cứ để xây dựng chiến lược của công ty Nhựa Bình Minh?

- Thực trạng của công ty Nhựa Bình Minh và giải pháp nào để lựa chọn và xây dựng chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoạn 2017 – 2020?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Luận văn tập trung vào việc đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020 và giải pháp thực hiện

Các nhiệm vụ cụ thể:

- Hệ thống hoá cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng của công ty Nhựa Bình Minh

- Đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoa ̣n 2017-2020

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh và giải pháp thục hiện cho công ty

Nhựa Bình Minh

Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Tại công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh, bên cạnh đó luận văn nghiên cứu trong phạm vi ngành nhựa ở Việt Nam

Về thời gian: khảo sát đánh giá thực trạng công ty từ năm 2012 đến hết năm

2016 và đề xuất chiến lược kinh doanh hướng tới năm 2020

4 Những đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh cũng như hoàn thiện khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hơn nữa, trên cơ sở ứng dụng các h ệ thống lý luận về chiến lược kinh doanh

để phân tích, đánh giá tình hình hoa ̣t đ ộng của công ty , đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra

những nhận đi ̣nh có tính tổng thể và sát thực hơn, từ đó giúp lãnh đa ̣o công ty Nhựa Bình Minh có đượcc cái nhìn toàn diện hơn và lựa cho ̣n cho mình giải pháp chiến lược kinh doanh phù hơ ̣p nhất Đề tài cũng có thể được sử du ̣ng làm tài li ệu tham khảo bổ íc h cho các nhà hoa ̣ch đi ̣nh chính sách về ngành nh ựa hoặc các đơn vi ̣, cá nhân quan tâm đến hoa ̣t động của ngành nhựa 


5 Kết cấu của luận văn

Nội dung chính của luận văn ngoài lời mở đầu, bao gồm 4 chương và kết luận:

Chương 1 Tổng quan các nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của công ty Nhựa Bình Minh

Chương 4 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2020

Kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ SởLÝ

LUậN Về CHIếN LƯợC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Thứ nhất, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm

1980 “Chiến lược ca ̣nh tranh” của b ộ ba cuốn sách: Chiến lược ca ̣nh tranh , Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia , đã chỉ ra phương pháp đi ̣nh nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày m ột góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhu ận Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược ca ̣nh tranh phổ quát là : chi phí thấp , khác bi ệt hóa v à tập trung, chính điều đó đã biến

đi ̣nh vi ̣ chiến lược trở thành một hoa ̣t động có cấu trúc

Trong tác phẩm Lợi thế ca ̣nh tranh (Competitive advantage), Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược ca ̣nh tranh” nói t rên Trong cuốn sách này, Michael E Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghi ệp Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh biến chiến lược từ m ột tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành m ột cấu trúc nhất quán của những hoa ̣t đ ộng bên trong - một phần quan tro ̣ng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hi ện nay Cấu trúc đó cung cấp những công cu ̣ hữu hi ệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vi ̣ thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá tri ̣ của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá tri ̣ khách hàng Đó là điều có thể giúp chúng ta đưa ra m ột mức giá cao , và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay di ̣ch vu ̣ này lại có thể thay thế cho sản phẩm , dịch vụ khác

Thứ hai , Fred David (2011) trong “Khái lu ận về quản tri ̣ chiến lược” cho rằng: Quản trị chiến lược là m ột nghệ thuật và khoa ho ̣c thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép m ột tổ chức đa ̣t được những mục tiêu đề ra Về thực chất , quản trị chiến lược là phương thức , cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hi ện ta ̣i;

thực thi; Điều chỉnh ho ặc phát triển chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản tri ̣ như : hoạch định, tổ chức, chỉ đạo

và kiểm soát

Thứ ba, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiế n trình phát triển của việc lập chiến lược đối với m ột tổ chức , doanh nghiệp Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là l ập kế hoa ̣ch tài chính sơ đẳng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết cá c ha ̣n he ̣p về tài chính thông qua vi ệc kiểm tra tác nghi ệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm , tập trung chú ý đến các chức năng hoa ̣t động, tài chính v.v

Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ưu thế cạnh tranh Lập kế hoa ̣ch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản:

(1) Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu?

(2) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai?

(3) Làm thế nào để đến đó?

(4) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

Thứ tư, trong “Tương lai của cạnh tranh”, Prahalad và Ramaswamy chỉ ra rằng, quan điểm truyền thống lấy công ty làm trung tâm của việc kiến tạo giá trị đang bị thách thức bởi những người tiêu dùng năng động, có tính kết nối cao và nhiều thông tin – kết hợp cùng với các ngành công nghiệp và công nghệ Giá trị không còn nằm ở sản phẩm và dịch vụ được kiến tạo bởi công ty rồi được chuyển đến người tiêu dùng Hai tác giả cho biết, giá trị là sự đồng kiến tạo của khách hàng

và nhà sản xuất Cùng với sự phát triển như vũ bão của hệ thống thông tin toàn cầu, người tiêu dùng ngày càng đóng góp một vai trò cực kỳ quan trọng hơn trong việc tạo ra giá trị trải nghiệm cho các sản phẩm Họ không còn là một cá thể đơn lẻ, thiếu thông tin mà đã trở thành một cộng đồng gắn kết, năng động, nhiều trải nghiệm, mang tính toàn cầu Vì thế các nhà sản xuất trong thế kỷ này không thể chỉ tập trung vào sản phẩm và giá trị đơn thuần của nó, thay vào đó, họ phải hướng đến

việc kết hợp với người tiêu dùng để cùng kiến tạo ra các sản phẩm với giá trị đặc thù cho từng cá thể

Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của m ột tổ chức, nội dung cơ bản của m ột chiến lược , các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng củ a các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược , chọn lựa chiến lược phù

hơ ̣p và cách thức triển khai có hi ệu quả, chính xác chiến lược Các nghiên cứu đã cung cấp h ệ thống lý thuyết cũng như các tình hưố ng trong xây dựng và thực hi ện chiến lược kinh doanh ta ̣i các doanh nghi ệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện

1.1.2 Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam

Hoàng Văn Hải(2015) trong “Quản trị chiến lược”, đã nêu rằng “Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và

dự báo các thông tin cơ bản” Theo đó thì việc xây dựng chiến lược bao gồm xác định

sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, nhận biết các cơ hội, rủi ro, điểm mạnh điểm yếu, năng lực cốt lõi, nghiên cứu các giải pháp chiến lược, chọn lựa các giải pháp thích hợp cho doanh nghiệp để theo đuổi

Trong “Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam 2016” của TS Nguyễn Đức Thành và Phạm Trọng Đại với đề tài “Thiết lập nền tảng mới cho tăng trưởng” đã nêu rằng“Giai đoa ̣n phát triển kinh tế 2016-2020 cũng sẽ có những thu ận lợi mang tính nền tảng cho tăng trưởng kinh tế Nổi bật nhất là những đ ộng lực tăng trưởng mới cho kinh tế từ quá trình hội nhập kinh tế mang la ̣i Các hiệp đi ̣nh thương mại tự

do thế hệ mới như TPP, EVFTA và AEC đang ta ̣o ra những thay đổi về môi trường kinh doanh thuận lơ ̣i hơn cho khu vực kinh tế tư nhân trong nước và khu vực có vốn đầu tư nước ngoài phát triển Cùng với môi trường kin h doanh tốt hơn và hàng rào thuế quan tới các thi ̣ trường tiêu dùng chủ yếu của thế giới được dỡ bỏ , nguồn vốn đầu tư nước ngoài nhiều hứa he ̣n sẽ tăng vo ̣t ” Nghiên cứu này đưa ra một cơ sở tham khảo có tính giá trị cao để tác giả tìm hiểu về nền kinh tế Việt Nam giai đoạn

tới cũng như sự ảnh hưởng đến các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp ngành nhựa như Nhựa Bình Minh

Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Đoàn Thanh Lâm (2012), với đề tài “Xây dựng chiến lược công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng” đã hệ thống hoá lý luận

về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác đi ̣nh các yếu tố tác đ ộng đến môi trường hoạt động của doanh nghi ệp Trên cơ sở lý lu ận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của CTCP Nhựa Đà Nẵng Tác giả đã lựa cho ̣n các chiến lược kinh doanh phù hơ ̣p với thực tra ̣ng của công ty, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghi ̣ giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hi ện đối với m ột công ty sản xuất và kinh doanh trong ngành nh ựa Tuy nhiên, CTCP Nhựa Đà Nẵng có quy mô nhỏ hơn rất nhiều, cũng như sự chênh lệch, khác biệt lớn về điều kiện môi trường, thị trường so với CTCP Nhựa Bình Minh, do đó, đề tài chỉ mang tính tham khảo

Tác giả Nguyễn Hồng Tiến với luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2010 – 2015”, nghiên cứu đã phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra các đề xuất về chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất nhựa Đây là đề tài có nhiều nét tương đồng về phạm vi, đối tượng nghiên cứu vì CTCP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong quy mô, khả năng phát triển hay chiến lược phát triển có thể đem ra so sánh cùng với CTCP Nhựa Bình Minh

“Báo cáo ngành nhựa Việt Nam” của công ty Chứng Khoán Vietcombank năm 2016 đưa ra 3 vấn đề: Tổng quan ngành nhựa Việt Nam 2016, triển vọng ngành nhựa 2017 và các doanh nghiệp triển vọng Trong báo cáo này, tác giả nhận định ngành nhựa Vi ệt Nam còn khá non trẻ so với các ngành công nghi ệp khác nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây với tốc đ ộ tăng trưởng trung bình 15-18%/năm Về đánh giá chi tiết cụ thể doanh nghiệp Nhựa Bình Minh, nhóm tác giả cho rằng Nhựa Bình Minh là một trong hai doanh nghiệp dẫn đầu ngành nhựa với nền tảng hoa ̣t đ ộng sản xuất kinh doanh vững chắc , hệ

thống phân phối r ộng khắp và đã xây dựng được m ột thương hiệu uy tín trong suốt hơn 38 năm hoạt động Trong li ̣ch sử hoạt động, Nhựa Bình Minh duy trì mức tăng trưởng ổn định , sản lượng tiêu thụ luôn đảm bảo tốt và chính sách chiết khấu cho

đa ̣i lý hợp lý cùng với chế độ chăm sóc khách hàng tốt

Trong “Báo cáo phân tích công ty cổ phần Nhựa Bình Minh” của công ty Maritime Securities năm 2016, nhóm tác giả đưa ra những khó khăn của ngành nhựa Việt Nam và tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh Hơn nữa, nhóm tác giả cũng so sánh giữa hai doanh nghiệp nhựa có thị phần lớn nhất nước là Nhựa Bình Minh và Nhựa Tiền Phong và các công ty khác trong khu vực để có cái nhìn tốt nhất về vị thế của Nhựa Bình Minh hiện tại, từ đó đưa ra triển vọng phát triển, chiến lược kinh doanh trong ngành của công ty

Qua quá trính tìm hiểu, tham khảo các đề tài, bài báo có liên quan đến xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp ngành nhựa, tác giả thấy rằng đã có nhiều sự dày công nghiên cứu và có mức độ liên quan khác nhau Nhiều đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghi ệp đã được thực hi ện nhưng trong lĩnh v ực nhựa thì

có rất ít các nghiên cứu đề c ập đến Cho đến nay , chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghi ệp ngành nhựa nói chung và công ty TNHH Nhựa Bình Minh nói riêng Chính vì thế mà vi ệc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hi ện Đề tài này của tác giả là một trong những đề tài tiên phong về xây dựng chiến lược kinh doanh dành cho một trong những doanh nghiệp nhựa lớn nhất nước ta trong gian đoạn 2017 – 2020 Hy vọng đây là một tài liệu cần thiết giúp xây dựng chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh cũng như các công ty ngành nhựa nói chung ở Việt Nam

1.2 Cơ sở lí luận về chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Các khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế

- xã hội Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu,

tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính Như vậy, theo nghĩa gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng

- Theo Alfred Chandler (2008)“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài ha ̣n của một tổ chức , đồng thời lựa cho ̣n cách t hức hoặc tiến trình hành đ ộng, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mu ̣c tiêu đó”

- Theo William J Gluech: “Chiến lược là m ột kế hoa ̣ch mang tính thống nhất , toàn diện và tính phối hơ ̣p , được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức

sẽ được thực hiện.


- Theo Michael E Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt”

- Theo Cynthia A.Montgomery (2007) thì ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”

Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng tác giả sử dụng khái niệm chiến lược của Alfred Chandler (2008)“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài ha ̣n của m ột tổ chức , đồng thời lựa cho ̣n cách thức ho ặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hi ện các mu ̣c tiêu đó” Theo đó nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức bao gồm 3 bước cơ bản như sau:

(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

(2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

1.2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế, xã hội Và không phải ngẫu nhiên mà khái niệm chiến lược được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tể, xã hội Trong bất kỳ lĩnh vực nào chúng ta đều có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong công tác

quản trị Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau

mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

- F.J.Gouillart cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

- “ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet)

- Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến

lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển ”

- “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình” Kenneth Andrews là ng ười đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của

mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

- Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những

điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là “cơ sở cho lợi thế của bạn”

- Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Như vậy có thể t hấy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn,

các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

1.2.2 Các cấp quản trị chiến lược

Theo Garry D Smith (1985), trong một doanh nghiệp có 3 cấp chiến lược cơ bản:

(1) Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp (hay chiến lược phát triển)

(2) chiến lược cấp đơn vi ̣ kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh)

(3) chiến lược cấp chức năng

Chiến lƣợc cấp công ty: Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung

của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng, quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào Chiến lược cấp công ty gồm ba loại: chiến lược đa dạng hoá, chiến lược liên kết theo chiều dọc, liên minh chiến lược

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh:tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của

các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định

vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

Chiến lƣợc cấp chức năng: tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu

quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược quản trị sản xuất , quản trị marketing, quản tri ̣ vật liệu, quản trị nghiên cứu phát triển , quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, quản trị hệ thống thông tin…Mặc dù mỗi chiến lược chức năng có thể tập trung vào mô ̣t chức năng nhất đi ̣nh nhưng để cải thiện hiệu lực của mô ̣t khối

cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Theo M Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh tổng quát là: chiến lược dẫn

đầu nhờ phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ và được hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lƣợc dẫn đầu nhờ phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh

trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàngnhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận

- Chiến lƣợc khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm

vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

- Chiến lƣợc tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một phạm

vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào bất kỳ năng lực cạnh tranh nào mà họ có Như vậy, trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình

Khi thực hiện các chiến lược trên, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với những rủi ro của từng chiến lược

- Rủi ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm

- Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những

sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai,

sự bắt chước sao chép của đối thủ

- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp

1.2.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Cho dù có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp c ận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược , tuy nhiên không có một quy trình nào được coi

là hoàn hảo, nhưng nội dung của các quy trình cơ bản là đồng nhất với nhau Trong luận văn này, tác giả đưa ra quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 bước như sau:

đi ̣nh hướng tổ chức theo một hướng nhất đi ̣nh” Theo Henry M intzberg, Giáo sư về khoa học quản lý tại ĐH McGill, Canada; học giả, tác giả nổi tiếng thế giới về quản trị và kinh doanh, ông quan niệm: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một

tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó.” Còn Philip Kotler, cha đẻ của Marketing hiện đại thì cho rằng: “Công ty được lập ra để hoàn thành một sứ mệnh

Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.”

Tuy nhiên, có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị chiến lược hiểu được lí do tồn tại của công ty là gì; công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực hiện mục tiêu chiến lược đầy thử thách với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn

Mục tiêu chiến lƣợc

Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược , và nó chi ̣u sự ảnh hưởng rất ma ̣nh bởi các giá tri ̣ văn hoá thuộc tổ chức đó Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loa ̣i hoa ̣t đ ộng của doanh nghi ệp Có thể hiểu mục tiêu chiến lược: Là kết quả mong đợi cuối cùng hoặc trạng thái mà tổ chức tìm cách đạt được trong một khoảng thời gian nhất định khi thực hiện chiến lược, có thể gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.Mục tiêu ngắn hạn chỉ ra ngay những kết quả cần đạt được Chúng thể hiện được tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi lên cũng như mức thành tích cần thu được trong vòng 2 đến 3 năm tới Mục tiêu dài hạn nhằm vào hai mục đích: thứ nhất, việc xác định mục tiêu thành tích trong 5 năm hoặc dài hơn sẽ buộc các nhà quản trị hành động ngay thì mới gặt hái được thành tích dài hạn đã đặt ra; thứ hai, việc đề ra mục tiêu dài hạn một cách rõ ràng giúp các nhà quản trị sử dụng sức mạnh của những quyết định hiện tại vào việc đạt thành tích dài hạn

Việc ấn đi ̣nh mu ̣c tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mu ̣c tiêu phù hợp đối với doanh nghi ệp mu ̣c tiêu phải thoả mãn m ột trong các nhân tố sau:

- Tính cu ̣ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì ? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đa ̣t được ? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mu ̣c tiêu đó Tính cu ̣ thể bao gồm cả việc đi ̣nh lượng các mu ̣c tiêu, các mu ̣c tiêu cần được xác đi ̣nh dưới da ̣ng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: một mu ̣c tiêu đ ặt ra phải có khả năng thực hi ện được, nếu không sẽ

là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: các mu ̣c tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hi ện một mu ̣c tiêu này không cản trở đến vi ệc thực hiện các mu ̣c tiêu khác Các mu ̣c tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn n ội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loa ̣i thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau , khi đó cần có những giải pháp dung hòa khi thực hi ện các

mục tiêu đề ra

- Tính linh hoa ̣t: những mu ̣c tiêu đề ra phải có thể đi ều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và t ận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mu ̣c tiêu cũng cần phải th ận tro ̣ng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành đ ộng Xác đi ̣nh mu ̣c tiêu cho từng giai đoa ̣n vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ m ệnh vừa phải tính đến sự tác đ ộng của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty

1.2.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Theo Fred R David (2006), các yếu tố môi trường sau ảnh hưởng đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế , môi trường chính tri ̣, pháp luật, môi trường tự nhiên , môi trường văn hóa xã hội, dân cưvà môi trường công nghệ

- Môi trường kinh tế : Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp và ảnh

hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghi ệp Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất : tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia n ội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), ngoài ra còn có yếu tố về lãi xuất, mức độ lạm phát và các chính sách tiền tệ hay thuế quan của nhà nước

- Môi trường chính tri ̣ - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lốI , quan điểm,

chính sách hệ thống pháp lu ật hiện hành của giai cấp cầm quyền Đó là các yếu tố ảnh hưởng đến sự h ình thành và phát triển của doanh nghi ệp Mọi hoạt đ ộng kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui đi ̣nh của pháp lu ật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp đi ̣nh qui ước quốc tế Một số vấn đề chính cần chú ý như là các quy định, đạo luật về môi trường, thuế, chế độ đãi ngộ đặc biệt, luật chống độc quyền…

- Môi trường tƣ̣ nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động do hoàn

cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghi ệp Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên Điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan tro ̣ng trong cu ộc sống, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan tro ̣ng của nhiều ngành kinh tế Trong nhiều trường hợp các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố

quan tro ̣ng để hình thành lợi thế ca ̣nh tranh của các sản phẩm và di ̣ch vu ̣

- Môi trường văn hóa – xã hội: Môi trường này ảnh hưởng đến các yếu tố khác

của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường này tác đ ộng trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã h ội dẫn đến ảnh hưởng môi trường kinh doanh của doanh nghi ệp Những thông tin về dân số cung cấp những dữ li ệu quan trọng cho các nhà quản trị trong vi ệc hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược , thị trường , tiếp thi ̣, phân phối và quảng cáo

- Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa ho ̣c: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật -

khoa ho ̣c ta ̣o ra cơ h ội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật – khoa ho ̣c – công nghệ có thể ta ̣o ra những thị trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi la ̣c hậu

1.2.4.3 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Theo Hoàng Văn Hải (2010), trong Quản trị chiến lược, để phân tích môi trường ngành, cần tập trung vào 6 nô ̣i dung chính như sau: (a) Các đặc trưng kinh tế chủ đạo của ngành (b) Các lực lượng cạnh tranh nào đang hoạt động trong ngành (c) Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động của những sự tha y đổi (d) Các

đô ̣ng thái cạnh tranh tiếp theo (e) Các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công (f) Độ hấp dẫn của ngành

Tác giả đi sâu vào phân tích 4 nội dung sau:

a Các đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành Đây là bước phân tích đầu

tiênvà rất quan trọng trong phân tích môi trường ngành Sở dĩ nó quan trọng bởi vì

nó liên quan trực tiếp đến chiến lược , ví dụ: với đặc trưng kinh tế ngành đang ở chu

kỳ bão hòa thì chiến lược công ty phải thế nào?

Khi phân tích đặc trưng kinh tế chủ đạo của ngành, ta cần phân tích các nhân

tố sau: Quy mô thi ̣ trường , quy mô ganh đua cạnh tranh , tốc đô ̣ tăng thi ̣ trường , số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ , tính dễ dàng của sự gia nhập rời bỏ , tốc đô ̣ thay đổi công nghệ , các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao

hay thấp hay tương đương, yêu cầu về kinh nghiệm, nhu cầu vốn, mức lợi nhuận so với trung bình

b Các lực lƣợng cạnh tranh

Học giả Michael Porter đã nhận định, “Bản chất chính yếu của vi ệc hình thành chiến lược ca ̣nh t ranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó” Theo ông thì 5 yếu tố cơ bản ta ̣o thành bối cảnh ca ̣nh tranh là : đối thủ ca ̣nh tranh, người mua,

người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Nguồn: Michael Porter – Chiến lược cạnh tranh)

- Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt ma ̣nh, mặt yếu, việc nhận diện được các đối thủ ca ̣nh tranh rất quan tro ̣ng , từ đó doanh nghi ệp hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược cho mình một cách chủ động

- Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết đi ̣nh sự tồn ta ̣i của doanh nghi ệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghi ệp Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng

- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng đi ̣nh quyền lực của ho ̣ bằng cách đe do ̣a tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp

- Đối thủ tiềm ẩn : Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận, mất khách hàng do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất , giá cả tốt hơn ho ặc

sản phẩm chất lượng Do đó cần có chiến lược giữ thi ̣ phần, giữ khách hàng

- Sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhu ận tiềm ẩn , thay thế nhà cung cấp Những sản phẩm thay thế là : những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao

Michael Porter viết : “Sức ma ̣nh tổng hợp của năm tác đ ộng này quyết đi ̣nh tiềm năng lơ ̣i nhu ận cuối cùng của m ột ngành công nghiệp” Do những yếu tố này , tiềm năng lơ ̣i nhu ận sẽ khác nhau giữa các ngành công nghi ệp Theo Michael Porter, điều cốt yếu để phát triển và tồn ta ̣i là dùng kiến thức về năm tác đ ộng này

để “giành được m ột vi ̣ thế ít bi ̣ tấn công bởi các đối thủ đối đầu , dù đó là đối thủ mới hay đã đi ̣nh hình , và ít bi ̣ ảnh hưởng tiêu cực từ đi ̣ nh hướng của khách hàng , nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế” Ông cho rằng có thể đa ̣t được m ột vi ̣ thế như v ậy bằng cách củng cố các mối quan h ệ với những khách hàng mang la ̣i lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác bi ệt (thông qua việc thiết kế la ̣i hoặc marketing), kết

hơ ̣p các hoa ̣t động, hoặc có được sự dẫn đầu về công nghệ

c Các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công

Các nhân tố để cạnh tranh có thể là những nhân tố liên quan đến: thị trường, sản xuất, năng lực tổ chức, công nghệ Trong đó phải xác đi ̣nh được các nhân tố then chốt cho sự cạnh tranh.Nhân tố thành công then chốt của ngành là các phương pháp hành

đô ̣ng liên quan đến chiến lược, là năng lực kinh doanh, các kết quả kinh doanh mà công

ty cần thành thạo và cần phải tập trung đạt được để thành công về cạnh tranh

Sau khi đã xác đi ̣nh được những nhân tố then chốt này , công ty cần có chiến lược tập trung năng lực của mình để đạt được thành công nổi trô ̣i hơn đối thủ ở các phương diện này

d Độ hấp dẫn của ngành

Đây là bước cuối cùng trong phân tích ngành , công ty cần xem xét lại tình huống tổng thể của ngành và đưa ra kết luận hợp lý về tính hấp dẫn tương đối của ngành trong ngắn hạn cũng như dài hạn Nếu ngành cơ bản hấp dẫn thì thườ ng xây dựng chiến lược phát triển và xây dựng mạnh mẽ , mở rô ̣ng bán hàng , đầu tư để củng cố vi ̣ trí cạnh tranh lâu dài của công ty Nếu ngành và tình huống cạnh tranh

dự báo tương đối không hấp dẫn thì chọn chiến lược đầu tư thận trọng , tìm kiếm phương pháp bảo vệ tính cạnh tranh, lợi nhuận lâu dài

1.2.4.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Philip Kotler (2009) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá điểm ma ̣nh và điểm yếu của doanh nghi ệp, bao gồm nguồn lƣ̣c,

Marketing, tài chính , sản xuất và tác nghi ệp, nghiên cƣ́u và phát triển , cuối

cùng là hệ thống thông tin Hoạt động của các bộ phận này tạo ra các lợi ích vật

chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp Mỗi bộ phận chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Ngày nay, vai trò của các bộ phận chức năng rất quan trọng, những chức năng chủ yếu đều có các chiến lược hoạt động cụ thể như: chiến tược marketing chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược huy động và sử dụng vốn đầu tư, chiến lược mua hàng, chiến lược phát triển công nghệ mới Vì vậy, việc phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt động của các bộ phận chức năng rất quan trọng, giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của môi trường nội bộ trong mối quan hê tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chân chỉnh những lệch lạc kịp thời

- Nguồn nhân lƣ̣c: Nhân lực là yếu tố quan tro ̣ng đầu tiên trong vi ệc phân tích môi

trường bên trong của m ột doanh nghiệp Trong đó cần phân tích rõ nhà quản tri ̣ các cấp và người thừa hành Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển

mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngay càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức chẳng hạn, nhu tuyển dụng lực lượng lao dộng mà không căn cứ vào qui mô nhu cầu thực tế và các tiêu chuẩn

cụ thể theo chức danh công việc thì doanh nghiệp khó có thể thực hiện có hiệu quả các hoạt động; hoặc nếu không có chính sách sử dung và đãi ngộ người lao động thỏa đáng thì công ty không thể thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài, v.v

Mặt khác, quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trị văn hóa tổ chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổ chức

Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố con người dần dần được coi trọng, hiệu quả quản trị nhân sự ngày càng nâng cao Tuy có nhiều chuyển biến tích cực trong quản trị nhân sự, nhưng hiện nay nhiều nhà quản trị của nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn còn quản lý con người theo tư duy cũ, khả năng nhận thức phát triển chậm hơn so với tốc độ phát triến khoa học kỹ thuật và điều này dẫn đến khả năng thu hút lao động giỏi của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế

- Marketing: Marketing được mô tả như l à quá trình xác đi ̣nh , dự báo, thiết lập và

thỏa mãn các nhu cầu , mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và di ̣ch

vụ Theo Philips Kotler , marketing bao gồm các công vi ệc cơ bản : phân tích khả năng thị trường , lựa cho ̣n thi ̣ trường mục tiêu , soạn thảo chương trình marketing Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản : (1) Phân tích khách hàng ; (2) Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ ; (5) Đi ̣nh giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thi ̣ trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội”

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm

vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với qui mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing

vì chúng gắn liền với các chiếnlược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

- Tài chính – Kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh

giá vi ̣ trí ca ̣nh tranh tốt nhất và là điều ki ện thu hút đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính kế toán gồm : quyết định đầu tư, quyết đi ̣nh tài trợ và quyết

đi ̣nh về tiền lãi cổ tức, cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh , điểm yếu của tổ chức về tài chính kế toán , các

nhóm chỉ số tài c hính quan tro ̣ng là : khả năng thanh toán , đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn ha ̣n đáo ha ̣n, đòn cân nợ cho thấy pha ̣m vi được nhà tài trợ bằng các khoản nợ, chỉ số hoạt động, các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vi ̣ thế công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

- Sản xuất và tác nghi ệp: Chức năng sản xuất và tác nghi ệp trong hoa ̣t đ ộng sản

xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoa ̣t đ ộng nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và di ̣ch vu ̣ Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản tri ̣ đầu vào, quá trình biến đổi

và đầu ra Những yếu tố này khác nhau tùy th eo ngành nghề và môi trường

Trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nói chung, hoạt động sản xuất tác nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất trong tổng số các hoạt động trong các tiền trình

và có mối quan hệ chặt chẽ với hầu hết các hoạt động khác như: Nghiên cứu & phát triền, nhân sự, marketing, v.v Phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm, dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, vì vậy hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Do đó đối với các doanh nghiệp muốn đứng vững lâu dài trên thị trường cần phải nhận diện các điểm mạnh, yếu của mình thường xuyên

và nỗ lực cải tiến liên tục các khâu trong quá trình hoạt động sản xuất tác nghiệp của mình nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với mong muốn của khách hàng theo khu vực địa lý với mức giá cả hợp lý, nhất là trong bối cảnh kinh tế Việt Nam phải hội nhập với kinh tế khu vực và toàn cầu

- Nghiên cƣ́u và phát triển : là hoa ̣t động nghiên cứu và phát triển Để nghiên cứu

môi trường bên trong của m ột doanh nghiệp thì yếu tố chính phải xem xét là hoa ̣t động nghiên cứu và phát triển Để đánh giá m ặt ma ̣nh, mặt yếu thường dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm , tính tối ưu Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan

trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiêu yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự tự

có, sự trợ giúp của chính phủ

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm mới rất quan tâm đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, họ còn hợp tácvới các cơ quan nghiên cứu như các trường đại học v.v để đưa các công trình nghiên cứu mới vào cuộc sống

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất – kinh

doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đi ̣nh quản tri ̣ Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nh ận từ dữ liệu bên ngoài và bên trong của tổ chức , giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra mối đe do ̣a trong ca ̣nh tranh và hỗ trợ, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan trọng đề ra các quyết định quán trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.2.4.5.Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh

a Công cụ phân tích môi trường bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation(EFE):

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế , xã hội, văn hoá, nhân khẩu, đi ̣a lý, chính tri ̣, pháp luật, công nghệ và ca ̣nh tranh Có 5 bước trong việc phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

(1) Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghi ệp.


(2) Phân loa ̣i tầm quan tro ̣ng từ 0,0(không quan tro ̣ng) đến 1,0 (rất quan tro ̣ng), tổng số các mức phân loa ̣i được ấn đi ̣nh cho các nhân tố này phải bằng 1

(3) Phân loa ̣i các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

(4) Nhân các mức quan tro ̣ng của mỗi yếu tố với điểm phân loa ̣i tương ứng nhằm xác đi ̣nh tổng số điểm quan tro ̣ng cho tổ chức

(5) Cộng số điểm quan tro ̣ng của các yếu tố Số điểm trung bình thường là 2,5 Tổng số điểm quan tr ọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường

hóa – Xã hội, Công nghệ, Tự nhiên

Ma trận hình ảnh cạnh tranh– Competitive Profile Matrix (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm đánh giá so sánh với công ty mẫu Việc phân tích so sánh này

cung cấp thông tin chiến lược quan trọng

b Công cụ phân tích môi trường bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Internal Factor Evaluation (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt ma ̣nh, yếu quan

trọng của các bộ phận của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

Chuỗi giá trị của M Porter: Phân tích chuỗi giá trị là nỗ lực phân tích nhằm tìm hiểu

cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp

của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó

1.2.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Theo Fred R David (1985) để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi cho công

ty có thể tóm tắt quy trình ra quyết đi ̣nh gồm 3 giai đoa ̣n:

Giai đoa ̣n 1: Giai đoa ̣n nhập vào, vì giai đoa ̣n này tóm tắt các thông tin cơ bản ban

đầu và hình thành các chiến lược Trong giai đoa ̣n này người ta sử dụng 3 công cụ:

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh ca ̣nh tranh (CPM) và

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Giai đoa ̣n 2: Giai đoa ̣n kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể cho ̣n lựa , bằng

cách sắp xếp , kết hơ ̣p các yếu tố bên trong và bên ngoài thông qua ma trận SWOT hay BCG Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoa ̣n 1 để kết hơ ̣p các điểm ma ̣nh - điểm yếu bên trong với cơ h ội -nguy cơ bên ngoài Sự kết

hơ ̣p các yếu tố thành công quan tro ̣ng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi

Giai đoa ̣n 3: Giai đoa ̣n quyết đi ̣nh , có nhiều phương pháp như : mô hình lựa chọn

MC.Kinsey, ma trận hoạch đi ̣nh chiến lược có thể đi ̣nh lượng (QSPM), ma trận GREAT…Trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận GREAT

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

(Nguồn: Fred R David,2006)

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản tri ̣ lựa cho ̣n chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa cho ̣n giải pháp Theo Fred R David (1991), mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược:

(1) S_O: Các chiến lược này dựa tr ên điểm ma ̣nh của doanh nghi ệp để khai thác các cơ hội bên ngoài

(2) S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm ma ̣nh của doanh nghi ệp để ngăn chặn hoặc ha ̣n chế các nguy cơ từ bên ngoài

(3) W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bê n trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

(4) W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong n ội bộ để ngăn chặn hoặc ha ̣n chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số bi ện pháp khả thi và vô số cách để thực hi ện các biện pháp này

Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa cho ̣n phát triển

Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua tám bước sau đây:

(1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

(2) Liệt kê các mối đe doa ̣ quan tro ̣ng bên ngoài công ty

(3) Liệt kê các điểm ma ̣nh chủ yếu bên trong công ty 


(4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

(5) Kết hơ ̣p điểm ma ̣nh bên trong với cơ h ội bên ngoài , ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hơ ̣p

(6) Kết hơ ̣p những điểm yếu bên trong với những cơ h ội bên ngoài , ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hơ ̣p

(7) Kết hơ ̣p nhữn g điểm ma ̣nh bên trong với mối đe do ̣a bên ngoài , ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hơ ̣p

(8) Kết hơ ̣p những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài , ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp

Hình 1.3 Phân tích SWOT (Nguồn: tác giả tổng hợp)

Ma trận GREAT

Ma trận GREAT là mô hình lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí G (Gain) là Lợi ích thu được ; R (Risk) là Rủi ro có thể gặp phải ; E (Expense) là Chi phí có liên quan ; A (Achievable) là Tính khả thi của chiến lược ; T (Time) là Thời gian thực hiện Phương pháp này thực hiện theo các bước như sau:

(1) Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược

Là 5 tiêu chí Gain, Risk, Expense, Achievable, Time đã nêu ở trên Trong bước này chúng ta cũng xác đi ̣nh các chiến lược để đánh giá

(2) Gán trọng số cho các tiêu chí

Dựa trên cơ sở mức đô ̣ ảnh hưởng và tầm quan trọng của từng tiêu chí đó tới hoạt đô ̣ng kinh doanh của cô ng ty , chung ta gán trọng số cho các tiêu chí.Tổng cô ̣ng các trọng số này bằng 1

(3) Cho điểm từng tiêu chí với thang điểm từ 1 đến 5

Mỗi mức điểm thể hiện mức đô ̣ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra (từ thấp đến cao): 1

= Kém, 2 = Dưới trung bình, 3 = Trung bình, 4 = Khá, 5 = Cao

(4) Xác định tổng điểm các chiến lược theo từng tiêu chí

Xác định bằng cách lấy trọng số nhân với điểm tương ứng Chiến lược được chọn là chiến lược có số điểm tích hợp cao nhất

Các chiến lược S_O Các chiến lược S_T

NHỮNG

ĐIỂM MẠNH

(S)

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Vượt qua những bất trắc bằng cách tận dụng những

phán đoán tốt thông qua trực giác trong việc xác định các trọng số và cho điểm

Bảng 1.1 Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T

(Nguồn: Fred R David (2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược)

1.2.4.7 Thực thi phương án chiến lược kinh doanh

Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa cho ̣n Lúc này, cần ra quyết đi ̣nh để phân bổ con người và các nguồn lực của doanh nghiệp cho việc thực hi ện kế hoa ̣ch Kế hoa ̣ch mà doanh nghi ệp triển khai thực hi ện cần được xây dựng trong đó mô tả các nhi ệm vu ̣ cu ̣ thể và hành đ ộng cần thiết để thực hi ện chiến lược phát triển, khi nào và ai là người chi ̣u trách nhiệm thực hiện Kế hoa ̣ch cần

có tính khả thi trong điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn lực

Tóm tắt chương 1

Chương 1 tác giả đã tìm hiểu một số các nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh trong và ngoài nước Từ đó đưa ra được cơ sở lý luận của xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các khái niệm về chiến lược, phân loại chiến lược và các quy trình xây dựng Tác giả cũng đề cập tới một số công cụ được lựa chọn và áp dựng trong quá trình hoàn thành luận văn cũng như nghiên cứu xây dựng chiến lược cho Công Ty

Cổ Phần Nhựa Bình Minh đến 2020.Bên cạnh đó, tác giả đả đề cập đến các yếu tố nềng tản của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, các loại chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn và áp dụng vào chính mô hình doanh nghiệp của mình

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CứU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung vào những vấn đề sau:


Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lí luận, lí thuyết về chiến lược kinh doanh.
 Thứ hai, tập trung phân tích, đánh giá tác động, xu hướng tác đ ộng của các yếu tố bên trong nội bộ cũng như bên ngoài doanh nghiệp đối với hoa ̣t động sản xuất, kinh doanh; các điểm ma ̣nh và các điểm yếu của công ty Nhựa Bình Minh Qua đó, thấy được bức tranh toàn cảnh về vi ̣ thế, năng lực của doanh nghiệp trên thi ̣ trường

Thứ ba, sử du ̣ng các mô hình để đánh giá , hình thành, lựa cho ̣n chiến lược phát triển tối ưu cho doanh nghi ệp; đồng thời, tính toán và đề xuất các giải pháp nhằm thực hi ện thành công chiến lược đã đề xuấ t cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoa ̣n 2017-2020

2.2 Quy trình nghiên cứu

Luận án đã sử du ̣ng h ệ thống dữ li ệu thứ cấp và sơ cấp , tiếp theo, sử dụng các mô hình để hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển tối ư u cho doanh nghiệp giai đoa ̣n 2017-2020 Từ việc tham khảo và đúc kết kiến thức từ các đề tài nghiên cứu, tác giả đề xuất quy trình nghiên cứu theo quy trình sau:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Tổng hợp đánh giá thực trạng doanh nghiệp

Xây dựng bảng hỏi nháp

Điều tra phỏng vấn sâu để hoàn thiện bảng hỏi

Xây dựng bảng hỏi chính thức

Thu thập dữ liệu

Đề xuất giải pháp thực hiện

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu

2.3.1 Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập dựa trên số liệu của các báo cáo đã được công

bố của công ty, công trình nghiên cứu như báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động, số liệu khối lượng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm…

Bên cạnh đó, tác giả còn thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn bên ngoài công ty như:

Website của công ty, của hiệp hội nhựa Việt Nam, tạp chí hàng tháng của ngành nhựa mang tính hàn lâm cao

Tài liệu, giáo trình, xuất bản khoa học về chiến lược kinh doanh

Các bài báo, luận án chất lượng cao của các học viên khoa trước nghiên cứu chiến lược kinh doanh

Các nguồn dữ liệu thứ cấp có ưu điểm là dễ truy cập, tiết kiệm thời gian, tuy nhiên cần sàng lọc kĩ để đảm bảo tính chính xác, tin cậy của dữ liệu

2.3.2 Dữ liệu sơ cấp

Đối với vấn đề nghiên cứu, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn sâucác chuyên gia quản lý chính sách, chiến lược; người quản lý trong công ty Nhựa Bình Minh và điều tra xã hội học đối với nhân viên công ty, nhà cung cấp và

khách hàng của công ty

Phương pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn sâu chuyên gia

Với phương pháp này, tác giả tiến hành phỏng vấn các chuyên gia ngành quản lý chính sách, đây là những người am hiểu và có kinh nghiệm về các yếu tố của ngành, do đó họ sẽ có những đánh giá khách quan về tầm quan trọng và ảnh hưởng đối với doanh nghiệp Cụ thể là 04 chuyên gia bao gồm:02 chuyên gia về chiến lược kinh doanh và 02cán bộ cao cấp trong ngành sản xuất nhựa

Kết quả của phương pháp định tính này là một trong những cơ sở quan trọng

để đưa ra bảng hỏi chính thức Kết quả cuối cùng sẽ được sử dụng trong mô hình EFE để phân tích, từ đó đưa ra những đánh giá khách quan về tầm quan trọng và ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với Nhựa Bình Minh

Phương pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn sâu quản lý

Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các nhà quản lý của doanh nghiệp (quản lý