Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kỹ thuật seen đến năm 2020

25 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NHỮNG NHÂN TỐ TẤC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN

Xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học cũng như trong quá trình thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể học viên lớp: QTKD, Cao học khóa 01, Viện Đại học Mở Hà Nội đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các công trình khác

TÁC GIẢ

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 8

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 8

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 9

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 10

5 ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN 10

6 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN 10

7 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 11

CHƯƠNG 1 12

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 12

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 13

1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 14

1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 14

1.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 17

1.2.1 Môi trường vĩ mô 17

1.2.2 Môi trường vi mô 18

1.2.3 Tình hình nội bộ doanh nghiệp 18

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 19

1.3.1 Giai đoạn nhập vào 19

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 20

1.3.2 Giai đoạn kết hợp 20

1.3.3 Giai đoạn quyết định: 21

1.4 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 23

CHƯƠNG 2 25

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NHỮNG NHÂN TỐ TẤC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp 26

2.1.3 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp 26

2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh 26

2.1.3.2 Vốn Điều Lệ 27

2.2 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 28

2.2.1 Các công trình mà Công ty CP kỹ thuật SEEN đã trực tiếp thi công : 28

2.2.2Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN: 29

2.2.3 Thị trường, thị phần của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN 30

2.2.3.1 Đầu vào (nhân lực, vật tư, thiết bị …) 30

2.2.3.2 Đầu ra (Khách hàng) 31

2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 31

2.3 NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 32

2.3.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty CP kỹ thuật SEEN 32

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 32

2.3.1.2 Môi trường ngành 35

2.3.2 Hoàn cảnh nội bộ của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN 39

2.3.2.1 Yếu tố Marketing 39

2.3.2.2 Yếu tố tổ chức quản lý của Công ty 40

2.3.2.3 Yếu tố nhân sự 40

2.3.2.4 Yếu tố sản xuất kỹ thuật 43

2.3.2.5 Yếu tố tài chính, kế toán 46

2.3.2.6 Phân tích cơ chế quản lý sản xuất kinh doanh của công ty 48

2.3.2.7 Phân tích thực trạng công tác đấu thầu của Công ty CP kỹ thuật SEEN 49

2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC YÉU TỐ MÔI TRƯỜNG NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CP KỸ THUẬT SEEN 49

2.4.1 Cơ hội và các mặt mạnh của công ty 49

2.4.1.1 Cơ hội (O) 49

2.4.1.2 Các mặt mạnh (S) 50

2.4.2 Nguy cơ và các mặt yếu của công ty 51

2.4.2.1 Nguy cơ (T) 51

2.4.2.2 Mặt yếu (W) 51

CHƯƠNG 3 52

GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN 3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013-2020 52

3.1.2 Sứ mạng của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020 53

3.2THIẾT LẬP MA TRẬN SWOT ĐỂ XÁC ĐỊNH PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 54

3.3XÁC ĐỊNH VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP KỸ THUẬT SEEN 57

3.3.1 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 57

3.3.2 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 58

3.3.3 Xác định vị trí chiến lược của công ty trên ma trận Mc.Kinsay 60

3.4 PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN GIAI ĐOẠN 2013 ĐẾN 2020 61

3.4.1 Lựa chọn phương án chiến lược: 61

3.4.2 Mục tiêu của chiến lược 62

3.4.3 Định hướng để thực hiện mục tiêu đã xác định 62

3.4.4 Các biện pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu và định hướng 62

3.4.5 Dự báo các chỉ số khi thực hiện chiến lược: 63

KẾT LUẬN 64

Danh mục tài liệu tham khảo 65

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT

Trong Luận văn này có một số từ, thuật ngữ được định nghĩa nhưsau:

• Lợi nhuận là thước đo cơ bản kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

• Sự thành công của doanh nghiệp đạt được khi doanh nghiệp đạt đượccác mục tiêu (do doanh nghiệp) đề ra

• Lợi nhuận cao không phải là mục tiêu duy nhất của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

• Chiến lược tổng quát và Chiến lược chung là đồng nghĩa

• Chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng là đồng nghĩa

Các từ viết tắt:

- Ma trận họach định chiến lượccó khả năng địng lượng: - Ma trận QSPM

Bảng 3.4 Ma trận Mc.Kinsay của công ty CP kỹ thuật SEEN 62 Bảng 3.5 Dự kiến doanh thu và tốc độ tăng trưởng của công ty 63

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam với sự hiện diện của nhiều thành phần kinh tế, đã có những bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của Nhà nước đang dần hoàn thiện, môi trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt

là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử, đồng thời các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn biến phức tạp và có nhiều rủi ro Đặc biệt là với các doanh nghiệp nhà nước đang và sẽ tiến hành cổ phần hóa, các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có áp lực cạnh tranh lớn, chỉ cần sơ sảy, thiếu cẩn trọng và nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh là có thể bị phá sản

Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN (tiền thân là Liên hiệp khoa học kỹ thuật công trình - Bộ công thương) là một doanh nghiệp có nhiệm vụ: Nghiên cứu, sản xuất các thiết bị công nghệ phục vụ công tác tự động hóa và môi trường; tham gia các hoạt động kinh tế dân dụng: xây dựng, lắp đặt, chuyển giao công nghệ cho các công trình về lĩnh vực môi trường Sau khi “cổ phần hoá” công ty có nhiều thuận lợi hơn về cơ chế quản

lý và điều hành sản xuất kinh doanh

Tuy nhiên, sau cổ phần hoá thì mục tiêu, tổ chức, quản lý và cơ chế điều chỉnh các hoạt động của công ty có những thay đổi lớn so với trước đây Đây làmột khó khăn cho các nhà quản lý của các công ty “cổ phần hoá” nói chung và của Công

ty cổ phần kỹ thuật SEEN nói riêng, vì tư duy quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp phần nhiều là chưa thay đổi ngay được, mặt khác, trong thực tếthường nảy sinh các vấn đề mà chính sách của nhà nước chưa bao quát được hoặc theo chưa kịp, từ đó phát sinh những vướng mắc, khó khăn cho hoạt động của các công ty cổ phần và Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN cũng không phải là ngoại lệ

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Trong điều kiện chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần thì việc xây dựng một

hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020 là rất cần thiết và mang tính khách quan

Với ý nghĩa đó, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh

tế của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận văn này có mục tiêu cụ thể là xây dựng một chiến lược kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN trong giai đoạn 2013-2020

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp

cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng); thống kê; so sánh Cụ thể: Phương pháp ứng dụng lý thyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược Phương pháp dự báo (Hồi qui đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự báo giá trị sản lượng và tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệpmôi trường Việt Nam giai đọan 2013-2020

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân lọai của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ

sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh, và phân tích nội bộ

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp Hội

Công Nghiệp Môi Trường Việt Nam

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế… Tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

5 ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung, và Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN nói riêng Cụ thể:

Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp ngành công nghiệp môi trường nói chung và Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN nói riêng có cái nhìn tổng thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố kiến thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Luận văn cung cấp cho Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN một nguồn tài liệu tham khảo tốt, và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 2013-2020, là một giai đoạn có nhiều ý nghĩa đối với lịch sử phát triển của công ty

Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường (bên ngòai), yếu tố nội bộ (bên trong doanh nghiệp) trong xây dựng và phân tích các ma trận, trong khung phân tích hình thành chiến lược

Luận văn có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo

6 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN

Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh tế vào thực tiễn họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do trình độ, năng lực của người viết có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót cả về phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu Theo nhận thức của tác giả, luận văn này có hạn chế như sau:

Việc nghiên cứu, đánh giá họat động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề khó khăn phức tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh nghiệp và thời gian có hạn Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và

độ chính xác của một vấn đề khoa học

7 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm có ba chương : Chương 1: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;

Chương 2:Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và những nhân tố tác động đến xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN;

Chương 3: Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến năm 2020;

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANHCỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết

cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

1.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển

Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính lôgíc trong qui trình ra quyết định Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội - nguy cơ, chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư, và tài chính

Kế hoạch hóa chiến lược ma trận trước năm 1980, với khởi đầu là Nhóm tư vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ bản: Lĩnh vực hoạt động; ưu thế cạnh tranh; và quản trị hoạt động kinh doanh Sự kết hợp nghiên cứu ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đãcho thấy ưu thế cạnh tranh

về chi phí sản xuất, và giá thành chủ yếu phụ thuộc vào vào khối lượng sản xuất

và tiêu thụ sản phẩm Cũng trong giai đoạn này, A D Little hình thành ma trận với

2 tiêu thức: Vị trí cạnh tranh; và sức hấp dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh Nhìn chung trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích còn ở mức độ sơ sài Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và

Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng là thời

kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản Giai đoạn này các nhà quản trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh Về mặt bản chất, đây là sự tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh Các công trình nghiên cứu của M Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng

để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 03 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là: (1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp (2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát (3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại:

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ

có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:

Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các

cơ hội - nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội - nguy cơ và điểm mạnh - điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định Đó là: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp vớithực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại

Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp

1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan

trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.1)

trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị cao

đánh giá và kiểm sóat kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi

để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường

Hình 1.1: Mô hình qu ản trị chiến lược toàn diện

Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai đoạn thực

hi ện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược

1.2 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Yếu tố chủ yếu tác động đến xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là môi trường của doanh nghiệp Danh từ môi trường là để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi trường vĩ mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay còn gọi

là Môi trường ngành)

Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được xem xét dưới hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vĩ mô, vi mô); và môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của

nó như thế nào đến kết quả SXKD của doanhnghiệp? Vì vậy, hai quan điểm về môi trường kinh doanh trình bày ở trên không mâu thuẫn nhau, và có thể bổ sung cho nhau

1.2.1 Môi trường vĩ mô

Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp?” các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên; và yếu tố công nghệ

Nhận định về mức độ tác động của các yếu tố vĩ mô đến kết quả SXKD của doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởngvô cùng lớn; yếu

tố chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởng ngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên

vận động, thay đổi, và chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Cần lưu ý là các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức

là chúng không độc lập với nhau)

1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó Có 5 yếu

tố cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M E Porter)

Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng cũng tạo

ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn Vì vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh ngiệp còn có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên

1.2.3 Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Hoạt động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huyđộng các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi nhuận - mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Đó là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực Marketing, văn hoá doanh nghiệp,… các yếu tố nội bộ hình thành nên những “điểm mạnh - điểm yếu” của doanh nghiệp

Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc Kensey) đã đưa ra mô hình 7 nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức) Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành vi Bên cạnh đó William Ouchi đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z) nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Nhật Bản Trong lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác động của các yếu tố tâm lý xã hội trong quản trị và đi đến kết luận: năng suất và sự tin tưởng đi đôi với nhau

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ, và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định [4]

1.3.1 Giai đoạn nhập vào

Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE);

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết

định đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình; 4- là phản ứng tốt

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các

cơ hộivà nguy cơ của môi trường (Hình 1.3)

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược [4] Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Hình 1.5)

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất được sử dụng là ma

trậnSWOT (Hình 1.6) Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ; Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận bên trong- bên ngoài (IE); và Ma trận chiến lược chính, để

bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng

Điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh

của doanh nghiệp

Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T

Điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu

của doanh nghiệp

Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:

bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

1.3.3 Giai đoạn quyết định:

Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách

quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng Mc.Kinsay Biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Hình 1.5: Ma tr ận Mc.Kinsay

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Mạnh Trung bình Yếu Môi

Theo kinh nghiệm của các doanh nghiệp tiên tiến và làm ăn hiệu quả ở nước ta

và các nước có nền kinh tế phát triển hiện nay, thì việc lựa chọn chiến lược kinh doanh theo phương pháp sử dụng ma trận Mc.Kinsay đang được áp dụng một cách phỏ biến

Để thiết lập ma trận này, phải dựa và hai tiêu thức:

- Tiêu thức 1: Tình hình kinh doanh bên ngoài với ba mức độ khác nhau: Môi

trường có nhiều thời cơ, môi trường có một số thời cơ và nguy cơ, môi trường có nhiều nguy cơ và được thể hiện trên trục tung

- Tiêu thức 2: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với ba mức độ khác

nhau: Mạnh, Trung bình, Yếu và được thể hiện trên trục hoành

Ma trận này có 09 ô, mỗi ô phản ánh vị thế hay khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh, và đây được coi là căn cứ

để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.4 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Trong một môi trường luôn luônbiến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý.Nhờ đó nhà quản trị

có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện

có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức

nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

TÓM TẮT CHƯƠNG 1:

Mục đích của chương này là đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các họat động cơ bản trong quá trình xây dựng, thực hiện, và kiểm tra đánh giá một chiến lược kinh doanh cấp công ty một cách hoàn chỉnh, một mô hình hợp nhất thực tiễn của các quá trình quản trị chiến lược

Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NHỮNG NHÂN TỐ TẤC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN

Mục đích của chương này là phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh (bao gồm các cơ hội - nguy cơ, các điểm mạnh - điểm yếu) và mức độ ảnh hưởng của chúng đến kết quả SXKD của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN, làm cơ sở dữ liệu phục vụ cho quá trình hình thành các chiến lược của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty CP kỹ thuật SEEN là doanh nghiệp Cổ Phần bao gồm đội ngũ cán bộ, công nhân có nhiều năm kinh nghiệm và có năng lực trong lĩnh vực xây dựng, được thành lập theo đăng ký kinh doanh số 0100946471 do Sở kế hoạch đầu tư Thành Phố

Hà Nội cấp ngày 14/10/2009 Công ty gồm một đội ngũ các cán bộ quản lý và chuyên môn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và đã thi công nhiều công trình xây dựng được đánh giá là có chất lượng cao Lĩnh vực xây dựng công trình của công

ty bao gồm: xây dựng dân dụng và công nghiệp, xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, san lấp mặt bằng các công trình, xây dựng đường bộ , giám sát thi công xây dựng…

Công ty có một đội ngũ thiết bị máy thi công chuyên dùng hiện đại, có cơ chế hoạt động phù hợp với nền kinh tế thị trường, có sự liên kết chặt chẽ với các đơn vị khác trong ngành xây dựng Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề được đào tạo trong và ngoài nước, đã trưởng thành qua nhiều năm công tác

2.1.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN

Tên Giao Dịch Đối Ngoại: SEEN TECHNOLOGIES CORPORATION

Tên công ty viết tắt: SEEN CORP

Địa Chỉ: Toà nhà SEEN, Km 13, Đường 32, Từ Liêm, Hà Nội

Điện Thoại : (+84) 4 3765 9660

Fax : (+84) 4 3765 9661

Website: http://www.seen.com.vn

2.1.3 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp

Căn cứ vào Luật Doanh Nghiệp số 60/2005/QH 11 được Quốc Hội Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam thông qua ngày 29/11/2005 và các văn bản hướng dẫn thi hành Luật Doanh Nghiệp

Công ty thuộc hình thức Công ty cổ phần hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp và các quy định hiện hành khác của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam Dự thảo điều lệ được thông qua bởi các cổ đông ngày 14/10/1999 với quy định chung như sau:

2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh

B ảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh của công ty CP kỹ thuật SEEN

1 Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan Chi tiết:

- Thiết kế hệ thông công nghệ xử lý nước;

- Thiết kế hệ thống tự động hoá công trình dân dụng và công nghiệp;

- Thiết kế điện công trình dân dụng và công nghiệp;

- Thiết kế công trình hạ tầng kỹ thuật;

- Tư vấn thiết kế, thẩm định các thiết bị và công nghệ điện, điện tử,

7110

hoá sinh, điều khiển, môi trường và cơ khí;

2 - Tư vấn đấu thầu (không bao gồm xác định giá gói thầu và giá hợp

đồng trong xây dựng);

- Đầu tư xây dựng theo hình thức BT, BOT, EPC, BTO, BOO các dự

án hạ tầng kỹ thuật, điện, tự động hoá, cơ khí, khí thải, chất thải

rắn, nước cấp, nước thải dân dụng và công nghiệp;

- Tái chế, tái sử dụng chất thải;

- Sản xuất thiết bị xử lý ô nhiễm môi trường, thiết bị quan trắc và

phân tích môi trường;

- Thu gom, xử lý nước thải, khí thải, chất thải rắn;

- Xử lý ô nhiễm môi trường và bảo vệ môi trường;

- Xây dựng khu đô thị, khu công nghiệp

- Sản xuất chương trình phần mềm, sản phẩm điện tử, tin học;

- Tư vấn, xây lắp các công trình điện cho đến 35KV;

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản;

- Xây dựng công nghiệp, dân dụng và giao thông;

- Sản xuất, lắp ráp máy móc thiết bị tự động hoá và cơ khí;

- Dịch vụ kỹ thuật điện tử, cơ khí và kỹ thuật môi trường;

- Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng;

- Lắp đặt công trình kỹ thuật và xử lý môi trường;

- Sản xuất, lắp ráp máy móc thiết bị và các sản phẩm điện, điện tử;

( Doanh nghiệp chỉ hoạt động xây dựng công trình khi đáp ứng đủ

điều kiện năng lực theo quy định của pháp luật)

Vi ệt Nam

Số cổ phần được quyền chào bán: 0

2.2 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.2.1 Các công trình mà Công ty CP kỹ thuật SEEN đã trực tiếp thi công :

B ảng 2.2: Các công trình công ty CP kỹ thuật SEEN đã thi công

• Khu liên hợp xử lý chất thải Nam Sơn-GĐ2

• Nhà máy xử lý nước thải KCN Vân Canh

• Nhà máy xử lý nước thải KCN Việt Hưng

• Trạm xử lý nước thải BigC

• Trạm xử lý nước thải khu Resort Nam Hải

• Nhà máy nước cấp Ethanol

• Nước cấp nhà máy Supe Phốt phát Lâm Thao

• Xử lý nước cấp nhà máy lọc dầu Dung Quất

• Xử lý nước thải nhà máy sữa Vinamilk

• Xử lý nước thải nhà máy sữa Nutifood

Và nhiều công trình khác…

Sóc Sơn – Hà Nội

Từ Liêm – Hà Nội

Gia Lâm – Hà Nội

Cầu Giấy – Hà Nội

Thanh Khê – Đà Nẵng

Tam Nông – Phú Thọ

Lâm Thao – Phú Thọ

Dung Quất- Quảng Ngãi

Gia Lâm – Hà Nội

Yên Hoà – Bình Dương

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm Công ty CP kỹ thuật SEEN

giai đoạn 2007 – 2011)

2.2.2 Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần

kỹ thuật SEEN:

(Sản lượng,doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế …)

B ảng 2.3: Một số chỉ tiêu kinh tế của công ty CP kỹ thuật SEEN

Năm Năm Năm Năm Năm

(Ngu ồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm Công ty CP kỹ thuật SEEN giai đoạn 2007 – 2011)

V ề giá trị sản lượng thực hiện: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang trên đà phát triển với tổng giá trị thực hiện ngày càng tăng năm sau cao hơn năm trước, chứng tỏ quy mô của Công ty ngày càng lớn mạnh.Theo bảng tổng hợp giá trị sản lượng 5 năm gần đây, giá trị sản lượng thực hiện tăng đều từ năm 2007 đến năm 2011

V ề doanh thu: Qua bảng thống kê ở trên cho thấy doanh thu hàng năm của công

ty có sự biến động tương đồng với sản lượng thực hiện Trong 3 năm, từ năm 2007 đến năm 2009, doanh thu hàng năm biến động không nhiều

V ề lợi nhuận: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của công ty năm cao nhất là 7.2%, năm thấp nhất là 1.946 % Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu này thể hiện hiệu quả sản xuất của công ty cao Mặc dù những năm gần đây ngành xây dựng gặp rất nhiều khó khăn; thêm vào đó là tình trạng lạm phát kéo dài từ năm 2007 đến nửa đầu năm 2008, cùng với đó, năm 2011 do nhà nước thắt chặt tiền tệ nhưng công ty vẫn hoạt động có lãi Đó là do trong quá trình phát triển, công ty đã đúc rút ra được nhiều kinh nghiệm, tối ưu hoá chi phí sản xuất để tăng lợi nhuận, từ đó nâng cao thu nhập cho người lao động

2.2.3 Thị trường, thị phần của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN

2.2.3.1Đầu vào (nhân lực, vật tư, thiết bị …)

Về nhân lực: Là một công ty chuyên nghiên cứu và thi công các công trình về nghành công nghệ môi trường, thường xuyên phải cập nhật các công nghệ mới tiến tiến trong nước và trên thế giới Do vậy, công ty luôn chú trọng trong công tác đào tạo nhân lực, luôn cập nhật cho các cán bộ công nhân viên những công nghệ tiên tiến nhất của ngành công nghiệp môi trường, tự động hóa… để phục vụ tốt nhất cho công việc

Về vật tư, thiết bị: Đặc thù của nghành công nghiệp môi trường (là nghành nghề chủ lực và mũi nhọn của công ty) là các thiết bị máy móc đa phần phải nhập khẩu từ nước ngoài, cho nên, công ty đã thiết lập được một hệ thống các nhà cung ứng thiết bị đáng tin cậy như SINMAYWA, RECO, RITS, KOMATSU … Đây đều là những tập

đoàn đa quốc gia, có năng lực cung ứng rất lớn về số lượng, đảm bảo về chất lượng cũng như kịp thời về thời gian giao hàng Ngoài ra, để hạ giá thành sản phẩm cũng như

để chủ động hơn trong công việc, công ty cũng tiến hành chế tạo các thiết bị phổ dụng, tiến tới tăng cường sự hợp tác với các hãng cung ứng, học tập, nhận chuyển giao công nghệ để tự chế tạo các thiết bị phức tạp hơn

2.2.3.2 Đầu ra (Khách hàng)

Khách hàng truyền thống của công ty trong lĩnh vực công nghệ môi trường là các cụm công nghiệp Có thế nói rằng, thương hiệu SEEN đã phủ kín hơn một nửa các khu công nghiệp tập trung trên toàn quốc Đây là nhóm khách hàng mà công ty đặc biệt quan tâm, luôn luôn dành sự phục vụ chu đáo nhất Tuy nhiên, để đa dạng hơn đối tượng khách hàng của mình, công ty cũng đang tập trung giới thiệu sản phẩm của mình đến các lĩnh vực khác như chế biến thực phẩm, da giày… Đây là nhóm khách hàng rất tiềm năng do nhu cầu về xử lý môi trường cao và cũng đang rất cấp thiết

2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh

Trong lĩnh vực hạ tầng và môi trường: Xây dựng cơ sở hạ tầng và môi trường là thị trường lớn chủ yếu mang tính sống còn của công ty Mức độ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường sẽ ngày càng gay gắt giữa công ty với nhiều đơn vị bạn trong và ngoài ngành có tiềm lực mạnh về ngành nghề truyền thống và họ cũng đang mở rộng phát triển nhiều ngành nghề khác

Về lĩnh vực hạ tầng và môi trường, công ty phải đương đầu cạnh tranh với nhiều đối thủ tầm cỡ có thể thua kém hơn ta về mặt này nhưng lại mạnh hơn chúng ta

về mặt khác như trong ngành môi trường có các công ty của tổng công ty môi trường

đô thị việt nam, tổng công ty VIWASEEN, VINAWATER … và nhiều đơn vị của địa phương có lực lượng thi công đường bộ rất lớn không thua kém chúng ta về năng lực, thiết bị và kinh nghiệm ngành nghề truyền thống thậm trí có nhiều đơn vị mạnh hơn Đang có không ít đơn vị đang mở rộng thị trường xây dựng sang ngành môi trường của chúng ta Đó là các công ty của bộ Quốc phòng, bộ xây dựng… đây đều là những đơn

vị mạnh có năng lực về thiết bị, công nghệ hiện đại, lực lượng CBCN đông đảo đã tham gia các lĩnh vực xây dựng như: XD dân dụng, thuỷ điện, xuất nhập khẩu, sản xuất vật liệu xây dựng nhiều đơn vị có phương thức kinh doanh rất đa dạng, có nhiều lĩnh

vực họ đãđi trước công ty một bước như: đầu tư XD và kinh doanh điện, xi măng, nhà ở

2.3 NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY

2.3.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty CP kỹ thuật SEEN

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

• Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2011 của Việt Nam là 5,89 % Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước năm 2011 tuy thấp hơn mức tăng 6,78% của năm 2010 nhưng trong điều kiện tình hình sản xuất rất khó khăn và cả nước tập trung ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng trưởng trên là khá cao và hợp lý Thách thức kinh tế lớn nhất mà Việt Nam phải đối đầu trong năm qua là lạm phát gia tăng, cùng với chính sáh thắt chặt tiền tệ của chính phủ Mặc dù tăng trưởng trong năm 2011 không được như kế hoạch điều chỉnh đã đề ra, nhưng đó cũng là một nỗ lực đáng ghi nhận kết quả trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới hiện nay

• Tỷ lệ lãi suất

Tỷ lệ lãi suất đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp xây dựng - đối tượng thường xuyên vay tiền để thanh toán cho các khoản mua hàng hoá của mình Lãi suất

tăng là mối đe dọa đối với công ty

Năm 2010 và nửa đầu năm 2011, lãi suất ngân hàng liên tục tăng làm các doanh nghiệp xây dựng rất khó khăn trong việc vay vốn và chính các ngân hàng cũng bị lỗ do gặp khó khăn ở đầu ra vì lãi suất cho vay quá cao, đồng thời cũng có rất nhiều doanh nghiệp khát vốn nhưng cũng không thể với tới được mức lãi suất cao như thế

• Tỷ lệ lạm phát

Lạm phát và vấn đề chống lạm phát là một yếu tố rất quan trọng Lạm phát ảnh hưởng tới tất cả các mặt của đời sống xã hội, và tất yếu nó cũng có ảnh hưởng rất lớn

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp xây dựng Lạm phát tăng, các

dự án đầu tư trở nên mạo hiểm, và nếu lạm phát tiếp tục tăng thì các hoạt động đầu tư của chủ đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi Khi này các nhà đầu tư sẽ giảm

sự đầu tư của mình đi vì trong môi trường lạm phát mạnh thì sẽ khó dự đoán được lợi nhuận thu được dự án đầu tư Vấn đề chống lạm phát trở thành những vấn đề được Chính phủ ưu tiên hàng đầu và lạm phát thường giữ dưới mức 10% Tuy nhiên lạm phát của cả năm 2011 vẫn ở mức 18.56 %.Năm 2012, Chính phủ đặt mục tiêu lạm phát

ở mức khoảng 9%, cụ thể hóa yêu cầu của Quốc hội là kiềm chế lạm phát ở mức 1 con

số Đây là một tín hiệu đáng mừng cho cả nền kinh tế nói chung và cho các doanh nghiệp xây dựng nói riêng

b Môi trường chính trị, pháp luật

Để phát triển, ngoài những yếu tố về kinh tế thì mọi doanh nghiệp đều rất cần đến một nền chính trị ổn định và một hệ thống pháp luật hoàn thiện Các chủ trương chính sách của Nhà nước ra đời như luật thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập cá nhân, luật doanh nghiệp, luật chứng khoán, luật đầu tư, luật đấu thầu tạo ra một hành lang pháp lý rõ ràng hơn trong kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng Quy chế về quản lý đấu thầu liên tục thay đổi gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp xây dựng Ngày 29 tháng 11 năm 2005 luật đấu thầu được ban hành và đến ngày 05/05/2008 nghị định số 58/2008/NĐ – CP được ban hành hướng dẫn thi hành luật đấu thầu và lựa chọn nhà thầu xây dựng theo luật xây dựng Như vậy đến nay về cơ bản hệ thống pháp luật về đấu thầu của Việt Nam đó hoàn chỉnh và đảm bảo tính đồng bộ

Mặt khác, sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách kinh tế luôn là sự hấp dẫn cho các nhà đầu tư Mặc dù hiện nay kinh tế thế giới đang gặp rất nhiều khó khăn nhưng xu hướng đầu tư vào Việt Nam vẫn khả quan vì chúng ta có lợi thế về ổn định kinh tế – chính trị so với khu vực

c Các yếu tố văn hóa xã hội

Sự tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn các yếu tố khác; nó thường biến đổi hay tiến triển chậm đôi khi khó nhận biết được

Do vậy, các doanh nghiệp phải nhận ra sự thay đổi đó để dự báo tác động và đề ra chiến lược Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội là rất rộng “ nó