Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên các phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng môi trường bên trong, bên ngoài của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận

LỜI MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài:

Kinh tế Việt Nam ngày càng năng động và hội nhập sâu, rộng vào kinh tế thế

giới với khát vọng “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”

Nền kinh tế đất nước có những bước phát triển nhanh chóng, trở thành thành viên

WTO, bước vào thị trường toàn cầu với nhiều cơ hội lẫn rủi ro Doanh nghiệp Việt

Nam phải thích nghi với sự khan hiếm và cạnh tranh các nguồn lực, nhu cầu, thị

hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh hơn Sự có mặt của các đối thủ lớn đa quốc gia có

thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp trên thị thường nội địa đã đem đến cho thị

trường nhiều sự lựa chọn sản phẩm với chất lượng và giá hợp lý Nhiều doanh

nghiệp nước ta đã từng bước thích nghi, phát triển lớn mạnh vươn ra quốc tế nhưng

không ít doanh nghiệp thua lỗ, phá sản

Thực tế trong thời gian qua chứng minh rằng: Doanh nghiệp cần có chiến lược

đúng đắn, rõ ràng khi tham gia thị trường, có được một viễn cảnh về việc thế nào để

trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng

khách hàng mục tiêu một cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh Đây chính là tiền đề để

tồn tại và phát triển bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh Ngược lại những doanh

nghiệp không có chiến lược cụ thể dựa trên những hoạch định đúng đắn thì chỉ hoạt

động cầm chừng và thụ động trước các biến đổi của môi trường kinh doanh, thường

dẫn tới các quyết định kinh doanh sai lầm làm suy yếu hoặc sụp đổ doanh nghiệp

Trong ngành Sơn khu vực phía Nam, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai là một

trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số chủng loại sơn Đứng trước

sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ trong nước và quốc tế nhất là những doanh

nghiệp mới được thành lập với công nghệ tiên tiến, thiết bị sản xuất hiện đại Vì thế,

việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp cho Công ty là hoàn toàn

cần thiết, nhằm đạt được thành công trên thị trường Đề tài: “ Xây dựng chiến lược

kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2020 ” là hết sức thiết thực

cho tương lai của Công ty

2 Mục tiêu đề tài:

Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:

+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh đối với doanh

nghiệp

+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty cổ phần Sơn Đồng

Nai, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đến

năm 2020, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh

đặc thù của ngành Sơn và thực trạng của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai Trên cơ

sở đó đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên các phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng môi

trường bên trong, bên ngoài của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, trên cơ sở vận dụng

lý thuyết và cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để hoàn tất đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu những tài liệu, cơ sở lý luận có liên quan và hoạt động thực tiễn của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai trong những năm vừa qua thông qua các báo cáo của công ty, các đánh giá của chuyên

gia, các thông số về môi trường…

5 Kết cấu của luận văn:

Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần

Sơn Đồng Nai

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng

Nai đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược sản xuất kinh doanh là tiến trình phân tích môi trường, phát triển

các định hướng chung của doanh nghiệp, lựa chọn các chiến lược sản xuất kinh

doanh phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm giúp doanh

nghiệp luôn thích nghi với môi trường

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động

nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó.” [1,tr1]

Theo William J Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” [11,tr1]

Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh:

+ Chiến lược phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong

từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh

nghiệp

+ Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc

khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những

lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

+ Chiến lược được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực

hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp khi bước vào

thế kỷ XXI Đó là một viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn

đổi mới và độc đáo, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một

cách hơn hẳn đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định rõ tầm quan trọng của môi trường kinh doanh, các mục tiêu cần đạt được, đồng thời đề ra các chiến lược đúng đắn và tổ chức thực hiện các chiến lược có hiệu quả

Nguồn: [ 2, tr31]

Hình1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tùy theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng cụ thể trong từng doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ Các bộ phận chức năng tiêu biểu:

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu

và chiến lược thực hiện

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.2.1 Marketing

Là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác

định nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, đáp ứng các nhu cầu đó

trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường Những hoạt động marketing cơ bản

trong doanh nghiệp gồm:

+ Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân

khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời, phân

tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing

định hướng khách hàng, marketing cạnh tranh

+ Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,

mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

1.2.2 Nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử

dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích sự nhiệt tình, lòng trung thành của lao động

đối với tổ chức Quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển giá trị văn hóa tổ

chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên

trong tổ chức

1.2.3 Tài chính - kế toán

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, doanh

nghiệp sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về hoạt động tài chính kế toán của

mình so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề

ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương

trình huy động và phân bổ nguồn vốn có hiệu quả

1.2.4 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng

dụng những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển sản

phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy

trình sản xuất để giảm chi phí

1.2.5 Hoạt động sản xuất/tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố sản phẩm/dịch vụ đầu ra Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận chức năng chuyên môn Trong các doanh nghiệp sản xuất, hoạt động sản xuất/tác nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất, phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm/dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất Vì vậy hoạt động sản xuất/tác nghiệp có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.2.6 Quản trị chất lượng

Tiêu chuẩn chất lượng được xem là giấy thông hành giúp sản phẩm của doanh nghiệp đến được nhiều thị trường trên thế giới Tùy theo thời điểm hoạt động, ngành kinh doanh, đặc điểm doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm quốc gia Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế, doanh nghiệp nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Hoàn thiện quản trị chất lượng nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhất là trong bối cảnh cả thế giới đều quan tâm đến chất lượng cuộc sống của con người

1.2.7 Mua hàng

Bộ phận mua hàng có khả năng tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng đáp ứng nhu cầu về các yếu tố đầu vào phù hợp với mong muốn và nhu cầu của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Vì vậy hoạt động mua hàng liên quan đến các yếu tố chi phí trong quá trình sản xuất, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Hoạt động mua hàng có tầm quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.8 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các quyết định quản trị Cơ sở dữ liệu này được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị giúp nâng cao chất lượng các quyết định quản trị, ảnh

hưởng tới khả năng cạnh tranh trên thị trường Các dữ liệu thông tin thể hiện các

điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thể

hiện các cơ hội mà công ty có thể nắm bắt, những nguy cơ phải ngăn chặn, hạn chế

1.3 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.1 Phân tích môi trường ngành kinh doanh

Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động

của từng doanh nghiệp trong ngành theo các mức độ khác nhau Phân tích thông tin

môi trường này sẽ dự báo được các xu hướng hoạt động của ngành như: Quy mô,

đặc điểm nhu cầu của khách hàng, khả năng cung cấp các nguồn lực; các loại hình

doanh nghiệp đang hoạt động; xu hướng cạnh tranh Mặt khác các yếu tố môi

trường ngành còn chịu tác động của môi trường vĩ mô với khả năng tác động dây

chuyền Mục tiêu của phân tích ngành kinh doanh nhằm đạt được bức tranh tổng thể

những hoạt động đang diễn ra trên thị trường mà doanh nghiệp tham gia

Nguồn : [3, tr 19]

Hình 1.2: Mô hình cạnh tranh của M Porter

1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có cơ hội và nguy

Người nhập ngành tiềm năng

Khách hàng Các nhà cung

cấp

Sản phẩm thay thế

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt động của doanh nghiệp giúp nhà quản trị phản ứng thích hợp và có hiệu quả, linh hoạt, chủ động với môi trường kinh doanh Nếu không phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và không thể phản ứng linh hoạt khi gặp những tác động của môi trường Tất cả các loại hình doanh nghiệp có quy mô lớn hoặc nhỏ trong nền kinh tế của mỗi quốc gia đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định

và chịu ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau

và tùy theo lĩnh vực hoạt động Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu như : kinh tế; văn hóa - xã hội; chính trị - luật pháp - chính phủ; công nghệ; thiên nhiên

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược

Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược

Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu

tố để đưa ra những chiến lược thích hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma

trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi

có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước :

Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định

cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh

nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên

trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động

của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm

mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy,

sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2

dựa trên cơ sở ngành

Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ

thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh

nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau :

Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng

vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm

quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các

yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng

trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh

nghiệp Như vậy, sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi

đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh

nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp

phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh

nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.4.4 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu - cơ hội, nguy cơ - SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các

điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa

chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh –

cơ hội (S – O), điểm mạnh - nguy cơ (S –T), điểm yếu – nguy cơ (W – T), điểm

yếu – cơ hội (W – O) Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản :

S – O : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác

các cơ hội bên ngoài

S – T : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W – O : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các

cơ hộ từ bên ngoài

W – T : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển

Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bước sau đây :

1 Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện

Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược so với các chiến lược

khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá

hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp

dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số

điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược

càng hấp dẫn

1.5 Chiến lược sản xuất kinh doanh cơ bản

1.5.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cấp cao)

Xác định ngành kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục, loại bỏ, hay ngành mới nào

cần tham gia Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho việc thực hiện chiến lược, hiện

thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Bao gồm:

• Chiến lược tăng trưởng tập trung

• Chiến lược tăng trưởng liên kết

• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

• Các chiến lược suy giảm

1.5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm, thị trường hiện có

mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Có ba phương án chủ đạo của chiến lược

tăng trưởng tập trung dưới đây:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện

đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ, thông thường bằng

các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing Ngoài ra việc xâm nhập thị trường có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể bằng cách thuyết phục thêm nhiều nhóm khách hàng từ trước đến nay vẫn không sử dụng bắt đầu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng bằng con đường gia

nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất Thị trường mới là những địa bàn doanh nghiệp chưa có cửa hàng, nhà phân phối, có thể là thị trường nội địa hoặc mở rộng sang thị trường nước ngoài

Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Sản phẩm mới có thể là sản phẩm hiện tại được cải tiến các tính năng tăng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi

Phát triển cơ cấu ngành hàng cũng rất quan trọng, việc kéo dãn cơ cấu mặt hàng sẽ lấp kín thị trường cản trở đối thủ cạnh tranh xâm nhập Tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại sẽ cung cấp cho khách hàng các sản phẩm mới với sự tin tưởng có được từ thương hiệu quen thuộc [7, tr 230]

1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng liên kết

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác Liên kết với các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc, liên kết với các đối thủ cạnh tranh là chiến lược tăng trưởng tập trung, liên kết với các doanh nghiệp khác ngành là liên kết đa dạng hóa

Chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty

có khả năng hạn chế hoặc ngăn chặn được Những chiến lược hội nhập chủ yếu bao gồm :

Chiến lược hội nhập về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc

quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu, các yếu tố đầu vào của công ty

Chiến lược hội nhập về phía trước: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua

lại, nắm quyền sở hữu, hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ

như hệ thống bán và phân phối hàng [7, tr 232]

Tăng trưởng hội nhập ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc

quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này ngày càng trở nên

phổ biến [7, tr 238]

1.5.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Là chiến lược tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên

quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bằng cách đầu tư phát triển

các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn, mua lại một phần hay toàn bộ doanh nghiệp

khác, thiết lập liên doanh Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược đa dạng hóa

khi thị trường kinh doanh hiện nay đang tiến triển đến điểm bão hòa và chu kỳ suy

thoái đời sống sản phẩm đang diễn ra Hoặc những hoạt động kinh doanh hiện tại

tạo ra thặng dư tiền mặt có thể đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn Có các chiến

lược đa dạng hóa sau đây:

Theo đối tượng phát triển:

 Đa dạng hoá liên quan (trong một lĩnh vực)

 Đa dạng hoá sản phẩm

 Đa dạng hoá thị trường

 Đa dạng hoá công nghệ (nguồn lực)

 Đa dạng hoá không liên quan (sang một lĩnh vực mới)

1.5.1.4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng

cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ

hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn mà doanh nghiệp đang theo đuổi Có bốn chiến lược suy giảm như sau:

Chiến lược cắt giảm chi phí: Là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng

vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm chi phí hoạt động

Chiến lược thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh

doanh không còn khả năng phát triển lâu dài, rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc công nghệ lạc hậu, mất lợi thế cạnh tranh Nhằm tận thu những gì có thể bán trong thời gian trước mắt để tăng thu nguồn tiền

Chiến lược thu vốn đầu tư: Thu hồi vốn đầu tư là giải pháp bán một hoặc một

vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu dài của công ty

Chiến lược giải thể: Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến

lược suy giảm khác, giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản hữu hình

và vô hình của đơn vị kinh doanh [7, tr 246]

1.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Là một hệ thống cấp dưới của doanh nghiệp, mỗi đơn vị kinh doanh phục vụ thị trường mục tiêu riêng, phải cạnh tranh với những doanh nghiệp khác trong cùng ngành hàng; vì vậy cần có mục tiêu và chiến lược riêng Một công ty đơn ngành, chỉ hoạt động trong phạm vi một ngành được xem như một đơn vị kinh doanh Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh được xác định cụ thể hơn và chú trọng các mục tiêu ngắn hạn, còn chiến lược thì chú trọng đến sản phẩm và thị trường Khi kinh doanh trên một thị trường cụ thể, vào một thời gian nhất định, các đơn vị kinh doanh cạnh tranh với nhau không giống nhau về mục tiêu và nguồn lực như: Quy

mô lớn hoặc nhỏ, đã tham gia thị trường hay mới bắt đầu, đã có thị phần lớn hay đang phấn đấu phát triển thị phần Vì vậy mỗi đơn vị kinh doanh đều nỗ lực lựa chọn chiến lược phù hợp để tạo lợi thế trên thị trường mục tiêu so với đối thủ cạnh tranh trong ngành [7, tr 255]

Michael Porter đưa ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản [3, tr 44] :

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

2 Chiến lược khác biệt

3 Chiến lược tập trung

1.5.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi

phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách: Bán rẻ hơn

đối thủ, chiếm được thị phần cao hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi

nhuận cao hơn Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, doanh nghiệp nào

giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ trong

ngành

1.5.2.2 Chiến lược khác biệt

Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ

có những thuộc tính: Độc đáo, duy nhất với những đặc điểm mà khách hàng nhận

biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệt đó Vì vậy

doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh Có hai hướng khác

biệt; đó là: khác biệt hóa về phía trên và khác biệt hóa về phía dưới Lợi ích của

chiến lược khác biệt cho phép doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối

thủ cạnh tranh trong ngành Mặt hạn chế của chiến lược này là các đối thủ cạnh

tranh sẽ sao chép thành công những đặc điểm độc đáo, khác biệt với chi phí thấp

hơn Để duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đòi hỏi một chi phí lớn cho hoạt động

nghiên cứu và phát triển, đảm bảo luôn đi trước đối thủ cạnh tranh

1.5.2.3 Chiến lược tập trung

Theo đó doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt của một ngành

Chiến lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược

tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu

vực nhỏ của thị trường Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích

hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ trong

khu vực thị trường hẹp đó

1.5.3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng

Đây là chiến lược của các phòng ban nghiệp vụ, mỗi bộ phận chức năng đều

có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và cùng tổ chức đạt được viễn cảnh chung Các chiến lược cụ thể sử dụng trong các bộ phận chức năng khác nhau

sẽ là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài

1.5.3.1 Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược đầu tư ban đầu thấp: Chọn vị trí đặt nhà máy, mua máy móc

thiết bị có chi phí thấp nhằm giảm chi phí cố định

+ Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp: Các chi phí như tiền

lương, nguyên liệu, dịch vụ thấp, nhằm có được lợi thế chi phí thấp

+ Chiến lược cung cấp các sản phẩm tinh xảo và chất lượng vượt trội + Chiến lược chi phí sản xuất thấp tương đối cùng với cải tiến chất lượng

sản phẩm, dịch vụ

1.5.3.2 Chiến lược tài chính

+ Chiến lược giảm thấp các chi phí tài chính: Sử dụng hợp lý các nguồn vốn

sẵn có, tập trung đầu tư vào các khâu có khả năng giảm chi phí chung

+ Chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến và phát

triển sản phẩm mới

1.5.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

+ Chiến lược đổi mới sản phẩm: Nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối

thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của

sản phẩm hiện hữu

+ Chiến lược đổi mới quá trình: Cải tiến quá trình chế tạo sản phẩm nhằm

giảm chi phí sản xuất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm

1.5.3.4 Chiến lược nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Chiến lược nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp và điều động nhân sự Thu hút và giữ được các nhân sự có tài, đảm bảo nguồn nhân lực

ổn định, phù hợp với chiến lược kinh doanh, gắn bó lâu dài Luôn có sự phối hợp

giữa chiến lược nhân sự với các chiến lược khác

1.5.3.5 Chiến lược marketing

Chiến lược marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng, nhất là trên quan

điểm chiến lược Bao gồm:

+ Chiến lược định vị thị trường: Khách hàng cần nhận biết được nhãn hiệu

hàng hóa của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dựa vào các yếu tố như:

Giá cả thấp hơn, sản phẩm đặc trưng nổi bật

+ Chiến lược phát triển thị trường mới: Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán,

xây dựng và phát triển các kênh phân phối phù hợp

+ Chiến lược củng cố và gia tăng trên thị trường hiện tại: Đây là chiến lược

vận dụng sự phát triển chu kỳ sống của sản phẩm, thực hiện các chiến lược: Cải tiến

sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối, điều chỉnh các hoạt động xúc

tiến bán

+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Trong thị trường cạnh tranh, bảo vệ thị phần

trước các đối thủ là nhiệm vụ quan trọng thông qua các chiến lược như: Nâng cao

chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, điều chỉnh giá cả, điều chỉnh kênh phân

phối, củng cố mạng lưới bán hàng, điều chỉnh chiến lược xúc tiến bán

+ Chiến lược thu hẹp thị phần: Khi sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái, cần

có các chiến lược suy giảm thích hợp: Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch

1.5.3.6 Chiến lược mua sắm, hậu cần (Logistics)

Sự phối hợp và kiểm soát nguồn vật tư từ các nguồn cung cấp, qua khâu chế

tạo, đến kênh phân phối cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, giảm lượng hàng

tồn kho và những cơ hội cải thiện hiệu năng Các chiến lược thường được sử dụng

là: chiến lược mua hàng tiêu chuẩn giá thấp, chiến lượng mua hàng chất lượng cao

và có đặc trưng nổi bật, chiến lược mua hàng theo kỹ thuật quản trị hàng tồn kho

- Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích môi trường bao gồm: phân tích nội bộ doanh nghiệp, phân tích ngành kinh doanh, phân tích môi trường bên ngoài

- Các công cụ xây dựng chiến lược: ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM Các nội dung lý luận đề cập trong chương 1 sẽ làm cơ sở để phân tích, đánh giá

và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai trong chương 2 và chương 3

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN ĐỒNG NAI 2.1 Sơ lược lịch sử phát triển của Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai

Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai nguyên là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc

Sở Công nghiệp Đồng Nai Thành lập ngày 23/10/1987 với chức năng sản xuất và

kinh doanh các sản phẩm sơn, keo dùng trong công nghiệp, xây dựng và dân dụng

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Nhà nước ngày 01/02/2000 Doanh nghiệp

chuyển sang công ty cổ phần theo quyết định 4643/QĐ-UBT của ủy Ban Nhân Dân

tỉnh Đồng Nai

Trong ngành Sơn tại khu vực phía Nam, Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai là

một trong những doanh nghiệp uy tín trên thị trường về chất lượng, một số chủng

loại sản phẩm dẫn đầu thị trường Sản phẩm sản xuất tại Công ty được tiêu thụ rộng

rãi trên toàn lãnh thổ Việt Nam, trong đó có sản phẩm được tiêu thụ ở các nước

ASEAN và Trung Quốc Sản phẩm đạt huy chương vàng tại Hội chợ thương mại

Quốc tế Expo 97, nhiều năm liền là hàng Việt Nam chất lượng cao, đạt thương hiệu

uy tín và là một trong 150 thương hiệu hàng đầu trong ngành xây dựng và vật liệu

xây dựng Được Nhà nước khen thưởng Huân chương lao động hạng 1, 2 và 3

Các sản phẩm của Công ty bao gồm: Sơn Alkyd DONA, sơn trang trí

DONASA hệ nước và dung môi Bột trét tường DONASA, sơn PU, sơn Epoxy hệ

nước và dung môi Ngoài ra Công ty còn hợp tác sản xuất các sản phẩm sơn hàng

đầu thế giới như: Sơn tàu biển, giàn khoan dầu khí International (Azko Nobel - Hà

Lan), sơn công nghiệp có công dụng đặc biệt PPG (PPG - Hoa Kỳ), sơn cách nhiệt,

chống thấm Sun - Master ( Úc )

2.1.1 Thông tin chung về công ty

 Tên thường gọi: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

 Tên giao dịch quốc tế: Đồng Nai Paint Corporation (Donapaco)

 Trụ sở chính và văn phòng giao dịch: Đường 7, khu công nghiệp Biên Hòa 1, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

 Điện thoại: (84.613) 836 451 Fax: (84.613) 836 091

 Email: visitsdn@hcm.vnn.vn; www.dongnaipaint.com.vn

 Mã số thuế: 360045102

 Ngành nghề kinh doanh:

 Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm sơn các loại, keo

 Xuất nhập khẩu nguyên liệu và sản phẩm sơn các loại, keo

 Năng lực sản xuất: 10.000 – 13.000 tấn/năm

Các đối tác: Hiện đang ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh với Công ty cổ

phần Sơn Đồng Nai gồm có: International Paint Pte.Ltd (Azko Nobel - Hà Lan), Sun-Mater Insulation Pte.Ltd, Công ty PPG Việt Nam, Công ty TNHH Sơn Akzo Nobel Việt Nam

2.1.2 Cơ cấu sở hữu

Đến thời điểm 31/12/2011, cơ cấu sở hữu cổ phần trong Công ty như sau:

Bảng 2.1: Tỷ lệ sở hữu cổ phần của các cổ đông

Stt Danh mục Phần vốn (cổ phiếu) Tỷ lệ (%) Số lượng (người)

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Hiện nay phần vốn nhà nước do Tổng công ty Sonadezi quản lý chiếm tỷ lệ 30% Các thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và Ban Kiểm soát nắm

giữ 25,49% Còn lại là các cổ đông trong công ty 14,18% và các cổ đông bên ngoài

30,33%

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

Đại hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ): là cơ quan quyền lực cao nhất, có toàn quyền

quyết định mọi hoạt động của Công ty ĐHĐCĐ có trách nhiệm bầu, bãi nhiệm Hội đồng

quản trị, Ban kiểm soát và các nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ

Hội đồng Quản trị: Toàn quyền quyết định mục đích, quyền lợi phù hợp với

pháp luật Quyết định đầu tư các dự án có vốn đầu tư lớn

kê

Phòng Kinh doanh

Phân xưởng sơn 1

Phân xưởng sơn 2

Phân xưởng sơn 3, 4,5

Phòng

Kỹ thuật Đồng nai

Phòng

Kỹ thuật

IP

Phòng

Kỹ thuật PPG

Ban kiểm soát: là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản

lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của Công ty Ban kiểm soát gồm 3 thành viên với nhiệm kỳ là 5 năm do ĐHCĐ bầu ra

Ban Giám đốc điều hành: là đại diện pháp nhân của công ty trong giao dịch

Quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị

Phòng Tổ chức hành chính

Xây dựng và giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế an toàn lao động trong Công ty Có trách nhiệm giữ gìn an ninh trong Công ty, tổ chức tốt công tác phòng cháy chữa cháy

Phòng Kế toán –Thống kê

Thực hiện việc giám sát và quản lý toàn bộ tài sản của Công ty

Tổ chức sổ sách kế toán, tính toán, ghi chép, thực hiện tất cả các nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo thứ tự thời gian trong công ty bằng giá trị tiền tệ một cách đầy

đủ, chính xác, kịp thời, trung thực và có hệ thống

Tính toán tình hình sử dụng vốn vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình biến động về lao động, vật tư Tính toán đúng các chi phí sản xuất kinh doanh, giá thành sản phẩm, hàng hóa Xác định chính xác kết quả sản xuất kinh doanh, phân bổ thu nhập hợp lý theo đúng chế độ, nộp đầy đủ và kịp thời các khoản phải nộp cho ngân sách

Cung cấp đầy đủ và kịp thời các số liệu, tài liệu cần thiết cho các bộ phận, phòng ban có liên quan trong Công ty Đồng thời lập đúng và đủ các báo cáo tài

chính theo chế độ quy định của Nhà nước và theo yêu cầu quản lý của Ban giám

đốc

Phòng Cơ điện – Xây dựng cơ bản

Có nhiệm vụ nghiên cứu, lập kế hoạch xây dựng cơ bản Xây dựng kế hoạch,

lập dự toán cho việc duy tu, bảo trì, sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn máy

móc, thiết bị để phục vụ cho việc sản xuất, đồng thời thực hiện các kế hoạch, dự

toán đã được duyệt

Phòng Kỹ thuật Đồng nai

Nghiên cứu xây dựng công thức, đơn pha chế, quy trình công nghệ các sản

phẩm sơn Đồng Nai theo tiêu chuẩn kỹ thuật, phù hợp với trình độ thiết bị, năng lực

sản xuất và thực tế tình hình kinh doanh của Công ty

Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm mới theo nhu cầu của thị trường, góp phần

đa dạng hoá mặt hàng của Công ty

Phòng Kỹ thuật IP

Phối hợp với xưởng theo dõi quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất

Kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm theo tiêu chuẩn quy định

Theo dõi nguyên liệu (kiểm tra nguyên liệu đầu vào, xử lý nguyên liệu không

đạt chỉ tiêu kỹ thuật)

Phân xưởng sơn 1

Sản xuất ra các loại sản phẩm (Bột trét tường, Sơn nước Donasa, và các loại

sơn dung môi khác…) theo yêu cầu của Công ty đúng kế hoạch, thời gian quy trình,

chất lượng và tiết kiệm chi phí vật tư lao động

Phân xưởng sơn 2

Sản xuất ra các loại sơn theo hợp đồng hợp tác giữa Công ty Cổ Phần Sơn

Đồng Nai và Công ty International Paint Pte.Ltd theo đúng yêu cầu về số lượng,

chất lượng và thời gian

Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả Đảm bảo

an toàn vệ sinh công nghiệp trong sản xuất

Phân xưởng sơn 3 và 4

Đây là 2 Xưởng hợp tác giữa Công ty Cổ Phần Sơn Đồng Nai và Công ty PPG của Mỹ sản xuất sơn tấm lợp và sơn công nghiệp cao cấp

Phân xưởng sơn 5

Sử dụng, bảo quản thiết bị, nhà xưởng, vật tư lao động có hiệu quả

Hợp tác với Công ty Akzo Nobel sản xuất sơn dầu Maxilite

2.1.4 Các sản phẩm của Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai

2.1.4.1 Các loại sơn

Donasa Hitech: Là sản phẩm hệ nước, để trang trí chủ yếu cho tường ngoài

Đặc biệt độ phủ, độ bóng, độ bám dính cao Sơn chịu mọi thời tiết nóng ẩm tại Việt Nam Sơn chống nấm, chống rêu mốc, chống bám bụi, chống thấm đặc biệt hiệu quả cao Màng sơn chịu chùi rửa rất tốt, giữ màu đẹp, không bị phấn hóa

Flintcoat: Là loại sơn nước bán bóng sử dụng 100% nhựa Acrylic chủ yếu phủ

tường ngoài nhà Sơn có độ phủ, độ bám dính cao, chịu được thời tiết nóng ẩm tại Việt Nam Đặc biệt chống thấm, chống nấm mốc, chống bám bụi tốt Màng sơn chịu chùi rửa rất tốt, giữ màu đẹp, không bị phấn hóa

Exterior: Dùng cho tường ngoài trời, sơn có độ phủ, độ bóng, chống rêu mốc,

màng sơn láng mịn, dễ thi công, thích hợp cho điều kiện khí hậu nhiệt đới

Anti Alkali: Là loại sơn lót gốc nước, 100% nhựa Acrylic dùng chống kiềm, để

bảo vệ tường và lớp sơn phủ khỏi bị kiềm hóa phá hủy, kéo dài tuổi thọ công trình

Sơn dầu DONA: Dùng sơn chống rỉ và phủ các vật liệu bằng kim loại, gỗ, với

đặc tính: Bóng, đẹp, bền màu, nhanh khô, không bị phấn hóa

Sun mater R33X: Sun mater R33X là loại sơn một thành phần, gốc nhựa

pliolite nhiệt hóa dẻo R33X dùng sơn lót chống thấm cho bê tông hoặc tường, có

độ bám cao, chống thấm tốt

Sun Mater 1: Sun Mater 1 là sơn cách nhiệt gốc nước, sơn có khả năng làm

giảm nhiệt độ bề mặt đến 150C hoặc hơn

Sun mater 2: Sun mater 2 là sơn cách nhiệt gốc nhựa, sơn có khả năng làm

giảm nhiệt độ bề mặt đến 150C hoặc hơn

2.1.4.2 Bột trét tường

Bột trét tường hiện có 3 nhãn hiệu DONASA, LUCKY, POWDERCOAT

Mỗi nhãn hiệu lại có 2 loại sản phẩm: Bột trét tường loại dùng trong nhà và loại

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai)

Hình 2.2: Sơ đồ công nghệ sản xuất sơn

Phân tán Khuấy

Thuyết minh sơ đồ dây chuyền sản xuất:

Nhựa, dung môi, chất làm đặc, phụ gia được lần lượt đưa vào máy khuấy, sau

đó được đưa vào máy phân tán để đạt được độ đồng nhất Tại đây cần hiệu chỉnh màu, độ nhớt Các paste màu được tạo ra bằng cách cho nhựa, dung môi, bột màu vào các máy nghiền, làm mịn đến kích thước yêu cầu Sau khi kiểm tra các thông số đạt yêu cầu, bán thành phẩm được chuyển qua máy khuấy để hiệu chỉnh màu và thêm chất phụ trợ

Bộ phận KCS sẽ kiểm tra và hiệu chỉnh các thông số như độ nhớt, màu sắc theo yêu cầu Nếu đạt yêu cầu sẽ được lọc, đóng gói và trở thành sản phẩm hoàn chỉnh Các bán thành phẩm chưa đạt yêu cầu, tuỳ theo trường hợp sẽ được bộ phận

kỹ thuật xem xét và được xử lý phù hợp

Quy trình sản xuất sơn tương đối đơn giản nhưng chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào các yếu tố như máy móc thiết bị, nguyên liệu, đặc biệt là kinh nghiệm của công nhân Sản phẩm sơn của Công ty rất đa dạng, từ sơn dân dụng đến sơn công nghiệp, từ loại sơn truyền thống Alkyd (AK) cho đến sơn cách nhiệt, sơn tàu biển Công ty đã mở rộng sản xuất bột trét tường và đạt sản lượng tương đối lớn

Bảng 2.2: Sản lượng các sản phẩm qua các năm ( Đơn vị tính: tấn )

Stt Nội dung Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Hình 2.3: Biểu đồ tổng sản lượng tiêu thụ qua các năm

Sản lượng từng loại sơn có tăng, giảm theo năm, nhưng xu hướng chung tăng

đều qua các năm với tốc độ 8-10%/năm Riêng sản lượng sơn tàu biển và sơn công

nghiệp PPG thì tùy thuộc vào đối tác nước ngoài Sơn cách nhiệt được sản xuất theo

đơn đặt hàng

Bảng 2.3: Tỷ lệ hàng hóa tồn kho (Đơn vị tính: 1000đ)

Tài sản ngắn hạn 25.712.842 29.405.031 29.254.025 32.540.949

Hàng tồn kho 10.369.286 8.695.903 11.280.881 12.693.504

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Diễn biến chi phí qua các năm cho thấy xu hướng giảm dần chi phí nguyên

liệu do Công ty đã thay thế dần các nguyên liệu ngoại nhập bằng nguyên liệu

2.2.1.2 Công nghệ và máy móc, thiết bị

Các sản phẩm của Công ty hầu hết được sản xuất từ nguyên liệu ngoại nhập chất lượng cao với dây chuyền hiện đại theo công nghệ Mỹ Công ty luôn cải tiến, hoàn thiện dây chuyền sản xuất nhằm tăng năng suất, chất lượng, sản phẩm Hệ thống pha màu vi tính nhập từ Italy Sơn nước Donasa luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng, thời gian, đa dạng với hơn 1100 màu

2.2.1.3 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Các sản phẩm truyền thống của Công ty Sơn Đồng Nai là sơn nước trang trí và sơn Alkyd cho kim loại, các sản phẩm sơn cao cấp khác như hệ sơn 2 thành phần Epoxy, Polyurethan, Polyester và Acrylic Hiện nay Công ty cũng đã triển khai một

số sản phẩm mới trong tương lai như sơn vạch kẻ đường Hot Melt, sơn nước dùng trong công nghiệp, sơn UV và sơn Powder Coating

2.2.1.4 Môi trường

Trong hệ thống sản xuất thì dung môi là nguyên nhân hàng đầu gây ô nhiễm, dung môi đa phần là các chất dễ bay hơi, độc hại Nhận biết sâu sắc vấn đề này, Công ty đã tích cực cải thiện môi trường làm việc như: Trang bị thêm các quạt gió, bảo hộ lao động cho phân xưởng Để giải quyết triệt để vấn đề, Công ty đang nghiên cứu thay thế các dung môi dễ bay hơi bằng các dung môi ít bay hơi, hoặc các loại sơn có hàm lượng rắn cao Đảm bảo sức khỏe cho người sản xuất và người tiêu dùng

2.2.1.5 Nguyên vật liệu

Hiện tại Công ty thường xuyên dùng từ 200-300 chủng loại nguyên liệu, hóa chất cho sản xuất các sản phẩm sơn các loại Đa số nguyên liệu phải nhập khẩu, Công ty đang tích cực tìm kiếm nguyên liệu nội địa để thay thế cho nguyên liệu ngoại nhập nhằm chủ động sản xuất và giảm giá thành Các nguyên liệu chính của công ty phụ thuộc nhiều vào công nghệ hóa dầu Công nghệ hóa dầu của Việt Nam

đang phát triển mạnh mẽ, trong tương lai gần nguyên liệu nội địa sẽ thay thế cho

ngoại nhập, nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty

2.2.1.6 Hậu cần cung cấp

Kho hàng tại Công ty khá lớn, đáp ứng tốt khả năng dự trữ nguyên vật liệu và

hàng hóa Công ty đang quản lý hàng dự trữ, tồn kho theo kinh nghiệm chưa áp

dụng các phương pháp quản lý tin học hóa bằng các phần mềm chuyên dụng nhằm

xác định lượng dự trữ vật tư hợp lý cho quá trình sản xuất

2.2.2 Marketing

2.2.2.1 Sản phẩm

Hiện nay Công ty có 6 nhóm sản phẩm: Sơn nước DONASA, sơn Alkyd

DONA, bột trét tường, sơn cách nhiệt, sơn cao cấp INTERNATIONAL và sơn tấm

lợp PPG

Bao bì sản phẩm: Sản phẩm sơn của Công ty chủ yếu đóng vào thùng nhựa

hoặc thùng thiếc với nhiều kích cỡ tùy theo chủng loại sơn Bao bì khá đẹp và gây

ấn tượng tốt đối với người tiêu dùng

2.2.2.2 Giá

Hiện nay giá của tất cả các loại sản phẩm của Công ty đều được niêm yết

thống nhất trên thị trường Tránh tình trạng các đại lý, cửa hàng nâng giá sản phẩm

làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty, gây mất lòng tin của khách hàng Một số sản

phẩm như sơn nước, sơn cách nhiệt, chống thấm, bột trét Công ty có nhiều mức giá

(tương ứng với từng nhãn hiệu) phù hợp với từng đối tượng khách hàng Mức giá

của Công ty phù hợp và rất cạnh tranh nhằm vào đối tượng có thu nhập trung bình

và trên trung bình Ngoài ra Công ty còn xây dựng các mức chiết khấu khác nhau

cho từng đối tượng khách hàng

Bảng 2.4: Các mức chiết khấu

(Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Tùy từng loại khách hàng công ty có mức triết khấu khác nhau Chính sách này có tác dụng thúc đẩy khách hàng mua với đơn hàng lớn, thúc đẩy các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty Ngoài ra còn có mức thưởng 0,5% trên doanh số bán với các đại lý, cửa hàng đạt doanh số trên 200 triệu đồng/năm và thanh toán đúng hợp đồng đã ký

2.2.2.3 Phân phối

Hiện nay việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng được thực hiện thông qua các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng Khách hàng mua lẻ cũng có thể đặt hàng trực tiếp với Công ty, tùy vào khoảng cách và khối lượng hàng sẽ định ra mức giá có hỗ trợ chi phí vận chuyển Công ty có 65 đại lý bao gồm 26 đại lý tại Đồng Nai, 7 đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh lân cận như Lâm Đồng, Vũng Tàu, Bình Thuận, Bình Dương, Tiền Giang, Cần Thơ mỗi tỉnh có hai đại lý Ngoài ra, ở các tỉnh miền Tây như Long An, Hậu Giang, Cần Thơ, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Rạch Giá, An Giang và một số tỉnh miền Trung như Phú Yên, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Bình Định thì mỗi tỉnh có một đại lý

Tỷ lệ phần trăm doanh số các đại lý đạt được là 48.162.456.584: 84.622.716.959 = 0,57 = 57% tổng doanh thu thuần cả năm, 43% doanh thu còn lại được phân phối trực tiếp qua các công ty xây dựng, đơn vị thi công, khách hàng lẻ

và doanh thu gia công cho các đối tác [Xem phụ lục 4: doanh số qua các phương thức bán hàng]

Thị trường của Công ty tại Biên Hòa đang được mở rộng, sản phẩm được tín nhiệm và Công ty đạt được lợi thế cạnh tranh ở thị trường này do gần địa điểm sản xuất, dịch vụ, phục vụ đạt chất lượng tốt hơn Trong các đại lý có doanh thu giảm hoặc tăng chậm đều nằm ở khá xa có hai đại lý nằm tại Cà Mau và Nghệ An

Ngoài việc phân phối qua các đại lý, Công ty còn phân phối qua các cửa hàng

không bị khống chế về doanh số, do đó có mức triết khấu của cửa hàng thấp hơn các

đại lý Hiện nay Công ty có khoảng 40 cửa hàng nằm rải rác trên các tỉnh Những

cửa hàng sẽ lấy hàng từ các đại lý hoặc trực tiếp từ Công ty

Công ty đặc biệt quan tâm đến những khách hàng là những công ty xây dựng,

các doanh nghiệp đang có công trình xây dựng tại Đồng Nai, các khu công nghiệp,

khu dân cư lân cận Đây là khách hàng lớn, vì vậy Công ty có những chính sách ưu

đãi, nâng cao mức triết khấu để mở rộng thị trường Công ty cũng đặc biệt chú trọng

đến hai thị trường tiềm năng là Cần Thơ và Đà Nẵng

Các khách hàng lớn là các nhà máy, xí nghiệp công nghiệp vẫn tiếp tục trung

thành và tăng trưởng tốt Tỷ trọng của 7 khách hàng lớn này là 15% tổng doanh thu

Như vậy nếu có thêm một khách hàng lớn thì doanh thu của công ty tăng gần

2,14% [Xem phụ lục 4: doanh số qua các phương thức bán hàng]

2.2.2.4 Hoạt động xúc tiến bán hàng

Quảng cáo: Hoạt động quảng cáo của Công ty với mục đích quảng bá

thương hiệu, sản phẩm đi vào tâm trí khách hàng Công ty có đăng quảng cáo trên

báo nhân các ngày có sự kiện, trên truyền hình địa phương, trên một số trang web

chuyên ngành Ngoài ra, Công ty cũng có thực hiện việc quảng bá hình ảnh qua các

kỳ hội chợ, triển lãm Gần đây Công ty đầu tư khá kỹ lưỡng cho việc bài trí cho

gian hàng đẹp mắt, ấn tượng Nhân viên tiếp tân tại hội chợ giao tiếp tốt, năng động,

cởi mở Công ty có quảng cáo trên truyền hình VTV1, VTV3 với hình thức chạy

chữ

Khuyến mãi: Hiện nay căn cứ vào tiềm năng của từng khu vực mà công ty có

những chiến lược khuyến mãi cụ thể Với những thị trường xa như miền Tây hay

miền Trung, Công ty khuyến mãi bằng cách hỗ trợ chi phí vận chuyển Những hoạt

động khuyến mãi này không tiến hành theo một thời điểm nhất định mà dựa vào

tình hình kinh doanh (nếu sản phẩm vào thời gian nào bán chậm hoặc lợi nhuận của

một thời gian nào đó đạt mức cao thì công ty có thể tiến hành khuyến mãi)

Bán hàng cá nhân: Hoạt động chào hàng cá nhân là một trong những hoạt

động chủ yếu nhất trong các hoạt động xúc tiến thương mại Trong khi các công ty khác đều có những bộ phận kinh doanh tiếp cận các công trình, văn phòng kiến trúc

sư, kỹ sư xây dựng và sẵn sàng thưởng hoa hồng cao nếu thi công sơn của họ Còn đối với công ty thì lực lượng bán hàng, chào mời khách hàng rất ít nên hiệu quả từ việc bán hàng cá nhân chưa cao Phần lớn khách hàng tự liên hệ để mua sản phẩm, Công ty chưa chủ động gửi thư hoặc email chào hàng đến khách hàng

Quan hệ công chúng: Nhận thức được tầm quan trọng của các hoạt động quan

hệ công chúng, Công ty tổ chức họp mặt khách hàng để tìm hiểu nhu cầu, kiến nghị của khách hàng để có những chiến lược phù hợp Công ty tham gia các hoạt động cộng đồng như: Xây dựng nhà tình nghĩa cho mẹ Việt Nam anh hùng tại địa phương, hoạt động từ thiện như cứu trợ đồng bào bị thiên tai, trẻ em bị nhiễm chất độc màu da cam và tài trợ cho giải bóng đá tại Đồng Nai

Dịch vụ

Bảo hành: Công ty bảo hành cho công trình sử dụng toàn bộ là sản phẩm của

Công ty (bột trét, sơn) và thi công theo hướng dẫn sử dụng Bảo hành hạn chế cho hiện tượng màng sơn bị nứt chân chim, bay màu Khách hàng Việt Nam thường không quan tâm thích đáng đến việc chuẩn bị và làm sạch bề mặt Việc có rất nhiều khuyết điểm ở lớp matic, hoặc bề mặt chưa sạch làm phá hỏng chất lượng của lớp sơn, đây là nguyên nhân chính gây ra sự tranh luận giữa nhà sản suất và khách hàng

Để giả quyết vấn đề này cần in bảng hướng dẫn rõ ràng, đầy đủ các thông tin cần thiết cho việc sử dụng sản phẩm trên bao bì

Hỗ trợ khách hàng: Đối với những khách hàng liên hệ trực tiếp đã được Công

ty hỗ trợ rất tốt, sắp tới sẽ mở rộng việc chủ động tiếp xúc, hỗ trợ khách hàng Xem xét tới việc hỗ trợ, tư vấn miễn phí cho tất cả các khách hàng sử dụng hiệu quả các loại sơn trên thị trường

Sửa đổi sản phẩm: Công ty sẵn sàng sửa đổi sản phẩm theo yêu cầu của khách

hàng như sản xuất các loại sơn theo các mục đích riêng biệt, màu sắc theo yêu cầu, cung cấp các phương tiện và tư vấn thi công

Khả năng đáp ứng ngay khi khách hàng yêu cầu: Đáp ứng tốt sản phẩm theo

yêu cầu của khách hàng, với các loại sơn thông thường thì khả năng đáp ứng trong

ngày, còn với đơn hàng cần sản xuất mới cũng chỉ cần sau một ngày Hệ thống sản

xuất của Công ty có thể thay đổi linh hoạt cộng với sự lành nghề và kinh nghiệm

sản xuất lâu năm

2.2.3 Nguồn nhân lực

Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm hiện tại là 186 người, có cơ cấu

như sau:

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của Công ty.

Công nhân kỹ thuật và lao động khác 123 66%

(Nguồn: Phòng hành chính - Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Lao động của Công ty có sự phân bố trình độ khá cân đối, hầu hết công nhân

lao động trực tiếp đã qua trường lớp đào tạo khả năng thích nghi tốt với công nghệ

mới Nguồn nhân lực này đảm bảo uy tín về chất lượng của Công ty trên thị trường

sau hơn 20 năm hoạt động

Bảng 2.6: Cơ cấu phân bố lao động, giới tính

(Nguồn: Phòng hành chính - Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Công ty hoạt động trong lĩnh vực hóa chất, độc hại, không phù hợp với điều

kiện sức khỏe của các lao động nữ Vì vậy tỷ lệ lao động nữ trong Công ty khá thấp

Chính sách tuyển dụng và đào tạo: Dựa trên kết quả đánh giá về nhu cầu lao

động của các phòng ban, hàng năm Công ty xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong đó có chính sách tuyển dụng mới với mục tiêu thu hút những người

có năng lực vào làm việc cho Công ty Nhận thức rõ vai trò quyết định của nhân tố con người, Công ty chú trọng việc đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên bằng cách: Đào tạo tại chỗ, cử cán bộ đi học tại các trường Đại học, các lớp tập huấn ngắn ngày Đài thọ học phí cho những người nằm trong diện quy hoạch, học tập theo từng lĩnh vực phù hợp với nhu cầu từng giai đoạn, theo định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty,

Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Thu nhập bình quân của người lao động

ngày càng được cải thiện và đạt mức trung bình 4,9 triệu đồng/tháng, là mức khá so với các doanh nghiệp cùng ngành Việc đánh giá người lao động được tiến hành thường xuyên và khách quan, một năm hai lần Căn cứ vào thành tích cá nhân, tập thể trong lao động sản xuất, Công ty thường xuyên xét duyệt thưởng định kỳ, đột xuất nhằm tạo động lực khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, vì mục tiêu phát triển chung

Lãnh đạo, quản lý: Lực lượng quản lý chủ chốt của Công ty hiện nay hầu hết

là những người có nhiệt huyết, năng lực công tác tốt cả về chuyên môn, có kinh nghiệm làm việc Tuy nhiên đội ngũ này cũng có hạn chế về độ tuổi (hầu hết trên tuổi 45) do đó công tác hoạch định chiến lược nhân sự quản lý kế cận đang được Công ty rất quan tâm

2.2.4 Tài chính kế toán

Các chỉ tiêu cơ bản: Các chỉ tiêu cơ bản bao gồm các mục như tỷ lệ khấu hao

tài sản cố định, mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên, các khoản nộp theo luật định, tỷ lệ trích lập các quỹ và tình hình công nợ

Trích khấu hao tài sản cố định: Khấu hao tài sản cố định được tính theo

phương pháp đường thẳng Thời gian khấu hao của tài sản phù hợp với Quyết định 206/2003/QĐ-BTC ngày 12/12/2003 của Bộ trưởng Bộ Tài Chính

Thanh toán các khoản nợ đến hạn: Công ty hiện nay không có khoản nợ quá

hạn nào Các khoản nợ đều được công ty thanh toán đủ và đúng hạn

Các khoản phải nộp theo luật định: Công ty thực hiện nghiêm túc việc nộp

thuế theo quy định Nhà nước

Trích lập các quỹ theo luật định: Công ty tiến hành lập các quỹ đúng theo

điều lệ quy định Việc trích quỹ dự phòng tài chính được thực hiện cho đến khi quỹ

dự phòng bằng 10% vốn điều lệ Việc trích lập các quỹ khác do Đại hội đồng Cổ

đông thường niên quyết định

Chính sách cổ tức: Công ty sẽ chi trả cổ tức cho cổ đông khi Công ty kinh

doanh có lãi và đã hoàn thành các nghĩa vụ đối với Nhà nước theo quy định của

pháp luật

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận các năm

Doanh thu Lîi nhuËn

Doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng đều qua các năm, điều này chứng tỏ tình hình kinh doanh của Công ty khá tốt Riêng năm 2011 là năm khó khăn : tỷ giá tăng 9,3% vào tháng 2, giá xăng dầu tăng hơn 17% và giá điện tăng Công ty đã thực hiện hai đợt khuyến mại lớn nhằm tăng thị phần, tăng sản lượng và khuyến khích khách hàng Vì thế doanh thu năm 2011 cao hơn năm trước nhưng lợi nhuận

lại thấp hơn [Xem phụ lục 3: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ phần Sơn Đồng Nai]

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai) Hình 2.5: Biểu đồ tài sản và vốn chủ sở hữu qua các năm

Vốn chủ sở hữu tăng mạnh trong năm 2010-2011 là do lợi nhuận chưa phân

phối của năm 2011 Tài sản tăng chứng tỏ Công ty đang đẩy mạnh đầu tư sản xuất

kinh doanh [Xem phụ lục 3: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty cổ

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Sơn AK có tỷ trọng doanh thu lớn nhất (33%) Sau đó đến sơn nước (27%)

Sơn cách nhiệt có tỷ trọng thấp nhất (0,15%) Sơn công nghiệp PPG có mức tăng

trưởng cao nhất (31%) sau đó đến sơn nước và bột trét (16%) Tăng trưởng về

doanh số đạt trung bình 13% so với năm trước

Bảng 2.8: Tóm tắt chi phí qua các năm

(Đơn vị tính: 1000 đồng)

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Chi phí tài chính 2.355.611 1.112.808 1.042.238 1.642.589

Chi phí bán hàng 2.708.374 3.436.943 4.105.510 4.901.685 Chi phí quản lý DN 5.489.107 5.192.309 6.154.575 7.315.850

67 85.210 112.806 276.283

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Qua các năm, các loại chi phí có xu hướng tăng là do công ty thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mãi, quảng cáo trên các phương tiện thông tin Dẫn đến doanh thu tăng đã góp phần gia tăng lợi nhuận cho Công ty Chi phí bán hàng chỉ khoảng 5% doanh thu là thấp so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Bảng 2.9: Đất đai, nhà xưởng

(Nguồn: Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai)

Hiện nay Công ty có hai cơ sở Trụ sở chính và cũng là nơi sản xuất chính nằm tại KCN Biên Hòa 1 Năm 2005 Công ty đầu tư xây dựng cơ sở 2 hợp tác sản xuất cùng công ty PPG tại Khu công nghiệp Amata Thời gian thuê đất là 45 năm

2.2.5 Năng lực lõi của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

Các doanh nghiệp Việt Nam phải thích nghi với sự khan hiếm và cạnh tranh các nguồn lực, nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh hơn Vì thế Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai cần phát huy năng lực lõi của doanh nghiệp để thích nghi với

tích(m 2 ) Địa chỉ năm Số năm Từ

1 Văn phòng công ty, xưởng sản xuất 11.975,1

thị trường, gia tăng lợi thế cạnh tranh và tạo ra sự khác biệt hóa Với kinh nghiệm

trên 25 năm sản xuất sơn trang trí, công ty cổ phần Sơn Đồng Nai đã tạo dựng được

vị thế cho riêng mình, với thương hiệu Donasa đã được khách hàng chấp nhận và

tin tưởng sử dụng Các đối tác nước ngoài đặt niềm tin để hợp tác gia công do công

ty cổ phần Sơn Đồng Nai có trình độ quản lý tốt và công nhân có tay nghề chuyên

môn cao Tác giả nhận định năng lực lõi của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai bao

gồm: công nhân có trình độ chuyên môn cao, có khách hàng truyền thống và đội

ngũ có trình độ quản lý tốt

2.2.6 Ma trận các yếu tố bên trong của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

Một tập hợp gồm 10 yếu tố bên trong được cho là có tác động quyết định đến

kết quả SXKD của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai, các yếu tố này được cấu trúc

thành các biến quan sát (Scale items) nhằm xem xét mức độ quan trọng của chúng

đến công ty Thang đo sử dụng là thang đo khoảng 5 bậc (Interval scale) nhằm phát

biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố Căn cứ vào

kết quả tổng hợp ý kiến nhận định của các chuyên gia, danh mục các yếu tố bên

trong có tác động quyết định đến kết quả SXKD của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

được thể hiện như sau :

Bảng 2.10: Ma trận IFE của công ty cổ phần Sơn Đồng Nai

STT Các yếu tố chủ yếu bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Hướng tác động

1 Nhãn hiệu đã có uy tín trên thị

2 Có nhiều năm kinh nghiệm trong

Nguồn: điều tra của tác giả tháng 12/2011

Nhận xét : Với số điểm quan trọng là 2.29 thấp hơn mức trung bình là 2.5, điều này cho thấy công ty yếu về nội bộ Bên cạnh việc phát huy những mặt mạnh đã nêu trên thì công ty cần chú trọng và quan tâm hơn nữa đến chất lượng, tính ổn định của nguyên liệu đầu vào Cần phải nhanh chóng đầu tư công nghệ, thiết bị hiện đại hơn nữa nhằm tăng thêm tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường ngành Sơn

Theo Michael E.Porter thông thường có 5 yếu tố thuộc môi trường ngành Sơn

tác động đến chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần sơn Đồng Nai

2.3.1.1 Khách hàng

Khách hàng khi mua sản phẩm thường có những yêu cầu rất đa dạng, kinh

doanh trong thời đại mới với khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế ” đòi hỏi Công ty

phải nỗ lực đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao Đối với khách hàng nói chung đều muốn sản phẩm chất lượng cao, giá rẻ, phục vụ chu đáo có khuyến mãi, quà tặng Đối với các cửa hàng, đại lý còn thêm yêu cầu: Mua chịu số lượng lớn, trả lại hàng khi không bán được, chiết khấu cao, giao hàng tới nơi yêu cầu, hoặc đòi hỏi Công ty phải tăng cường quảng cáo, khuyến mãi để xúc tiến bán hàng Đối với khách hàng

là các nhà máy, xí nghiệp công nghiệp thì yêu cầu được trả chậm, chiết khấu, hoa