CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

1.5.1. Các cấp chiến lược trong công ty

Chiến lược được chia thành 3 loại chính:

(i). Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp; nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.

(ii). Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi

thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

(iii). Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing. Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.

o Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. o Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. 1.5.2. Một số chiến lược quan trọng trong công ty

1.5.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Rộng

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Hẹp

Tập trung dựa

vào chi phí thấp

nhất

Tập trung dựa

vào khác biệt

hóa

Hình 1.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát

(Nguồn: Micheal Porter, 2009)

PHẠM

VI

CẠNH

(i). Chiến lược chi phí thấp:

Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

Ưu điểm:

- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. - Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. - Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.

- Tạo ra rào cản gia nhập.

Nhược điểm:

- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn. - Dễ bị đối thủ bắt chước.

- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. - Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.

(ii). Chiến lược khác biệt hóa:

Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ.

Ưu điểm:

- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình.

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp. - Tạo ra rào cản gia nhập.

Nhược điểm:

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.

- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp khó đáp ứng kịp.

(iii). Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa):

Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí hoặc khác biệt.

Ưu điểm:

- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo.

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

Nhược điểm:

- Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí cao. - Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng.

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.

(iv). Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu tố cơ bản:

Hình 1.6: Ma trận các yếu tố cơ bản

1.5.2.2. Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp

Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp.

Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:

 Các chiến lược đa dạng hóa.

 Các chiến lược tích hợp hóa.

 Các chiến lược cường độ.

 Các chiến lược khác

(i). Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ và Thị trường.

- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới

nhưng có liên quan. Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh.

- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ

mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại.

- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh

doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất.

- (ii). Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược tích hợp bao gồm:

- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành

được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ. Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.

- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng

quyền kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần

thiết một cách nhanh chóng.

- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia

tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu.

- (iii). Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời.

Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm

và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa; Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.

- Chiến lược kinh doanh thị trường: Nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ

hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý). Chiến lược này áp dụng khi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.

- Chiến lược kinh doanh sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh

số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh.

(iv). Các chiến lược khác:

- Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và

tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý. - Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh

hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp.

- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,

hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.

- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc.

Tóm tắt chương 1

Ở chương 1, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tác giả cũng đã giới thiệu nội dung công tác hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp theo quy trình tổ chức bao gồm các bước như sau : Phân tích môi trường kinh doanh; Xác định mục tiêu kinh doanh; Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp, xây dựng và lựa chọn các chiến lược, kế hoạch triển khai chiến lược. Công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược cũng đã được trình bày, bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong; Ma trận SWOT; Ma trận TOWS; ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược.

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG

NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU HƯƠNG BỘC

Công ty cổ phần rượu Hương Bộc có địa điểm chính tại xóm Hương Mỹ, xã Thạch Hương, huyện Thạch Hà, tỉnh Hà Tĩnh. Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh những sản phẩm Rượu các loại có chất lượng cao. Rượu Hương Bộc có truyền thống từ năm 1830 của Thế kỷ 17, trải qua hàng trăm năm tự cung, tự cấp, sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ và chính thức đến năm 2010 xưởng rượu Hương Bộc được thành lập, tiền thân của Công ty cổ phần rượu Hương Bộc ngày nay.

Ngày 26/3/2011 Công trình cơ bản hoàn thành được bàn giao đi vào sản xuất sản phẩm. Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty đã chú trọng nâng cao trình độ quản lý và trình độ tay nghề cho các cán bộ công nhân viên.

Đường lối kinh tế mở đã cho phép Công ty có điều kiện tiếp xúc với thị trường trong và ngoài tỉnh, tìm kiếm bạn hàng mới, đưa khoa học công nghệ mới vào sản xuất bắt kịp với xu hướng phát triển của thị trường.

Sản lượng sản phẩm có giảm nhưng doanh thu vẫn tăng là do Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm do giá bán sản phẩm tăng.

Thu nhập bình quân người lao động không tăng lên đáng kể, Công ty vẫn đảm