Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020

1 LỜI MỞ ĐẦU 2 Mục tiêu đề tài: Đề tài thực nhằm đạt mục tiêu sau đây: 1.Lý chọn đề tài: Kinh tế Việt Nam ngày động hội nhập sâu, rộng vào kinh tế giới với khát vọng “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh” Nền kinh tế đất nước có bước phát triển nhanh chóng, trở thành thành viên WTO, bước vào thị trường toàn cầu với nhiều hội lẫn rủi ro Doanh nghiệp Việt Nam phải thích nghi với khan cạnh tranh nguồn lực, nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh Sự có mặt đối thủ lớn đa quốc gia có + Hệ thống hoá kiến thức chiến lược kinh doanh doanh nghiệp + Phân tích môi trường bên bên Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội, nguy + Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020, đề xuất số giải pháp nhằm thực chiến lược đề Đối tượng phạm vi nghiên cứu: thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp thị thường nội địa đem đến cho thị Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh trường nhiều lựa chọn sản phẩm với chất lượng giá hợp lý Nhiều doanh đặc thù ngành Sơn thực trạng Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Trên nghiệp nước ta bước thích nghi, phát triển lớn mạnh vươn quốc tế sở đề chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp không doanh nghiệp thua lỗ, phá sản Phạm vi nghiên cứu: Dựa phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng môi Thực tế thời gian qua chứng minh rằng: Doanh nghiệp cần có chiến lược trường bên trong, bên công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, sở vận dụng đắn, rõ ràng tham gia thị trường, có viễn cảnh việc để lý thuyết sở lý luận để xây dựng chiến lược kinh doanh đắn, phù hợp trở nên hoàn toàn đổi độc đáo, đáp ứng yêu cầu đối tượng đến năm 2020 khách hàng mục tiêu cách hẳn đối thủ cạnh tranh Đây tiền đề để Phương pháp nghiên cứu đề tài tồn phát triển tính liệt cạnh tranh Ngược lại doanh Để hoàn tất đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu tài liệu, sở lý nghiệp chiến lược cụ thể dựa hoạch định đắn hoạt luận có liên quan hoạt động thực tiễn công ty cổ phần Sơn Đồng Nai động cầm chừng thụ động trước biến đổi môi trường kinh doanh, thường năm vừa qua thông qua báo cáo công ty, đánh giá chuyên dẫn tới định kinh doanh sai lầm làm suy yếu sụp đổ doanh nghiệp gia, thông số môi trường… Trong ngành Sơn khu vực phía Nam, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Kết cấu luận văn: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường số chủng loại sơn Đứng trước Luận văn bao gồm phần sau đây: cạnh tranh mạnh mẽ đối thủ nước quốc tế doanh Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nghiệp thành lập với công nghệ tiên tiến, thiết bị sản xuất đại Vì thế, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đắn, phù hợp cho Công ty hoàn toàn cần thiết, nhằm đạt thành công thị trường Đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020 ” thiết thực cho tương lai Công ty Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP cách hẳn đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm quan trọng môi trường kinh doanh, mục tiêu cần đạt được, đồng thời đề chiến lược đắn tổ chức thực chiến lược có hiệu 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược Thực việc nghiên cứu môi trường để xác định hội đe dọa chủ yếu Chiến lược sản xuất kinh doanh tiến trình phân tích môi trường, phát triển định hướng chung doanh nghiệp, lựa chọn chiến lược sản xuất kinh Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm doanh phù hợp, tổ chức thực kiểm tra định nhằm giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn sách, chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu đó.” [1,tr1] Theo William J Glueck: “Chiến lược kinh doanh kế hoạch mang tính Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược thực Xét lại mục tiêu kinh doanh Phân phối nguồn tài nguyên Đo lường đánh giá kết thống nhất, tính toàn diện tính phối hợp thiết kế để đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực hiện.” [11,tr1] Các yêu cầu chiến lược kinh doanh: + Chiến lược phải xác định rõ mục tiêu cần phải đạt Phân tích nội để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Lựa chọn chiến lược để thực Đề sách thời kỳ cần phải quán triệt cấp, lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp + Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa kết hợp cách tối ưu việc khai thác sử dụng nguồn lực kinh doanh, nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để dành ưu cạnh tranh Hình thành chiến lược + Chiến lược phản ánh trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh Chiến lược lập cho khoảng thời gian tương đối dài thường năm, năm hay 10 năm 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhu cầu cấp bách doanh nghiệp bước vào kỷ XXI Đó viễn cảnh rõ ràng việc làm để trở nên hoàn toàn đổi độc đáo, đáp ứng yêu cầu đối tượng khách hàng khác Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Nguồn: [ 2, tr31] Hình1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1.2 Phân tích nội doanh nghiệp Tùy theo quy mô hoạt động, việc phân chia đơn vị phận chức cụ thể doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với nhiệm vụ chiến lược cần thực kỳ Các phận chức tiêu biểu: 1.2.1 Marketing Sản xuất tác nghiệp bao gồm tất hoạt động biến đổi yếu tố đầu Là hệ thống hoạt động liên quan đến trình nghiên cứu, dự báo, xác vào thành yếu tố sản phẩm/dịch vụ đầu Chức gắn liền với công định nhu cầu mong muốn khách hàng mục tiêu, đáp ứng nhu cầu việc người thừa hành tất phận doanh nghiệp, từ phận sản thời kỳ, khu vực thị trường Những hoạt động marketing xuất trực tiếp đến phận chức chuyên môn Trong doanh nghiệp sản doanh nghiệp gồm: xuất, hoạt động sản xuất/tác nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất, phần lớn chi phí + Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện hội thị trường, phân đầu tư chủ yếu để tạo sản phẩm/dịch vụ nằm trình sản xuất Vì hoạt khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu định vị thị trường; đồng thời, phân động sản xuất/tác nghiệp có giá trị lớn định khả cạnh tranh doanh tích khách hàng yếu tố có liên quan để hình thành chiến lược marketing nghiệp thị trường định hướng khách hàng, marketing cạnh tranh 1.2.6 Quản trị chất lượng + Thiết kế, tổ chức thực kiểm tra chiến lược sản phẩm, giá cả, Tiêu chuẩn chất lượng xem giấy thông hành giúp sản phẩm doanh mạng lưới phân phối xúc tiến bán hàng nghiệp đến nhiều thị trường giới Tùy theo thời điểm hoạt động, 1.2.2 Nhân ngành kinh doanh, đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm quốc gia Quản trị nhân hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử Căn vào việc quản trị chất lượng thực tế, doanh nghiệp nhận diện mức độ đạt dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích nhiệt tình, lòng trung thành lao động tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu thị trường điểm mạnh, điểm tổ chức Quản trị nhân hữu hiệu góp phần phát triển giá trị văn hóa tổ yếu so với đối thủ cạnh tranh Hoàn thiện quản trị chất lượng nhằm tăng lợi cạnh chức tích cực, tạo động thúc đẩy nhiệt tình sáng tạo thành viên tranh thị trường bối cảnh giới quan tâm đến chất lượng tổ chức sống người 1.2.3 Tài - kế toán 1.2.7 Mua hàng Căn vào kết phân tích thường xuyên, định kỳ đột xuất, doanh Bộ phận mua hàng có khả tìm kiếm nhà cung cấp có khả đáp nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu hoạt động tài kế toán ứng nhu cầu yếu tố đầu vào phù hợp với mong muốn nhu cầu so với công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo xu hướng đề phận chức doanh nghiệp Vì hoạt động mua hàng liên quan đến định chiến lược sách tài doanh nghiệp, chương yếu tố chi phí trình sản xuất, đồng thời ảnh hưởng đến khả cạnh trình huy động phân bổ nguồn vốn có hiệu tranh doanh nghiệp thị trường Hoạt động mua hàng có tầm quan trọng 1.2.4 Nghiên cứu phát triển chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng việc phát ứng 1.2.8 Hệ thống thông tin doanh nghiệp dụng công nghệ để tạo lợi cạnh tranh thị trường, phát triển sản Trong kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh sở quan phẩm trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trọng để định quản trị Cơ sở liệu xem loại tài sản, trình sản xuất để giảm chi phí nguồn lực có giá trị giúp nâng cao chất lượng định quản trị, ảnh 1.2.5 Hoạt động sản xuất/tác nghiệp hưởng tới khả cạnh tranh thị trường Các liệu thông tin thể tác động đến hoạt động doanh nghiệp theo mức độ khác Việc phân điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thể tích môi trường bên nhằm phát tác nhân quan trọng ảnh hưởng hội mà công ty nắm bắt, nguy phải ngăn chặn, hạn chế tích cực tiêu cực rõ rệt hoạt động doanh nghiệp giúp nhà quản trị 1.3 Phân tích môi trường bên phản ứng thích hợp có hiệu quả, linh hoạt, chủ động với môi trường kinh doanh Nếu không phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp rõ 1.3.1 Phân tích môi trường ngành kinh doanh Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp ngành theo mức độ khác Phân tích thông tin môi trường dự báo xu hướng hoạt động ngành như: Quy mô, đặc điểm nhu cầu khách hàng, khả cung cấp nguồn lực; loại hình doanh nghiệp hoạt động; xu hướng cạnh tranh Mặt khác yếu tố môi trường ngành chịu tác động môi trường vĩ mô với khả tác động dây chuyền Mục tiêu phân tích ngành kinh doanh nhằm đạt tranh tổng thể hoạt động diễn thị trường mà doanh nghiệp tham gia đối diện với phản ứng linh hoạt gặp tác động môi trường Tất loại hình doanh nghiệp có quy mô lớn nhỏ kinh tế quốc gia hoạt động cộng đồng xã hội định chịu ảnh hưởng yếu tố môi trường vĩ mô theo mức độ khác tùy theo lĩnh vực hoạt động Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố chủ yếu : kinh tế; văn hóa - xã hội; trị - luật pháp - phủ; công nghệ; thiên nhiên 1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược Theo Fred R David kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược bao gồm ba giai đoạn, công cụ sử dụng cho quy trình áp dụng Người nhập ngành tiềm cho tất quy mô loại tổ chức, giúp cho nhà quản trị xác định, đánh giá lựa chọn chiến lược, thể qua giai đoạn sau: Đe doạ người nhập Các nhà cung cấp Các nhà cạnh tranh ngành Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn tóm tắt thông tin nhập Khách hàng vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược Giai đoạn 2: Gọi giai đoạn kết hợp đưa chiến lược khả thi lựa chọn cách xếp, kết hợp yếu tố bên trong, bên quan trọng Trong giai đoạn chọn ma trận SWOT, BCG, IE, Đe doạ sản phẩm thay SPACE,…trong đề tài tác giả sử dụng ma trận SWOT từ kết hợp yếu Sản phẩm thay tố để đưa chiến lược thích hợp Giai đoạn 3: Giai đoạn định bao gồm kỹ thuật sử dụng ma Nguồn : [3, tr 19] Hình 1.2: Mô hình cạnh tranh M Porter 1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường bên hệ thống yếu tố phức tạp, có hội nguy trận hoạch định chiến lược có khả định lượng QSPM, ma trận sử dụng thông tin nhập vào giai đoạn một, để đánh giá khách quan chiến lược khả thi lựa chọn giai đoạn để từ chọn chiến lược phù hợp 1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên 10 Bước cuối việc phân tích tình hình nội xây dựng ma trận đánh doanh nghiệp ngành, qua giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện giá yếu tố bên (IFE) Công cụ hình thành chiến lược tóm tắt đánh điểm mạnh, điểm yếu đối thủ cạnh tranh, xác định lợi cạnh tranh cho giá mặt mạnh yếu quan trọng phận kinh doanh chức năng, doanh nghiệp điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ phận trận hình ảnh cạnh tranh cần thực bước sau : Ma trận IFE phát triển theo bước : Bước : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm điểm mạnh Bước : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp ngành điểm yếu ảnh hưởng lớn đến phát triển doanh nghiệp Bước : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan Bước : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng trọng nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng ấn định cho yếu tố định yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố đến khả cạnh tranh cho thấy tầm quan trọng tương đối yếu tố thành công doanh doanh nghiệp ngành, tổng số tầm quan trọng tất yếu tố phải nghiệp ngành Không kể yếu tố chủ yếu điểm mạnh điểm yếu bên 1,0 trong, yếu tố xem có ảnh hưởng lớn thành hoạt động Bước : Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tổ chức phải cho có tầm quan trọng Tổng cộng tất mức tố thùy thuộc vào khả doanh nghiệp yếu tố, tốt, độ quan trọng phải 1,0 trung bình, trung bình yếu Bước : Phân loại từ đến cho yếu tố biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn (phân loại 1), điểm yếu nhỏ (phân loại 2), điểm Bước : Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định số điểm yếu tố mạnh nhỏ (phân loại 3), điểm mạnh lớn (phân loại 4) Như vậy, phân loại dựa sở doanh nghiệp mức độ quan trọng bước dựa sở ngành Bước : Nhân mức độ quan trọng yếu tố với loại để xác định số điểm quan trọng yếu tố Bước : Cộng tổng số điểm quan trọng tất yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng ma trận Tổng số điểm ma trận nằm khoảng từ đến điểm, không phụ thuộc vào số lượng yếu tố ma trận Nếu tổng số điểm 2,5 điểm doanh nghiệp yếu nội bộ, tổng số điểm 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh nội 1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh Bước : Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận So sánh tổng số điểm doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành để đánh giá khả cạnh tranh doanh nghiệp 1.4.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận đánh giá yếu tố bên cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, trị, phủ, luật pháp, công nghệ cạnh tranh Có năm bước để phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố hội nguy chủ yếu đóng vai trò định thành công doanh nghiệp nhận diện trình kiểm tra yếu tố từ bên 11 12 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu S – T : Các chiến lược dựa điểm mạnh doanh nghiệp để ngăn chặn hạn chế nguy từ bên tố thành công ngành kinh doanh doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0 W – O : Các chiến lược giảm điểm yếu bên nội để tận dụng hộ từ bên Bước 3: Phân loại từ đến cho yếu tố định thành công cho thấy cách thức mà chiến lược doanh nghiệp phản ứng W – T : Các chiến lược giảm điểm yếu bên nội để ngăn chặn hạn chế nguy bên yếu tố này, phản ứng tốt, phản ứng trung bình, phản ứng Các chiến lược gia không xem xét tất chiến lược khả thi có lợi trung bình phản ứng Các mức dựa hiệu chiến lược doanh cho công ty có vô số biện pháp khả thi vô số cách để thực biện pháp nghiệp Như vậy, phân loại bước dựa quy mô doanh nghiệp, Do nhóm chiến lược hấp dẫn lựa chọn phát triển phân loại bước dựa theo ngành Bước 4: Nhân tầm quan trọng yếu tố loại để xác định số điểm tầm quan trọng yếu tố Bước 5: Cộng tất số điểm tầm quan trọng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm ma trận không phụ thuộc vào số lượng yếu tố có ma trận, cao điểm, thấp điểm Nếu tổng số điểm 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với hội nguy cơ, tổng số điểm 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với hội nguy cơ, tổng số điểm doanh nghiệp phản ứng yếu với hội nguy 1.4.4 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu - hội, nguy - SWOT Ma trận SWOT sử dụng để liệt kê tất hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu nội doanh nghiệp, theo thứ tự vị trí thích Để lập ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua bước sau : Liệt kê hội bên công ty Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên công ty Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên công ty Liệt kê điểm yếu bên công ty Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ngoài, ghi kết chiến lược S – O vào ô thích hợp Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ngoài, ghi kết chiến lược W – O vào ô thích hợp Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết chiến lược S – T vào ô thích hợp Kết hợp điểm yếu bên với nguy bên ngoài, ghi kết chiến hợp Căn vào mối quan hệ yếu tố, nhà phân tích tiến hành lựa lược W – T vào ô thích hợp chọn giải pháp chiến lược phù hợp thông qua kết hợp: điểm mạnh – 1.4.5 Ma trận QSPM hội (S – O), điểm mạnh - nguy (S –T), điểm yếu – nguy (W – T), điểm yếu – hội (W – O) Mô hình SWOT thường đưa nhóm chiến lược : S – O : Các chiến lược dựa điểm mạnh doanh nghiệp để khai thác hội bên Ma trận QSPM loại công cụ dùng để định lượng lại thông tin phân tích giai đoạn đầu từ cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có bước sau : Bước : Liệt kê hội/mối đe dọa lớn từ bên điểm yếu/điểm mạnh quan trọng bên doanh nghiệp 13 Bước : Phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên bên ngoài, phân loại giống ma trận EFE, ma trận IFE Bước 3: Xác định chiến lược thay mà doanh nghiệp nên xem xét để thực 14 nỗ lực mạnh mẽ công tác marketing Ngoài việc xâm nhập thị trường bao hàm việc tăng quy mô tổng thể cách thuyết phục thêm nhiều nhóm khách hàng từ trước đến không sử dụng bắt đầu sử dụng sản phẩm doanh nghiệp Bước : Xác định số điểm hấp dẫn theo chiến lược so với chiến lược Chiến lược phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng đường gia khác, thang điểm đánh giá từ đến 4: không hấp dẫn, hấp dẫn, nhập vào thị trường để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp hấp dẫn, hấp dẫn sản xuất Thị trường địa bàn doanh nghiệp chưa có cửa hàng, nhà Bước : Tính tổng số điểm hấp dẫn, kết việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) hàng Tổng số điểm hấp dẫn cao chiến lược hấp dẫn Bước : Cộng số điểm hấp dẫn Đó phép cộng tổng số điểm hấp dẫn cột chiến lược ma trận QSPM Mức độ chênh lệch cộng tổng số điểm hấp dẫn nhóm chiến lược số điểm cao biểu thị chiến lược phân phối, thị trường nội địa mở rộng sang thị trường nước Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển sản phẩm để tiêu thụ thị trường mà doanh nghiệp hoạt động Sản phẩm sản phẩm cải tiến tính tăng tính đa dạng, an toàn tiện lợi Phát triển cấu ngành hàng quan trọng, việc kéo dãn cấu mặt hấp dẫn hàng lấp kín thị trường cản trở đối thủ cạnh tranh xâm nhập Tăng thêm số danh 1.5 Chiến lược sản xuất kinh doanh mục mặt hàng cấu mặt hàng cung cấp cho khách hàng sản 1.5.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cấp cao) phẩm với tin tưởng có từ thương hiệu quen thuộc [7, tr 230] Xác định ngành kinh doanh mà công ty tiếp tục, loại bỏ, hay ngành cần tham gia Phân bổ nguồn lực thích hợp cho việc thực chiến lược, thực hóa nhiệm vụ chiến lược mục tiêu công ty Bao gồm: 1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng liên kết Chiến lược tăng trưởng hội nhập chiến lược tăng trưởng cách tăng cường kiểm soát nắm quyền sở hữu doanh nghiệp • Chiến lược tăng trưởng tập trung khác Liên kết với doanh nghiệp ngành liên kết dọc, liên kết với • Chiến lược tăng trưởng liên kết đối thủ cạnh tranh chiến lược tăng trưởng tập trung, liên kết với doanh • Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá nghiệp khác ngành liên kết đa dạng hóa • Các chiến lược suy giảm 1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm, thị trường có mà không thay đổi yếu tố khác Có ba phương án chủ đạo chiến lược tăng trưởng tập trung đây: Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng sản phẩm sản xuất giữ nguyên thị trường tiêu thụ, thông thường Chiến lược thực để tăng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp môi trường kinh doanh có nhiều hội có nguy mà công ty có khả hạn chế ngăn chặn Những chiến lược hội nhập chủ yếu bao gồm : Chiến lược hội nhập phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát nguồn cung ứng nguyên liệu, yếu tố đầu vào công ty 15 16 Chiến lược hội nhập phía trước: Là tìm cách tăng trưởng cách mua hội tăng trưởng dài hạn, kinh tế không ổn định có hội khác lại, nắm quyền sở hữu, tăng kiểm soát kênh chức tiêu thụ hấp dẫn mà doanh nghiệp theo đuổi Có bốn chiến lược suy giảm sau: hệ thống bán phân phối hàng [7, tr 232] Tăng trưởng hội nhập ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh Chiến lược ngày trở nên Chiến lược cắt giảm chi phí: Là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt phận không mang lại hiệu quả, giảm chi phí hoạt động Chiến lược thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt đơn vị kinh phổ biến [7, tr 238] doanh không khả phát triển lâu dài, rơi vào giai đoạn suy thoái công 1.5.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá nghệ lạc hậu, lợi cạnh tranh Nhằm tận thu bán thời Là chiến lược tham gia vào ngành khác có liên quan không liên gian trước mắt để tăng thu nguồn tiền quan với ngành kinh doanh doanh nghiệp cách đầu tư phát triển Chiến lược thu vốn đầu tư: Thu hồi vốn đầu tư giải pháp bán một đơn vị kinh doanh hoàn toàn, mua lại phần hay toàn doanh nghiệp vài đơn vị kinh doanh hoạt động không phù hợp với chiến lược lâu khác, thiết lập liên doanh Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược đa dạng hóa dài công ty thị trường kinh doanh tiến triển đến điểm bão hòa chu kỳ suy Chiến lược giải thể: Giải thể biện pháp bắt buộc cuối so với chiến thoái đời sống sản phẩm diễn Hoặc hoạt động kinh doanh lược suy giảm khác, giải pháp chấm dứt tồn bán tất tài sản hữu hình tạo thặng dư tiền mặt đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi Có chiến vô hình đơn vị kinh doanh [7, tr 246] lược đa dạng hóa sau đây: 1.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Theo đối tượng phát triển: Là hệ thống cấp doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh phục vụ  Đa dạng hoá liên quan (trong lĩnh vực) thị trường mục tiêu riêng, phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác  Đa dạng hoá sản phẩm ngành hàng; cần có mục tiêu chiến lược riêng Một công ty đơn ngành,  Đa dạng hoá thị trường hoạt động phạm vi ngành xem đơn vị kinh doanh  Đa dạng hoá công nghệ (nguồn lực)  Đa dạng hoá không liên quan (sang lĩnh vực mới) Theo mục đích: Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh xác định cụ thể trọng mục tiêu ngắn hạn, chiến lược trọng đến sản phẩm thị trường Khi kinh doanh thị trường cụ thể, vào thời gian định, đơn vị kinh  Đa dạng hoá sử dụng vốn dư doanh cạnh tranh với không giống mục tiêu nguồn lực như: Quy  Đa dạng hoá thích ứng mô lớn nhỏ, tham gia thị trường hay bắt đầu, có thị phần lớn hay  Đa dạng hoá tái phát triển phấn đấu phát triển thị phần Vì đơn vị kinh doanh nỗ lực lựa  Đa dạng hoá sống chọn chiến lược phù hợp để tạo lợi thị trường mục tiêu so với đối thủ cạnh 1.5.1.4 Chiến lược suy giảm Chiến lược suy giảm thích hợp doanh nghiệp cần xếp lại để tăng cường hiệu sau thời gian tăng trưởng nhanh, ngành không tranh ngành [7, tr 255] Michael Porter đưa ba chiến lược cạnh tranh [3, tr 44] : Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 17 18 Chiến lược khác biệt Đây chiến lược phòng ban nghiệp vụ, phận chức Chiến lược tập trung có chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ tổ chức đạt viễn 1.5.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp đối thủ cạnh tranh, chiến lược tạo lợi nhuận cách: Bán rẻ đối thủ, chiếm thị phần cao bán giá trung bình thị trường với suất lợi nhuận cao Trong trường hợp chiến tranh giá xảy ra, doanh nghiệp giảm thiểu chi phí thấp có lợi cầm cự tốt đối thủ ngành 1.5.2.2 Chiến lược khác biệt Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua sản phẩm dịch vụ cảnh chung Các chiến lược cụ thể sử dụng phận chức khác tảng tạo lợi cạnh tranh lâu dài 1.5.3.1 Chiến lược sản xuất + Chiến lược đầu tư ban đầu thấp: Chọn vị trí đặt nhà máy, mua máy móc thiết bị có chi phí thấp nhằm giảm chi phí cố định + Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp: Các chi phí tiền lương, nguyên liệu, dịch vụ thấp, nhằm có lợi chi phí thấp + Chiến lược cung cấp sản phẩm tinh xảo chất lượng vượt trội + Chiến lược chi phí sản xuất thấp tương cải tiến chất lượng có thuộc tính: Độc đáo, với đặc điểm mà khách hàng nhận sản phẩm, dịch vụ biết khác biệt, đánh giá cao sẵn sàng trả tiền thêm cho khác biệt Vì 1.5.3.2 Chiến lược tài doanh nghiệp thu nhiều lợi nhuận đối thủ cạnh tranh Có hai hướng khác biệt; là: khác biệt hóa phía khác biệt hóa phía Lợi ích chiến lược khác biệt cho phép doanh nghiệp tự bảo vệ trước công đối thủ cạnh tranh ngành Mặt hạn chế chiến lược đối thủ cạnh tranh chép thành công đặc điểm độc đáo, khác biệt với chi phí thấp Để trì lợi cạnh tranh lâu dài đòi hỏi chi phí lớn cho hoạt động nghiên cứu phát triển, đảm bảo trước đối thủ cạnh tranh 1.5.2.3 Chiến lược tập trung Theo doanh nghiệp định hướng vào khu vực đặc biệt ngành Chiến lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược tạo khác biệt nhằm phục vụ thị trường lớn mà tập trung vào khu vực nhỏ thị trường Sức mạnh chiến lược tập trung thể mức độ thích hợp cao doanh nghiệp việc tạo ưu cạnh tranh so với đối thủ khu vực thị trường hẹp 1.5.3 Chiến lược cấp đơn vị chức + Chiến lược giảm thấp chi phí tài chính: Sử dụng hợp lý nguồn vốn sẵn có, tập trung đầu tư vào khâu có khả giảm chi phí chung + Chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến phát triển sản phẩm 1.5.3.3 Chiến lược nghiên cứu phát triển + Chiến lược đổi sản phẩm: Nhằm phát triển sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh + Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải thiện chất lượng đặc tính sản phẩm hữu + Chiến lược đổi trình: Cải tiến trình chế tạo sản phẩm nhằm giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm 1.5.3.4 Chiến lược nhân lực Nhân lực nguồn tài nguyên quan trọng nhất, tạo lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Chiến lược nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, đào tạo, xếp điều động nhân Thu hút giữ nhân có tài, đảm bảo nguồn nhân lực 19 20 ổn định, phù hợp với chiến lược kinh doanh, gắn bó lâu dài Luôn có phối hợp chiến lược nhân với chiến lược khác 1.5.3.5 Chiến lược marketing Chiến lược marketing ngày giữ vai trò quan trọng, quan điểm chiến lược Bao gồm: + Chiến lược định vị thị trường: Khách hàng cần nhận biết nhãn hiệu hàng hóa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh dựa vào yếu tố như: Giá thấp hơn, sản phẩm đặc trưng bật + Chiến lược phát triển thị trường mới: Thực hoạt động xúc tiến bán, xây dựng phát triển kênh phân phối phù hợp TÓM TẮT CHƯƠNG Trong chương 1, tác giả chủ yếu đề cập đến sở lý luận đề tài tóm tắt điểm sau: - Trình bày sở lý luận chiến lược kinh doanh bao gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp đơn vị chức - Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh - Phân tích môi trường bao gồm: phân tích nội doanh nghiệp, phân tích ngành kinh doanh, phân tích môi trường bên - Các công cụ xây dựng chiến lược: ma trận yếu tố bên trong, ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM + Chiến lược củng cố gia tăng thị trường tại: Đây chiến lược Các nội dung lý luận đề cập chương làm sở để phân tích, đánh giá vận dụng phát triển chu kỳ sống sản phẩm, thực chiến lược: Cải tiến xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối, điều chỉnh hoạt động xúc chương chương tiến bán + Chiến lược bảo vệ thị phần: Trong thị trường cạnh tranh, bảo vệ thị phần trước đối thủ nhiệm vụ quan trọng thông qua chiến lược như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, điều chỉnh giá cả, điều chỉnh kênh phân phối, củng cố mạng lưới bán hàng, điều chỉnh chiến lược xúc tiến bán + Chiến lược thu hẹp thị phần: Khi sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái, cần có chiến lược suy giảm thích hợp: Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch 1.5.3.6 Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics) Sự phối hợp kiểm soát nguồn vật tư từ nguồn cung cấp, qua khâu chế tạo, đến kênh phân phối cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, giảm lượng hàng tồn kho hội cải thiện hiệu Các chiến lược thường sử dụng là: chiến lược mua hàng tiêu chuẩn giá thấp, chiến lượng mua hàng chất lượng cao có đặc trưng bật, chiến lược mua hàng theo kỹ thuật quản trị hàng tồn kho JIT (Just-In-Time) 55 56 Philippin 2,2 sơn trình bày bảng 3.3, mối tương quan sản phẩm Công ty thị Malaysia 9,6 trường nước bảng 3.4 Indonesia 1,2 Việt Nam 2,9 Trung bình Thế giới Bảng 3.3: Dự báo tốc độ phát triển số loại sơn Việt Nam 4-6 ( Nguồn: Hiệp hội Sơn - Mực in Việt Nam ) Lĩnh vực Stt Tốc độ phát triển ngành tương đối cao phát triển không đồng Trung Quốc Thái Lan hai nước bên cạnh Việt Nam có tốc độ phát triển Sơn trang trí Sơn tàu biển - bảo vệ nhanh nhất, điều tác động mạnh đến phát triển ngành Sơn nước Số liệu thực tế dự kiến tốc độ phát triển số nước, khu vực, trình bày bảng 3.2 Bảng 3.2: Dự kiến mức tiêu thụ tốc độ phát triển số nước khu vực Quốc gia Trung Quốc Ấn Độ Thái Lan Tiêu thụ (triệu USD) Năm 2012 Năm 2020 Năm 2011 (dự kiến) (dự kiến) 7.382 8.046 16.032 1.530 1.652 3.058 760 828 1.650 Tốc độ phát triển (dự kiến) Sơn công nghiệp 8-10% 7-9% 8-10% Malaysia Indonesia 547 548 568 575 778 850 3-5% 4-6% Philippines Việt Nam 377 650 392 747 536 2.286 3-5% 15-20% Dự báo tốc độ tăng trưởng Đặc điểm bật +Việt Nam giai đoạn phát triển sở hạ tầng + Sự đô thị hóa + Điều kiện sống cải thiện + Là quốc gia có bờ biển dài + Chính sách phát triển tàu biển phủ + Phù hợp xu hướng phát triển + Chính sách khuyến khích đầu tư + Sự phát triển mạnh sơn gỗ, sơn bột sơn cuộn -10%/năm 10 -15%/năm 10 -15%/năm ( Nguồn: Hiệp hội Sơn - Mực in Việt Nam ) ( Nguồn: Hiệp hội Sơn - Mực in Việt Nam ) Nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng Nhà nước khuyến khích phát triển công nghiệp thu hút đầu tư nước nên mức tiêu thụ sơn công nghiệp Bảng 3.4: Tương quan sản phẩm Công ty thị trường nước năm 2012 (Đơn vị tính: Tấn) tăng nhanh, ngành đóng tàu Chính phủ ưu tiên đầu tư phát triển làm gia tăng sản lượng sơn tàu biển bảo vệ Bên cạnh đồ gỗ xuất tăng mạnh kéo theo Stt sản lượng sơn đồ gỗ tăng theo Sự phát triển giao thông, xây dựng kéo theo Sơn trang trí Toàn ngành (dự tính) 166.400 phát triển sơn giao thông, sơn xây dựng Dự báo tốc độ phát triển số loại Sơn tàu biển 40.000 Tên Công ty % 4.190 2,51 2.900 7,25 57 58 Sơn công nghiệp 49.400 3.100 6,27 tư nước gia tăng mức độ tăng trưởng loại sơn ổn định từ Tổng loại 255.800 10.190 3,98 15% - 20%/năm Về sản lượng, mục tiêu cụ thể loại sản phẩm Công ty đến (Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai) năm 2020 sau: Bảng 3.5: Mục tiêu sản lượng sản phẩm Công ty đến năm 2020 Xét theo thị phần, Công ty thuộc loại trung bình so với toàn ngành Tuy nhiên hai lĩnh vực Công ty hợp tác với nước Sơn tàu biển Sơn công nghiệp có thị phần khả quan sản phẩm chất lượng cao số lượng khách hàng lớn ổn định Nội dung Stt Từ năm 2011 đến năm 2012, kinh tế giới nói chung, Việt Nam Tốc độ tăng trưởng (%) Năm Năm Năm 2004 2008 2012 -2007 -2011 -2020 Dự kiến Sản lượng (tấn) Năm Năm Năm 2011 2012 2020 Dự kiến Dự kiến nói riêng gặp nhiều khó khăn Nguyên nhân khác kết giảm Sơn AK 7,0 548 591 1.095 tốc độ tăng trưởng chung Dự báo tốc độ tăng trưởng Việt Nam năm 2012 từ Sơn tàu biển 0.3 2.673 2.886 5.343 6,5% hạ xuống 6,3% Chính sách thắt chặt tiền tệ, hạn chế chi tiêu đầu tư Sơn nước 3,6 1.647 1.778 3.292 công, tác động trực tiếp đến lĩnh vực xây dựng Do tác động lạm phát cao Bột trét 13,7 10 12 3.769 4.070 7.534 Sơn PPG 10,2 10 15 2.855 3.083 5.707 Sơn A.N - 10 20 643 694 1285 6,96 9,1 12.140 nên giá loại hàng thiết yếu gia tăng tốc độ tăng lương hạn chế Điều làm giảm thu nhập thực tế đại phận dân chúng Thêm vào đó, giá Tổng cộng vật liệu xây dựng tăng mạnh làm tốc độ xây dựng dân cư giảm số lượng 13.106 24.256 (Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai) quy mô Điều tác động mạnh đến việc tiêu thụ sơn nước, bột trét Công ty Các sản phẩm sơn hoàn toàn Công ty tự nghiên cứu Tuy nhiên sơn công nghiệp sơn tàu biển chịu tác động Công nghiệp đóng hợp tác sản xuất loại sơn dùng giao thông, sơn nano, sơn hàm lượng tàu Việt Nam phát triển mạnh, hướng đầu tư trọng điểm rắn cao…Các sản phẩm làm đa dạng sản phẩm gia tăng sản lượng chung Chính phủ Việc hoàn thành đóng tàu đòi hỏi thời gian dài sử dụng Tuy nhiên, theo lịch sử phát triển chung ngành, cần thời gian tương đối dài khối lượng sơn lớn Lĩnh vực sơn tàu biển Công ty hợp tác với công ty sơn để loại sơn sử dụng phổ biến thị trường lĩnh vực Akzo Nobel lớn giới Đây sản phẩm sơn chất lượng cao nên thường cụ thể chủ tàu định sử dụng đặt hàng đóng sửa chữa Vì sản lượng tiêu thụ sản phẩm ổn định, tốc độ phát triển trung bình khoảng 3% - Bảng 3.6: Mục tiêu Công ty đến năm 2020 5%/năm Trong lĩnh vực sơn công nghiệp PPG Đây sản phẩm hợp tác với công ty Stt Mục tiêu Đơn vị 2011 2012 (dự tính) Tổng sản lượng 12.140 13.106 PPG lớn thứ giới Sản xuất loại sơn công nghiệp chất lượng cao cung cấp cho hãng Ford, Honda, Canon, Samsung… Sơn kết cấu thép, sơn tôn Trong năm gần sản lượng sơn tăng tốt, trung bình 30%/năm Cùng với đầu Tăng trưởng 2020 bình quân (%) (dự tính) (dự tính) 24.267,9 6-7% 59 Doanh thu tỷ VNĐ Lợi nhuận trước thuế Thu nhập bình quân/tháng tỷ VNĐ triệu VNĐ 60 Môi trường trị ổn định, xã hội an toàn 86,5 93,4 172,9 7-8% 5,5 5,9 11 5-6% Ngành công nghiệp đóng tàu dầu khí phát triển mạnh 4,9 5.3 9,8 6-7% Nguy Được quan tâm UBND Tỉnh công trình công Căn vào tốc độ tăng trưởng năm trước, có tính đến gia tăng Các doanh nghiệp FDI mạnh, nhiều kinh nghiệm đối thủ Người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại” toàn ngành giai đoạn Lợi nhuận 2012 ước đạt 5,9 tỷ đồng, cao 2011 Sự biến động thị trường tiền tệ nước quốc tế khoảng 400 triệu đồng dự đoán 2012 kinh tế khó khăn phủ Hiểu biết người tiêu dùng ngày cao hạn chế đầu tư công Sự phát triển sản phẩm thay 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020 3.2.1 Hình thành chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT Từ thực trạng môi trường kinh doanh công ty chương 2, ma trận SWOT công ty cổ phần Sơn Đồng Nai xây dựng sau: Điểm mạnh Nhãn hiệu có uy tín thị trường Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động sản xuất Sơn Nhân lực có trình độ tay nghề cao sản xuất Có khách hàng truyền thống Có hệ thống phân phối tốt Điểm yếu Nguyên liệu chủ yếu nhập ngoại Chưa khai thác hiệu Marketing Tụt hậu công nghệ Không có lực lượng nghiên cứu phát triển Bảng 3.7: Ma trận SWOT công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Chất lượng nguyên liệu đầu vào chưa ổn định Cơ hội Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giữ mức cao, ổn định Nhu cầu thị trường tăng nhanh, ổn định Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy (T) O1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giữ mức cao, ổn định O2: Nhu cầu thị trường tăng nhanh, ổn định O3: Môi trường trị ổn T1: Các doanh nghiệp FDI mạnh, nhiều kinh nghiệm đối thủ T2: Người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại” T3: Sự biến động thị trường 61 62 định, xã hội an toàn O4: Được quan tâm UBND Tỉnh công trình công O5: Ngành công nghiệp đóng tàu dầu khí phát triển mạnh Phối hợp S - O tiền tệ nước quốc tế T4: Hiểu biết người tiêu dùng ngày cao T5: Sự phát triển sản phẩm thay S1: Nhãn hiệu có uy tín thị trường S2: Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động sản xuất Sơn S3: Nhân lực có trình độ tay nghề cao sản xuất S4: Có khách hàng truyền thống S5: Có hệ thống phân phối tốt S1,2,4,5 + O1,2,3,4 => Chiến lược S1,3,5 + T1,2,4,5 => Chiến phát triển thị trường lược tăng trưởng đa dạng hóa S2,3,5 + O3,5 => Chiến lược phát triển sản phẩm hàng ngang Điểm yếu (W) Phối hợp W – O Phối hợp W - T W1: Nguyên liệu chủ yếu nhập ngoại W2: Chưa khai thác hiệu Marketing W3: Tụt hậu công nghệ W4: Không có lực lượng nghiên cứu phát triển W5: Chất lượng nguyên liệu đầu vào chưa ổn định W1,4,5 + O1,2,3,4 => Chiến lược W1,3 + T1,2,3 => Chiến lược phát triển hội nhập phía sau cắt giảm chi phí Điểm mạnh (S) Phối hợp S – T S4,5 + T1,3,5 => Chiến lược thâm nhập thị trường W2,3,5 + O1,2,3,5 => Chiến lược liên doanh Chiến lược SO2: Chiến lược phát triển sản phẩm kết hợp điểm mạnh công ty có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động sản xuất Sơn, nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao sản xuất có hệ thống phân phối tốt Với hội môi trường trị ổn định, xã hội an toàn ngành công nghiệp đóng tàu dầu khí phát triển mạnh Chiến lược phối hợp S – T: Với ý nghĩa tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ, nhóm có chiến lược đề xuất: Chiến lược ST1: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang chiến lược kết hợp điểm mạnh nhãn hiệu có uy tín thị trường, nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao sản xuất có hệ thống phân phối tốt Với đe dọa doanh nghiệp FDI mạnh, nhiều kinh nghiệm đối thủ mới, người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại”, hiểu biết người tiêu dùng ngày cao phát W2,3,4,5 + T1,2,4,5 => Chiến triển sản phẩm thay lược hợp Chiến lược ST2: Chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược kết hợp điểm mạnh công ty có khách hàng truyền thống hệ thống phân phối tốt với đe dọa Nguồn: điều tra tác giả tháng 12/2011 doanh nghiệp FDI mạnh, nhiều kinh nghiệm đối thủ mới, biến động thị trường tiền tệ nước quốc tế, phát triển sản phẩm thay Từ kết phân tích, đánh giá môi trường bên (các yếu tố vĩ Chiến lược phối hợp W – O: Với ý nghĩa khắc phục điểm yếu tận mô, vi mô) môi trường nội Công ty, sử dụng ma trận phân tích SWOT dụng hội bên ngoài, nhóm có chiến lược đề xuất: để phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với hội, nguy cách thích hợp Chiến lược WO1: Chiến lược phát triển hội nhập phía sau chiến lược khắc Chiến lược phối hợp S – O : Với ý nghĩa phát huy điểm mạnh bên phục điểm yếu: nguyên liệu chủ yếu nhập ngoại, lực lượng nghiên cứu tận dụng hội bên ngoài, nhóm gồm có chiến lược đề xuất: phát triển chất lượng nguyên liệu đầu vào chưa ổn định Tận dụng hội bên Chiến lược SO1: Chiến lược phát triển thị trường chiến lược kết hợp điểm tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giữ mức cao, nhu cầu thị trường mạnh nhãn hiệu có uy tín thị trường, có nhiều năm kinh nghiệm tăng nhanh, môi trường trị ổn định, xã hội an toàn quan tâm hoạt động sản xuất Sơn, có khách hàng truyền thống có hệ thống phân phối tốt UBND Tỉnh công trình công Với hội Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giữ mức cao ổn định, nhu Chiến lược WO2: Chiến lược liên doanh chiến lược khắc phục điểm yếu công ty cầu thị trường tăng nhanh, môi trường trị xã hội an toàn quan tâm chưa khai thác hiệu Marketing, tụt hậu công nghệ chất lượng nguyên liệu UBND Tỉnh công trình công đầu vào chưa ổn định Và tận dụng hội tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 63 64 giữ mức cao, nhu cầu thị trường tăng nhanh, môi trường trị ổn định, xã hội Bảng 3.8: Ma trận QSPM (nhóm S + O) an toàn ngành công nghiệp đóng tàu dầu khí phát triển mạnh Chiến lược thay Chiến lược phối hợp W – T: Với ý nghĩa khắc phục điểm yếu né tránh đe dọa, nhóm có chiến lược đề xuất : Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược WT1: Chiến lược cắt giảm chi phí khắc phục điểm yếu nguyên liệu chủ yếu nhập ngoại, tụt hậu công nghệ né tránh đe dọa doanh nghiệp Chiến lược phát Chiến lược phát triển triển thị trường sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố môi trường bên FDI mạnh, nhiều kinh nghiệm đối thủ mới, người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại” Nhãn hiệu có uy tín thị trường 4 16 biến động thị trường tiền tệ nước quốc tế Có kinh nghiệm sản xuất sơn Nhân lực có trình độ tay nghề cao 12 Có khách hàng truyền thống 3 Có hệ thống phân phối tốt 12 9 Chiến lược WT2: Chiến lược hợp chiến lược khắc phục điểm yếu chưa khai thác hiệu Marketing, tụt hậu công nghệ, lực lượng nghiên cứu phát triển, chất lượng nguyên liệu đầu vào chưa ổn định Và né tránh đe dọa Các yếu tố chủ yếu bên doanh nghiệp FDI mạnh, nhiều kinh nghiệm đối thủ mới, người tiêu dùng Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, ổn định 3 “chuộng hàng ngoại”, hiểu biết người tiêu dùng ngày cao phát triển Nhu cầu thị trường tăng nhanh 4 16 sản phẩm thay Môi trường trị ổn định, xã hội an toàn 3 12 UBND Tỉnh ưu tiên công trình công 12 Ngành công nghiệp đóng tàu dầu khí phát triển mạnh Đến vấn đề đặt công ty thực số chiến lược nêu đạt mục tiêu đặt ra, chiến lược không tồn Tổng cộng số điểm hấp dẫn độc lập mà chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn Đồng thời, nguồn lực công ty có hạn nên công ty thực lúc tất chiến lược Để giải vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng (QSPM) Nguồn: điều tra tác giả tháng 12/2011 Nhận xét: Nhìn vào ma trận QSPM nhóm S – O chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 101 điểm, có số điểm cao so với chiến lược phát triển sản phẩm với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 87 điểm 3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM 3.2.2.1 Lựa chọn cho nhóm S – O 101 3.2.2.2 Lựa chọn cho nhóm S – T 87 65 66 Bảng 3.9: Ma trận QSPM (nhóm S + T) Bảng 3.10: Ma trận QSPM (nhóm W + O) Chiến lược thay Chiến lược tăng Các yếu tố quan trọng Phân loại trưởng đa dạng hóa Chiến lược thâm nhập thị trường hàng ngang AS TAS Chiến lược thay AS Chiến lược phát Các yếu tố quan trọng Phân triển hội nhập loại phía sau TAS Các yếu tố môi trường bên Chiến lược liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố môi trường bên Nhãn hiệu có uy tín thị trường 12 Nguyên liệu phụ thuộc nhập ngoại Có kinh nghiệm sản xuất sơn 3 12 Chưa khai thác hiệu Marketing 2 Nhân lực có trình độ tay nghề cao 12 Tụt hậu công nghệ 2 4 Có khách hàng truyền thống 3 12 Chưa có lực lượng nghiên cứu & phát triển 2 4 Có hệ thống phân phối tốt Chất lượng nguyên liệu chưa ổn định 4 3 Các yếu tố chủ yếu bên Các yếu tố chủ yếu bên Các doanh nghiệp FDI mạnh đối thủ 4 4 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, ổn định 12 Người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại” 2 4 Nhu cầu thị trường tăng nhanh 12 Sự biến động thị trường tiền tệ 2 Môi trường trị ổn định, xã hội an toàn 3 Sản phẩm thay sơn phát triển mạnh 2 4 UBND Tỉnh ưu tiên công trình công 4 16 Hiểu biết người tiêu dùng ngày cao 2 Ngành công nghiệp đóng tàu dầu khí phát triển mạnh 12 80 Tổng cộng số điểm hấp dẫn Tổng cộng số điểm hấp dẫn 52 Nguồn: Tác giả tính toán dựa phiếu xin ý kiến chuyên gia Nhận xét: Nhìn vào ma trận QSPM nhóm S – T chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 52 điểm, có số điểm thấp so với chiến lược thâm nhập thị trường với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 80 điểm 51 Nguồn: Tác giả tính toán dựa phiếu xin ý kiến chuyên gia Nhận xét: Nhìn vào ma trận QSPM nhóm W – O chiến lược phát triển hội nhập phía sau với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 51 điểm, có số điểm thấp so với chiến lược liên doanh với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 78 điểm 3.2.2.4 Lựa chọn cho nhóm W – T 3.2.2.3 Lựa chọn cho nhóm W – O Bảng 3.11: Ma trận QSPM (nhóm W + T) 78 67 68 Chiến lược phát triển thị trường (TAS = 101 điểm) Chiến lược thay Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược hợp Chiến lược cắt giảm chi phí Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 80 điểm) AS TAS AS TAS 4 Các yếu tố môi trường bên Nguyên liệu phụ thuộc nhập ngoại Chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 87 điểm) Chiến lược liên doanh (TAS = 78 điểm) Chiến lược cắt giảm chi phí (TAS = 58 điểm) Chiến lược đánh giá không phù hợp với điều kiện công ty cổ phần Chưa khai thác hiệu Marketing 2 Tụt hậu công nghệ 4 3 Chưa có lực lượng nghiên cứu & phát triển 8 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang (TAS = 52 điểm) Chất lượng nguyên liệu chưa ổn định 2 3 Chiến lược phát triển hội nhập phía sau (TAS = 51 điểm) Các doanh nghiệp FDI mạnh đối thủ 4 4 Người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại” 6 Sự biến động thị trường tiền tệ 2 4 Căn vào tình hình kinh tế xã hội đất nước, phát triển ngành Sơn Sản phẩm thay sơn phát triển mạnh Công ty năm qua Đồng thời với xu hướng mở cửa hội nhập Hiểu biết người tiêu dùng ngày cao kinh tế quốc tế Việt Nam thành viên WTO Công ty cổ phần Sơn Đồng 58 Nai xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 hướng tới phát triển bền Các yếu tố chủ yếu bên Sơn Đồng Nai có tổng số điểm hấp dẫn thấp bị loại bỏ Đó là: Chiến lược hợp (TAS = 50 điểm) Tổng cộng số điểm hấp dẫn 50 Nguồn: Tác giả tính toán dựa phiếu xin ý kiến chuyên gia 3.3 Các giải pháp thực chiến lược kinh doanh vững Việc cụ thể hoá giải pháp thực chiến lược cần thiết nhằm đạt mục tiêu đề Nhận xét: Trong ma trận QSPM nhóm W – T chiến lược hợp có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 50 điểm, có số điểm thấp so với chiến lược cắt giảm chi phí với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 58 điểm 3.3.1 Nhóm giải pháp Marketing - mix Thâm nhập thị trường nhằm tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, đẩy mạnh tiêu thụ thị trường khu vực Đông Nam Bộ, Tây Nguyên Tìm kiếm khách hàng công nghiệp lớn, triển khai sản suất theo đơn đặt hàng sản phẩm riêng biệt theo yêu cầu Xây dựng phận làm marketing chuyên nghiệp, động, hiệu Tổ chức tìm hiểu nghiên cứu thị trường nhằm củng cố, gia tăng thị phần thị trường mục tiêu thâm nhập thị trường mới, hướng số sản phẩm tới xuất Công ty sử dụng ưu sẵn có để phân phối, bảo hành sản phẩm sơn chuyên dụng nhà sản xuất hàng đầu giới, đưa sản phẩm Trên sở phân tích, đánh giá, mối tác động qua lại chiến lược tổng số điểm hấp dẫn chiến lược thể ma trận QSPM Các chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Sơn Đồng Nai lựa chọn, : vào thị trường Việt Nam Qua phân tích chương II, công tác marketing Công ty đạt số thành công định điều kiện nguồn lực hạn chế Để thực tốt chiến 69 lược tổng thể đề môi trường cạnh tranh gay gắt nhiều biến động, cần phải tập chung vào nội dung sau: a Phát triển sản phẩm: Sự khác rõ ràng thời tiết vùng 70 Đối với ba dòng sản phẩm hợp tác sản xuất: Luôn phấn đấu đáp ứng yêu cầu sản xuất đối tác Xây dựng sở sản xuất đại, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao để tham gia tốt vào trình hợp tác đòi hỏi sản phẩm phù hợp, khác sở thích tiêu dùng cần Phát triển sản phẩm mới: Để đảm bảo phát triển Công ty sản phẩm quan tâm Khách hàng Việt Nam thích gam màu nóng mạnh, có độ bóng cao, Công ty phải đáp ứng chất lượng theo kịp thị hiếu thay đổi khách sản phẩm cần theo hướng lưu giữ màu sắc phù hợp với điều kiện hàng Tạo danh tiếng, xây dựng lợi kinh doanh lâu dài, Công ty cần có thời tiết nhiệt đới, khí hậu vùng duyên hải ven biển số sản phẩm có chất lượng vượt trội dẫn đầu thị trường Chiến Sản phẩm thành công gần Công ty sản phẩm bột trét tường Với loại: Donasa, Lucky, Powdercoat, loại gồm sản phẩm dùng nhà trời Bột trét tường mang đến bề mặt phẳng, mịn, có tính bảo vệ lược phát triển sản phẩm có ý nghĩa định việc tồn lâu dài Công ty sản có chu kỳ sống, việc nghiên cứu sản phẩm tất yếu Các sản phẩm hoàn toàn: Sơn đóng rắn nhanh tia cực tím, Sơn chống thẩm mỹ cao Đây sản phẩm thiếu để tạo bề mặt tường trước sơn bám bụi, Sơn trang trí hiệu ứng đặc biệt, Sơn bảo vệ, bảo trì bê tông, Sơn không nước Bột trét tường tốt điều kiện bắt buộc để có lớp sơn đẹp, nâng cao giá độc, không mùi hệ nước, Sơn chống cháy trị công trình Bột chất lượng làm bề mặt sơn bị nổ, bong tróc nhanh Phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm có gây thẩm mỹ Đây lý mà chủ thầu quan tâm đến giá cách tiếp cận nguyên liệu đầu vào chất lượng cao, cải tiến quy trình áp dụng rẻ không mạo hiểm chọn hàng thương hiệu, hay sở sản tiến khoa học sản xuất, thay đổi kiểu dáng mẫu mã, bao bì để tạo xuất nhỏ lẻ Sản phẩm bột trét tường thừa hưởng uy tín, chất lượng Công sản phẩm cao cấp ty với giá phù hợp nên khách hàng tiêu thụ mạnh Sản lượng sản phẩm sơn Alkyd Dona sơn nước Donasa Công ty tăng trưởng khả quan Nhu cầu sử dụng sản phẩm Sơn ngày cao, Công ty cần đầu tư phát triển đa dạng hóa sản phẩm chiếm lĩnh phân đoạn thị trường khác Đối với ba sản phẩm Sơn Alkyd Dona, sơn nước Donasa, bột trét tường Nghiên cứu mở rộng sản phẩm lợi tiềm lực tài đội ngũ nhân Donasa: Tập trung nâng cao công suất, hiệu suất để đủ đáp ứng yêu cầu gia viên Khi đa dạng hóa sản phẩm thu hút nhiều khách hàng Việc tăng khách hàng vào mùa khô mùa xây dựng, giai đoạn cuối cần nguồn vốn lớn, nguồn nhân lực áp lực quản lý Công ty năm người trang trí, hoàn thiện nhà cửa Đồng thời ổn định cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, mở rộng đại lý phân phối b Định giá sản phẩm: Trên giới cạnh tranh giá không đề cao cạnh tranh chất lượng sản phẩm, giá trị gia tăng dịch vụ Nhưng Các sản phẩm hợp tác sản xuất với nước ngoài: Sơn tàu biển Inter (Azko Việt Nam cạnh tranh giá vị trí quan trọng hàng đầu, kinh Nobel - Hà Lan), Sơn công nghiệp PPG (PPG - Hoa Kỳ), Sơn cách nhiệt, chống tế phát triển từ điểm xuất phát thấp, thu nhập đầu người mức trung bình thấm (Sun Master - Úc) Các đối tác nước công ty hàng đầu giới, giới Do tâm lý chung đa số người tiêu dùng lựa chọn hàng hóa chất lượng cao phân phối quy mô toàn cầu Sản lượng sản xuất tăng nhanh qua nhiều dịch vụ Việc định giá sản phẩm theo phương pháp định giá theo chi phí, năm Đây hội để gia tăng chất lượng sản phẩm Công ty, tiếp cận theo tâm lý trì tồn tại, Công ty chấp nhận lãi thấp, đảm với cộng nghệ sản xuất đại sản phẩm chất lượng cao bảo việc làm cho cán bộ, nhân viên Với tiền thân doanh nghiệp Nhà nước, việc 71 72 đóng thuế Công ty thực đầy đủ minh bạch Tuy nhiên đối thủ tay người tiêu dùng Hiện khách hàng mua hàng trực tiếp Công ty với Công ty tìm cách để tránh né thuế, góp phần tăng chi phí quảng cáo, khuếch số lượng tùy ý, thông qua đại lý, cửa hàng Để trở thành đại lý Công ty trương, sở nhỏ lẻ tránh thuế, sử dụng nguyên liệu chất lượng để hạ cần có số yêu cầu như: Sự am hiểu định lĩnh vực sử dụng sơn, giá bán, tăng sức cạnh tranh giá với Công ty có kinh nghiệm xây dựng, khả tài tốt, địa điểm bán hàng, kho bãi, Phương pháp định giá Công ty có nhiều hạn chế, phụ thuộc vào chủ quan phương tiện vận chuyển thuận lợi nhà sản xuất, đánh giá chưa thương hiệu chất lượng Công ty Để tránh rủi ro, Công ty phải thường xuyên rà soát lại tình hình bán hàng, khả Sản phẩm Công ty đo kiểm trung tâm kiểm nghiệm Singapore đạt chi trả đại lý, ngăn ngừa tình trạng chiếm dụng vốn Tăng cường kiểm chất lượng tương đương với doanh nghiệp FDI lớn giá nửa soát ngăn chặn kịp thời đại lý tự nâng giá bán ngược lại với sách đến hai phần ba đối thủ Do để phù hợp với chiến lược kinh doanh đến 2020, Công ty công ty cần linh hoạt định giá theo giai đoạn sản phẩm Để kênh phân phối hoạt động có hiệu Công ty cần thực hiện: Định giá theo nhu cầu: Điều tra thị trường, xác định vùng giá chấp nhận + Thường xuyên nghiên cứu tổng hợp nhu cầu khách hàng, quy hoạch tối khách hàng Vùng cận khách hàng cho giá cao, ưu thị trường tiêu thụ, dự báo khối lượng, chủng loại sản phẩm tiêu thụ vùng cận khách hàng đánh giá thấp chất lượng sản phẩm Đối với kỳ tương lai, lập dự toán kinh phí cụ thể Khách hàng Việt Nam sản phẩm chất lượng cao như: Sơn chuyên dụng, sơn sản xuất theo yêu cầu thường lập kế hoạch, việc định mua hàng giao gây nhiều riêng, đặc biệt khách hàng, Công ty định giá cao hẳn chi phí sản khó khăn cho nhà sản xuất, nhiều trường hợp nhà sản xuất phải từ chối khách xuất, nằm vùng cận hàng Để thực tốt chiến lược Công ty cần phải nắm phản hồi thị + Quan tâm nhiều đến khách hàng, đại lý mua hàng trả chậm, trường, thiết kế lại catalog giới thiệu, bao bì lịch sự, sang trọng Quà tặng kèm theo toán không kỳ hạn, Công ty khách hàng xem xét, giải xứng tầm thiết thực (ở giai đoạn giới thiệu) Đảm bảo chất lượng dịch vụ khả khó khăn họ gặp phải, cố gắng trì mối quan hệ thân thiện vượt cam kết Đây sản phẩm đem lại lợi nhuận cao Việc định vị kịp thời xử lý mâu thuẫn phát sinh hệ thống, tránh thiệt hại thương hiệu, chất lượng Công ty lòng khách hàng quan trọng, không đáng có cho Công ty Qua thực tế giúp Công ty có thêm kinh cần tập trung nguồn lực, có kế hoạch bản, đề phương án giải tốt nghiệm, hiểu hỗ trợ khách hàng, phát triển hài hòa phát sinh + Các đại lý Công ty thường đa dạng sản phẩm phục vụ khách hàng Chiết khấu Công ty góp phần khuyến khích đại lý gia tăng bán hàng cho đối thủ cạnh tranh Tìm hiểu, hỗ trợ hệ thống phân số lượng bán để có triết khấu cao Công ty có thưởng cuối kỳ cho đại lý có phối nắm bắt hành động đối thủ cạnh tranh Việc phân tích, đánh doanh số cao; nhiên, nên khuyến khích khả toán ngay, nhanh giá tác động thực tế hành động đến sản phẩm Công ty qua đề cách triết khấu thêm cho khách hàng, triết khấu cao lãi suất tiết kiệm hành đối sách thích hợp Hạn chế việc bị động định thiếu thông tin c Phân phối sản phẩm: Chiến lược phân phối nhân tố quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Là cách thức đưa hàng hóa đến thông tin không xác Củng cố phát triển hệ thống phân phối 73 74 Các loại sơn Công ty chủ yếu tiêu thụ thành phố, thị xã, khu Bảng 3.13: Dự tính doanh số đại lý tới 2020 công nghiệp Tiếp tục mở rộng thị trường, trọng đến vùng đông dân cư khu công nghiệp, dự án quy hoạch phát triển hạ tầng, thương mại, du lịch Phát triển thị trường tỉnh lân cận thị xã, thị trấn theo tốc độ đô thị hóa cao Tại địa bàn lân cận Bình Dương, Vũng Tàu, TP Hồ Chí Minh thị phần Công ty thấp Do cần có biện pháp tăng cường Để tăng thị phần Công ty cần phát triển thêm số đại lý số tỉnh, thị Doanh thu (triệu VNĐ) 84.622 Năm 2012 (Dự tính) 90.598 Doanh thu từ đại lý (triệu VNĐ) 48.162 52.496 97,2 65 71 119 740 740 816 Số đại lý Doanh thu/đại lý (triệu VNĐ) Năm 2020 (Dự tính) 168 (Nguồn: Dự tính sở số liệu Công ty) xã, thị trấn đặc biệt tỉnh lân cận, xuất đại lý lớn làm gia tăng tin tưởng khách hàng vào sản phẩm Công ty, thuận lợi cho việc Năm 2011 Tên Nhận thấy doanh thu đại lý trung bình khoảng 740 triệu đồng/năm hai năm 2011 2012 với tốc độ tăng doanh thu hàng năm hướng dẫn, tư vấn bảo hành Dự tính chi phí: Hiện Công ty có 65 đại lý, năm cần tu sửa lại bảng hiệu, kệ đựng hàng cho khang trang, đẹp mắt với chi phí bình quân triệu đồng/đại từ 8-10% đến năm 2020 doanh thu đại lý 816 triệu đồng ( tăng 10% ), tốc độ phát triển đại lý phù hợp lý/năm Với khả năm đầu tư trang bị chuẩn cho d Xúc tiến bán hàng: Khách hàng Việt Nam dễ tính lựa chọn sơn, đại lý có doanh thu cao máy pha màu tự động trị giá 300 triệu đồng Còn phát sơn trang trí Các nhãn hiệu quen thuộc, nhà thầu, người bán, giá bán tác triển đại lý địa phương khác với dự kiến đại lý/năm với chi phí trang bị động mạnh đến lựa chọn khách hàng Chiến lược xúc tiến bán hàng bao gồm ban đầu 10 triệu đồng/đại lý Dự tính chi phí cụ thể trình bày bảng 3.13 giải pháp thúc đẩy bán hàng, nâng cao hiệu kinh doanh, gia tăng thị phần Bảng 3.12: Dự tính chi phí củng cố phát triển hệ thống phân phối (Đơn vị tính: VNĐ) Chi phí dự tính Stt Tên Số lượng năm Củng cố mạng lưới phân phối 65 260.000.000 Xây dựng đại lý chuẩn 300.000.000 Phát triển đại lý 60.000.000 Tổng cộng nâng cao uy tín Công ty Các hoạt động chủ yếu là: Quảng cáo, quan hệ công chúng, xúc tiến bán hàng, dịch vụ sau bán hàng Trong điều kiện Công ty hình thức xúc tiến bán linh hoạt, sáng tạo nhằm vào phận cụ thể phát huy hết tiềm năng, tránh chương trình xúc tiến quy mô lớn đưa tới tăng đột ngột nhu cầu, vượt khả đáp ứng, làm giảm lòng tin khách hàng, việc có 620.000.000 Việc phát triển số lượng chất lượng đại lý kênh bán hàng chủ lực Công ty, đóng góp khoảng 57% tổng doanh thu Để kiểm định tính thể tác động đến đối thủ cạnh tranh, dẫn đến trả đũa Với quy mô lực rủi ro tham gia chạy đua kéo dài Công ty cần có giải pháp phù hợp như: + Nâng cao tính chuyên nghiệp, tăng cường hoạt động khuyếch trương sản phẩm khả thi việc phát triển đại lý/năm (hay tháng/một đại lý mới) có phù hợp với Hoạt động khuyếch trương sản phẩm phải đạt mức độ tối thiểu kỳ vọng tốc độ tăng doanh thu tương lai Kết dự tính trình bày phản ánh chuyển tải thông tin thay đổi như: Đầu tư thiết bị bảng 3.13 mới, áp dụng ISO, mở thêm đại lý với hàm ý chất lượng sản phẩm nâng 75 76 cao nhờ thiết bị mới, áp dụng công nghệ tiên tiến, mạng lưới phân phối có chất + Khách hàng trung thành: Địa bàn tập trung nhiều nhà máy sản lượng phủ khắp địa phương Qua khảo sát đại lý Công ty nhận thấy: Hoạt xuất đối thủ cạnh tranh, việc lôi kéo khách hàng diễn liệt, động khuyếch trương sản phẩm dừng lại mức độ thấp với ngân sách hạn chế, nhiều hình thức Do cần có quan tâm đến đối tượng khách hàng quan khách hàng biết cách đầy đủ đổi chất lượng sản phẩm Công ty trọng này, phải cố gắng để giữ vững phát triển số lượng khách hàng trung Mặc dù có đa dạng công cụ khuyếch trương sản phẩm song hầu hết thành Đây lợi cạnh tranh lâu dài Công ty tác dụng công cụ sử dụng thường xuyên có hướng tác động theo theo + Giải pháp ngắn hạn: Nền kinh tế gặp khó khăn định, hầu phương pháp “đẩy” (đối tượng khách hàng đại lý) nhiều hướng “kéo” hết doanh nghiệp cắt giảm ngân sách quảng cáo lựa chọn cách làm tốn (đối tượng khách hàng người tiêu dùng) Có thể đối tượng khách hàng Công Công ty xem xét mặt tích cực khó khăn này, là: Việc trì quảng cáo ty gồm đại lý người tiêu dùng, song cân công cụ để hướng tới thời kỳ khó khăn lúc đối thủ cạnh tranh làm ngược lại hai đối tượng cần thiết Công ty cần gia tăng theo hướng “kéo” hướng giúp gia tăng thị phần, lợi nhuận với mức chi phí so với thời điểm kinh tế phù hợp việc truyền tải thông tin doanh nghiệp thuận lợi + Quảng cáo gián tiếp: Qua báo tư vấn xây dựng, điều tra e Thành lập phận marketing: Hiện nay, công tác marketing Công ty chất lượng kém, hiệu kinh tế thấp tác động sản phẩm sơn sản xuất chưa đầu tư thích hợp Vì vậy, thời gian tới để hiểu rõ nhu cầu khách hàng, thủ công đến sức khỏe người tiêu dùng Qua nâng cao nhận thức khách đối thủ cạnh tranh, để có giải pháp cụ thể nhằm tăng khả cạnh tranh, hàng, hỗ trợ khách hàng lựa chọn sản phẩm, bỏ qua lời chào mời sản phẩm cần thành lập phận marketing Tuyển chọn nhân giỏi tăng nguồn kinh rẻ tiền, không hợp lý phí cho công tác Công ty cần xây dựng ngân sách hợp lý cho hoạt + Tăng cường công tác xã hội: Hướng tới người tiêu dùng tương lai như: Học động xúc tiến bán hàng, nhiều hoạt động xúc tiến phải có thời gian dài phát huy bổng cho học sinh giỏi cấp, trường, có hình thức động viên vật chất tác dụng lẫn tinh thần người tốt việc tốt Tham gia đóng góp từ thiện, tài trợ hoạt động 3.3.2 Nhóm giải pháp sản xuất văn hóa, thể thao + Quảng cáo trực tiếp: Qua việc tăng cường đội ngũ bán hàng, tiếp thị để tiếp xúc với khách hàng thông qua việc giới thiệu catalog, tặng quà, quan tâm khai thác thông tin truyền miệng Trang trí ấn tượng, sang trọng cho đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm + Tham gia hội chợ thương mại: Để quảng bá cho thương hiệu giới thiệu đến khách hàng sản phẩm Công ty Tổ chức hội nghị khách hàng, qua giới thiệu sản phẩm mới, xin ý kiến đóng góp khách hàng với sản phẩm dịch vụ Công ty Nhằm cắt giảm chi phí không cần thiết, tiết kiệm nguyên liệu, lượng Giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm Cải tiến, tối ưu hoá, bảo trì tốt máy móc thiết bị, đảm bảo sản xuất liên tục, ổn định Nâng cao hiệu hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 Nâng cao ý thức chấp hành bảo hộ lao động cho cán công nhân viên Giám sát chặt chẽ xử lý nghiêm sai phạm an toàn lao động Chỉ cần sai sót nhỏ công nhân gây hậu nghiêm trọng Duy trì thiết bị hoạt động ổn định, hạn chế cố, tăng hiệu sử dụng nguyên liệu sản xuất Trên sở kế hoạch sản xuất kinh doanh lập kế hoạch 77 78 chi tiết sử dụng thiết bị Cần có phương án lựa chọn đổi công nghệ thích cầu khách hàng Việc có lộ trình đầu tư thiết bị cần dự tính triển hợp, tối ưu khai Dự kiến chi tiết trình bày bảng 3.15 3.3.3 Nhóm giải pháp tài Bảng 3.15: Đầu tư máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất 2016 - 2020 Năng suất lao động công nhân không tuổi tác kinh nghiệm (Đơn vị tính: VNĐ) Số lượng Chi phí dự tính 500.000.000 định hoàn toàn Ngược lại, phụ thuộc mức độ đáng kể vào số lượng Stt Máy nghiền 20 lít chất lượng yếu tố đầu vào khác trình sản xuất Một công nhân Máy trộn bột trét 200.000.000 tăng suất lên đáng kể trang bị máy móc công nghệ tốt Nhà xưởng 600.000.000 Yếu tố định để tăng suất lao động tỷ lệ đầu tư vốn Nói Máy nghiền 10 lít 500.000.000 cách khác, cải thiện sản lượng bình quân công nhân phụ thuộc Thiết bị kiểm tra chất lượng 200.000.000 phần lớn vào việc tăng số chất lượng thiết bị vốn Trong giai đoạn 2012 - 2015 Máy phân tán 400.000.000 tới, Công ty cần có chiến lược đầu tư máy móc thiết bị phục vụ trì phát Hệ thống thông gió, phòng cháy 200.000.000 triển sản xuất Chi tiết trình bày bảng 3.14 Thiết bị, dụng cụ quản lý 200.000.000 Đầu tư cho phân xưởng sản xuât phía Bắc 500.000.000 10 Thiết bị khác 200.000.000 Bảng 3.14: Đầu tư máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất 2012 - 2015 (Đơn vị tính: VNĐ) Stt Tên Số Địa điểm lắp Chi phí dự tính lượng đặt Máy nghiền 20lít PX 500.000.000 Tên Tổng cộng 3.500.000.000 Máy nghiền 10lít PX 250.000.000 Máy trộn bột trét PX 200.000.000 Giai đoạn 2012 -2015: 2.900.000.000 VNĐ Hệ thống làm lạnh PX 200.000.000 Giai đoạn 2016 -2020: 3.500.000.000 VNĐ Trạm biến áp PX 550.000.000 Phát triển đại lý: năm * 620.000.000/năm = 5.580.000.000 VNĐ Máy phân tán 30HP PX III 200.000.000 Tổng cộng : 11.980.000.000VNĐ Phía Bắc Đầu tư cho phân xưởng sản xuât phía Bắc Tổng cộng Dự tính tổng đầu tư giai đoạn 2012 - 2020 là: 1.000.000.000 Nguồn vốn Công ty: Tiết kiệm coi nguồn tài trợ cho đầu tư 2.900.000.000 Tỷ lệ đầu tư trì nhờ kinh doanh (khấu hao + lãi giữ lại) Một phần tổng đầu tư năm có từ khấu hao máy móc thiết bị có Theo dự tính, đến năm 2015 với cam kết đối tác nước công suất Công ty tăng khoảng 20% so với nay, kèm theo đa dạng chiến lược sản phẩm nên cần đầu tư thêm thiết bị đại Hơn việc đầu tư máy móc mới, đại nâng cao chất lượng sản phẩm theo yêu Tuy nhiên, máy móc giống hệt máy móc mà chúng thay Thay vào đó, trang thiết bị thường có tính công nghệ cao Khả vượt trội công nghệ thường động quan trọng khoản đầu tư Công ty trước máy móc cũ hư hỏng thật 79 Chủ động tìm kiếm quản lý tốt nguồn vốn mới: Công ty xây dựng 80 3.4 Dự đoán kết thực chiến lược kinh doanh biện pháp cụ thể nhằm quản lý tốt nguồn vốn đầu tư, thu hồi vốn nợ đọng, Các chiến lược đề có liên kết bổ sung cho nhằm đạt lợi tăng vòng quay vốn lưu động, thực tốt thủ tục toán, hạch toán tài cạnh tranh lâu dài cho Công ty Khi thực thi chiến lược cần có đồng bộ, đảm bảo kịp thời, xác, minh bạch Tận dụng tiềm nhà đầu chiến lược tốt sai lệch theo thời gian Sự đánh giá tư, cổ đông Công ty, tìm kiếm nguồn vốn ưu đãi Quỹ đầu tư phát thường xuyên dựa vào thông số: Số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí hướng triển, đối tác Tập đoàn Sonadezi tới định lượng kết thực tế đạt Đây việc làm khó khăn thúc Xây dựng chiến lược phòng chống rủi ro: Trong đợt biến động tỷ giá đầu đẩy hệ thống yếu bên hoàn thành mục tiêu chiến lược Giúp nhà năm 2011 tác động xấu tới hoạt động Công ty việc mua nguyên liệu lãnh đạo không chủ quan, có điều chỉnh, thay đổi kịp thời phù hợp với diễn đầu vào sản xuất Về dài hạn Công ty cần có hiểu biết thấu đáo tác động biến thị trường kinh tế thực việc biến động tiền tệ cần thiết xây dựng chiến lược quản lý Hiệu kinh tế: Dựa vào kết đạt từ năm 2008-2011 rủi ro, hối đoái với chiến lược phận khác, thích hợp để đối phó với tác Công ty tăng trưởng khả quan ngành Sơn kinh tế đất nước, động kinh tế việc thay đổi tỷ giá hối đoái phương pháp dự báo phổ biến, kết hợp với nhận định ban lãnh đạo Dự 3.3.4 Nhóm giải pháp nghiên cứu phát triển ( R&D ) kiến kết Công ty đạt trình bày bảng 3.16 Nghiên cứu phát triển góp phần quan trọng tiến suất lao động Trong trường hợp, hiểu biết có từ R&D nói chung dẫn tới sản phẩm cách sản xuất rẻ Hoạt động R&D hoạt Bảng 3.16: Một số tiêu kinh tế đạt đến năm 2020 Stt Chỉ tiêu Đơn vị Thực 2011 2012 2020 động cụ thể, nhận biết được, phần trình “học Doanh thu Triệu VNĐ 86.500 93.400 172.900 qua công việc” Thực tế cho thấy việc nghiên cứu sản phẩm hoàn Lợi nhuận Trước thuế Triệu VNĐ 5.544 5.900 11.000 Thu nhập bình quân/tháng Triệu VNĐ 4,9 5,3 9,8 thay hàng nhập theo hướng hợp tác sản xuất, chuyển giao công nghệ Nộp ngân sách Triệu VNĐ 20.328 21.949 39.767 từ nước khả thi Thực tế hãng sơn lớn giới có kinh Cổ tức 15 16 20 toàn đòi hỏi nguồn kinh phí lớn kèm theo nhiều yếu tố khác, Công ty có khả thực Còn sản phẩm cung cấp cho thị trường nội địa nhằm nghiệm tích lũy lâu năm Do việc không ngừng học hỏi, làm chủ kiến thức, công nghệ quan trọng Công ty cần kết hợp với trường Đại học, Viện nghiên cứu, chuyên gia đầu ngành, học hỏi từ đối tác nhằm áp dụng mô hình “Yêu cầu thực tế - nghiên cứu - sản xuất - ứng dụng” Tạo sản phẩm chịu điều kiện thời tiết vùng nước, phù hợp với thu nhập người dân Luôn đặt Công ty vào trạng thái động - sáng tạo, tạo lợi cạnh tranh lâu dài tránh tụt hậu %/năm Hiệu xã hội: Cùng với hiệu kinh tế, việc xây dựng thực chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai mang lại hiệu mặt xã hội như: + Nộp ngân sách đầy đủ mức nộp tăng liên tục, góp phần phát triển chung địa phương đất nước Cùng với hăng hái, chủ động tham gia hoạt động tài trợ, từ thiện mà Công ty đánh giá cao nhiều năm 81 + Cung cấp số sản phẩm tốt với giá phù hợp, làm đẹp bảo vệ lâu bền nhà, nâng cao chất lượng sống nhân dân Trong công nghiệp, sản phẩm sơn chống ăn mòn kim loại, kéo dài thời gian sử dụng kết cấu thép, bê tông nâng cao hiệu kinh tế + Công ty thành viên hiệp hội Sơn Mực in Việt nam Được đối tác nước tin tưởng, có tôn trọng doanh nghiệp khác 82 + Phát triển tiếp cận công nghệ ngang tầm giới, đại hóa máy móc thiết bị, cải tiến phát triển sản phẩm đạt chất lượng cao ngành + Vững mạnh thị trường, doanh nghiệp Việt Nam dẫn đầu ngành chất lượng, dịch vụ Tạo số loại sơn chất lượng, uy tín đứng đầu thị trường + Thực tốt nghĩa vụ Nhà nước xã hội, đảm bảo thu nhập, cải thiện môi trường làm việc, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán nhân ngành + Tạo công ăn việc làm ổn định, thu nhập cho 186 cán công nhân viên, nội Công ty đoàn kết, môi trường làm việc thân thiện viên Trở thành doanh nghiệp danh tiếng, niềm tự hào Việt Nam cộng đồng WTO Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai phải phù hợp với mục tiêu đề Từ kết phân tích, đánh giá môi trường bên (các yếu tố vĩ mô, vi mô) môi trường nội Công ty, sử dụng ma trận phân tích SWOT, QSPM để phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với hội, nguy cơ, xác định chiến lược thích hợp Bao gồm: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm mới, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược liên doanh chiến lược cắt giảm chi phí Các nhóm giải pháp nhằm thực chiến lược đề là: nhóm giải pháp marketing - mix, nhóm giải pháp sản xuất, nhóm giải pháp tài * Dự đoán kết thực chiến lược Năm 2020, Công ty đạt số kết sau: Doanh thu 172,9 tỷ đồng, lợi nhuận 11 tỷ đồng Nộp ngân sách 39 tỷ đồng Tạo công ăn việc làm với thu nhập cao cho 186 cán nhân viên Cổ tức đạt 20% TÓM TẮT CHƯƠNG Định hướng mục tiêu Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020 KẾT LUẬN 83 Trong xu hội nhập kinh tế toàn cầu hoá việc xây dựng thực chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng hàng đầu tồn phát triển bền vững doanh nghiệp Những phân tích, đánh giá chiến lược đề luận văn kết việc vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược đại phù hợp với điều kiện thực tế Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Với mong muốn đưa thương hiệu Sơn Đồng Nai lên tầm quốc gia khu vực Tuy nhiên trình xây dựng thực chiến lược kinh doanh phức tạp, đòi hỏi tham gia nhiều người tất phòng ban, phận doanh nghiệp kết hợp với chuyên gia lĩnh vực có liên quan Mặt khác, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chi tiết, toàn diện điều doanh nghiệp Việt Nam; vốn quen với tiêu, kế hoạch “năm sau cao năm trước” có sử dụng “chiêu thức”, “bí quyết” kinh doanh cách rời rạc Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đạt số thành công quan trọng, bước đầu tạo thương hiệu, tin tưởng khách hàng đối tác nước Cổ phiếu niêm yết sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX - mã chứng khoán SDN) Trước gia tăng cạnh tranh đến từ doanh nghiệp nước quốc tế Cần tiếp cận bước áp dụng kiến thức quản trị kinh doanh nhằm thu hẹp khoảng cách với doanh nghiệp nước gia tăng lợi tương lai Đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020" ủng hộ, phối hợp nhiệt tình từ phía lãnh đạo phòng ban Việc đề cập đến vấn đề lớn, dài hạn sản xuất kinh doanh tương lai Công ty không tránh khỏi thiếu sót Hơn nữa, việc thực chiến lược đề cần tinh chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi nhằm đạt mục tiêu lâu dài [...]... Hũa, tnh ng Nai PHN TCH MễI TRNG KINH DOANH CA in thoi: (84.613) 836 451 CễNG TY C PHN SN NG NAI 2.1 S lc lch s phỏt trin ca Cụng ty C phn Sn ng Nai Mó s thu: 360045102 Cụng ty c phn Sn ng Nai nguyờn l doanh nghip Nh nc trc thuc Ngnh ngh kinh doanh: S Cụng nghip ng Nai Thnh lp ngy 23/10/1987 vi chc nng sn xut v Sn xut, kinh doanh cỏc sn phm sn cỏc loi, keo kinh doanh cỏc sn phm sn, keo dựng trong... Cụng ty tin hnh lp cỏc qu ỳng theo iu l quy nh Vic trớch qu d phũng ti chớnh c thc hin cho n khi qu d phũng bng 10% vn iu l Vic trớch lp cỏc qu khỏc do i hi ng C ụng thng niờn quyt nh khớch khỏch hng Vỡ th doanh thu nm 2011 cao hn nm trc nhng li nhun li thp hn [Xem ph lc 3: kt qu hot ng sn xut kinh doanh cụng ty c phn Sn ng Nai] T ng Chớnh sỏch c tc: Cụng ty s chi tr c tc cho c ụng khi Cụng ty kinh doanh. .. hng hng ti tõm trớ ngi tiờu dựng Cỏc doanh nghip FDI cú u th hn khi mua nguyờn liu giỏ r hn do n hng ln mua cựng cụng ty m, iu kin mua hng, giao hng, thanh toỏn thun li hn do nhng quan h v kinh nghim trong lnh vc sn xut So vi cỏc doanh nghip cựng ngnh, Cụng ty cha cú cỏc khon ngõn sỏch nhiu cho cỏc chin lc tip th, m rng i ng kinh doanh Cỏc doanh nghip khỏc u cú b phn kinh doanh tip cn cỏc cụng trỡnh... 3.1.2 Mc tiờu phỏt trin ca cụng ty c phn Sn ng Nai n nm 2020 CHNG 3 Trong khu vc khi ASEAN, Vit Nam ang cú tc tng trng kinh t cao, liờn tc trong nhiu nm Nhng do xut phỏt im thp nờn sn lng sn XY DNG CHIN LC KINH DOANH CHO CễNG TY C PHN SN NG NAI N NM 2020 tiờu th bỡnh quõn trờn u ngi ca nc ta cũn thp hn mt s nc trong khu 3.1 nh hng v mc tiờu phỏt trin ca cụng ty c phn Sn ng Nai n vc v cũn xa mc trung bỡnh... ph lc 2) STT cho thy cụng ty ch phn ng mc trờn trung bỡnh trong vic n lc theo ui cỏc Mc Phõn S im quan trng loi quan trng Hng tỏc ng 0.1 3 0.3 + ngi tiờu dựng chung hng ngoi v s hiu bit ngy cng cao ca khỏch hng 2.4 ỏnh giỏ thc trng xõy dng chin lc kinh doanh ca cụng ty 51 52 Cụng ty c phn Sn ng Nai ó xõy dng chin lc sn xut kinh doanh (2005 - 2011) vi ni dng chớnh nh sau: Tm nhỡn Cụng ty n lc tr... ụ nhim, bo h lao ng cho phõn xng gii quyt trit vn , Cụng ty ang n t hng Ti sn trong cụng nghip, sn UV v sn Powder Coating 40,3% 39% tiờu dựng 2.2.1.5 Nguyờn vt liu Hin ti Cụng ty thng xuyờn dựng t 200-300 chng loi nguyờn liu, húa cht cho sn xut cỏc sn phm sn cỏc loi a s nguyờn liu phi nhp khu, (Ngun: Cụng ty c phn Sn ng Nai) Cụng ty ang tớch cc tỡm kim nguyờn liu ni a thay th cho nguyờn liu Din bin... 2011 Ti sn tng chng t Cụng ty ang y mnh u t sn xut Chi phớ bỏn hng 2.708.374 3.436.943 4.105.510 4.901.685 Chi phớ qun lý DN 5.489.107 5.192.309 6.154.575 7.315.850 85.210 112.806 276.283 kinh doanh [Xem ph lc 3: kt qu hot ng sn xut kinh doanh cụng ty c phn Sn ng Nai] Chi phớ khỏc 179.8 67 (Ngun: Cụng ty c phn Sn ng Nai) Qua cỏc nm, cỏc loi chi phớ cú xu hng tng l do cụng ty thng xuyờn t chc cỏc chng... Cụng ty c phn Sn ng Nai) Hin nay Cụng ty cú hai c s Tr s chớnh v cng l ni sn xut chớnh nm ti KCN Biờn Hũa 1 Nm 2005 Cụng ty u t xõy dng c s 2 hp tỏc sn xut cựng cụng ty PPG ti Khu cụng nghip Amata Thi gian thuờ t l 45 nm 2.2.5 Nng lc lừi ca cụng ty c phn Sn ng Nai Cỏc doanh nghip Vit Nam phi thớch nghi vi s khan him v cnh tranh cỏc ngun lc, nhu cu, th hiu tiờu dựng thay i nhanh hn Vỡ th Cụng ty c phn... Cỏc doanh nghip FDI mnh, nhiu kinh nghim v i th mi Ngi tiờu dựng chung hng ngoi ton ngnh trong tng giai on Li nhun 2012 c t 5,9 t ng, cao hn 2011 S bin ng th trng tin t trong nc v quc t khong 400 triu ng vỡ d oỏn 2012 nn kinh t vn cũn khú khn v chớnh ph Hiu bit ca ngi tiờu dựng ngy cng cao vn ang hn ch u t cụng S phỏt trin ca cỏc sn phm thay th 3.2 Xõy dng chin lc kinh doanh cho cụng ty c phn Sn ng Nai. .. 4 Ngi tiờu dựng chung hng ngoi 2 3 6 3 6 S bin ng th trng tin t 2 2 4 4 8 Cn c vo tỡnh hỡnh kinh t xó hi t nc, s phỏt trin ngnh Sn cng Sn phm thay th sn phỏt trin mnh 2 4 8 2 4 nh ca Cụng ty trong nhng nm qua ng thi vi xu hng m ca v hi nhp Hiu bit ngi tiờu dựng ngy cng cao 2 3 6 4 8 kinh t quc t khi Vit Nam ó l thnh viờn ca WTO Cụng ty c phn Sn ng 58 Nai xõy dng chin lc kinh doanh n nm 2020 hng ti