3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của công ty
Công ty luôn xác định đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu, lấy hiệu quả kinh tế làm nền tảng cho sự phát triển bền vững; huy động vốn và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn; phát huy các sản phẩm truyền thống rượu Hương Bộc là chủ đạo, phấn đấu đến năm 2020 đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh chính, tăng trưởng ổn định từ 10- 15%/năm; mở rộng thêm các ngành nghề kinh doanh khác ngoài sản phẩm rượu nếp truyền thống; ổn định việc làm cho người lao động, tạo điều kiện để cổ đông và người lao động thực sự làm chủ doanh nghiệp; tăng lợi nhuận, tăng cổ tức, hoàn thành nghĩa vụ, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách Nhà nước.
3.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
Giai đoạn 2015-2020 mục tiêu là đẩy mạnh lĩnh vực kinh doanh rượu nếp truyền thống, xem đây là nhiệm vụ chính của công ty, trong đó, tập trung đẩy mạnh các mẫu mã sản phẩm và chất lượng sản phẩm.
Mục tiêu phấn đấu đến năm 2020, doanh thu đạt 3 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 2,1 tỷ đồng trở lên, lợi nhuận trước thuế đạt 0,8 tỷ đồng trở lên, tạo đủ việc làm cho người lao động với mức lương 5 triệu đồng/tháng. Phấn đấu đưa Công ty cổ phần rượu Hương Bộc trở thành một trong những công ty hàng đầu về sản phẩm rượu trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh nói chung và huyện Thạch Hà nói riêng, tiến tới đưa sản phẩm rượu của Công ty tiêu thụ ở các thị trường trong cả nước.
Tuyên truyền, xây dựng, bảo vệ và quảng bá thương hiệu rượu Hương Bộc bằng các hoạt động sản xuất kinh doanh, phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
3.2. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
Kết quả phân tích ở chương 2 và định hướng phát triển của Công ty như đã trình bày ở phần trên là cơ sở đề đề ra chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020. Chiến lược của Công ty sẽ là sự kếp hợp hợp lý giữa những yếu tố môi trường bên ngoài với các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Sự kết hợp này được thực hiện qua mô hình ma trận SWOT như dưới đây:
Phân tích mô hình SWOT
Bảng 3.1. Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội (O) O1: Môi trường chính trị ổn định.
O2: Kinh tế tăng trưởng khá
O3: Thu nhập có xu hướng ngày càng cao O4: Công nghệ sản xuất rượu ngày càng tiên tiến
O5: Xu hướng sử dụng rượu tăng trong đời sống
Những thách thức (T)
T1: Chính sách về ngành rượu không được khuyến khích
T2: Tỷ trọng ngành rượu nội bị cạnh tranh gay gắt với rượu ngoại
T3: Tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng
T4: Đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao hơn
T5: Áp lực từ đối thủ cạnh tranh
Những mặt mạnh (S)
S1: Có uy tín trên thị trường địa phương
S2: Bộ máy quản lý gọn nhẹ S3: Hoạt động PR khá S4: Sản phẩm đa dạng
S5: Chất lượng và mùi vị sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng địa phương
O1, O2, O3, O4, O5- S1, S2, S3, S4, S5 => - Chiến lược khai thác thị trường hiện có. - Chiến lược mở rộng thị trường
S1,S2,S3,S4,S5 -
T1,T2,T3,T4,T5 =>
- Chiến lược liên doanh, liên kết
Những mặt yếu (W) W1: Giá cả chưa linh hoạt W2: Hoạt động marketing yếu W3: Nhân viên chưa chuyên nghiệp W4: Nguồn lực tài chính chưa ổn định W5: Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh
W1,W2,W3, W4, W5- O1,O2,O3,O4,O5 => - Chiến lược liên doanh liên kết
W1,W2,W3,W4, W5, -
T1,T2,T3, T4,T5 => Chiến lược thu hẹp hoạt động
3.2.1. Phương án chiến lược từ ma trận chiến lược chính
Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE
4 Cao 3 Trung bình 2 Yếu 1
Cao 3 I II III Trung bình 2 IV V VI T ổng điểm quan trọng của ma trận EFE
Yếu 1 VII VIII IX
Hình 3.1. Ma trận IE
Với tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE (bên ngoài) là 2,813 điểm và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE (bên trong) là 2,900 điểm, ma trận IE đã cho thấy
vị trí hiện nay của Công ty nằm trong các ô III, V, VII với chiến lược Nắm giữ và duy trì. Chiến lược thích hợp với năng lực hiện tại mà Công ty cần quan tâm và áp dụng là
thâm nhập và phát triển thị trường.
3.2.2. Phương án chiến lược từ ma trận SWOT
Dựa vào ma trận SWOT đã phân tích ở trên các chiến lược được đưa ra:
Nhóm chiến lược SO: Chiến lược khai thác thị trường hiện có và Chiến lược mở rộng thị trường
Nhóm chiến lược ST: Chiến lược liên doanh, liên kết Nhóm chiến lược WT: Chiến lược liên doanh liên kết Nhóm chiến lược WO: Chiến lược thu hẹp hoạt động
Dựa vào các chiến lược được đưa ra ở ma trận chiến lược chính và ma trận SWOT thì các chiến lược được đề xuất là:
- Chiến lược 1: Chiến lược khai thác thị trường hiện có - Chiến lược 2: Chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược 3: Chiến lược liên doanh, liên kết - Chiến lược 4: Chiến lược thu hẹp hoạt động Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .
Như vậy có thể có một số chiến lược có thể được đưa ra đề triển khai thực hiện trong điều kiện nguồn lực có hạn và để tập trung trọng chỉ đạo thực hiện và huy động
nguồn lực, trong số các chiến lược có thể có, cần chọn ra một chiến lược phù hợp nhất. Ma trận QSPM như đã giới thiệu được sử dụng cho sự lựa chọn và quyết định này.
Bảng 3.2. Ma trận QSPM
Các yếu tố CL1 CL2 CL3 CL4
Các yếu tố bên ngoài
Môi trường chính trị ổn đinh 10,09 10,09 13,45 13,45
Kinh tế tăng trưởng khá 5,64 8,45 8,45 8,45
Thu nhập có xu hướng ngày càng cao 4,91 9,82 4,91 4,91 Công nghệ sản xuất rượu ngày càng tiên tiến 12,00 12,00 9,00 9,00 Xu hướng sử dụng rượu tăng trong đời sống 12,73 12,73 6,36 12,73 Chính sách về ngành rượu không được
khuyến khích 7,36 7,36 4,91 7,36
Tỷ trọng ngành rượu nội bị cạnh tranh gay gắt
với rượu ngoại 6,00 9,00 9,00 6,00
Tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng 7,36 7,36 9,82 9,82 Đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao hơn 10,91 8,18 8,18 5,45
Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 7,09 9,45 7,09 4,73
Các yếu tố nội bộ
Có uy tín trên thị trường địa phương 8,73 8,73 11,64 11,64
Bộ máy quản lý gọn nhẹ 11,27 11,27 8,45 11,27
Hoạt động PR khá 7,09 7,09 7,09 4,73
Sản phẩm đa dạng 12,00 9,00 6,00 9,00
Chất lượng và mùi vị sản phẩm phù hợp với
thị hiếu người tiêu dùng địa phương 10,09 10,09 10,09 6,73
Giá cả chưa linh hoạt 13,45 10,09 10,09 6,73
Hoạt động marketing yếu 9,00 12,00 6,00 6,00
Nhân viên chưa chuyên nghiệp 7,36 7,36 7,36 7,36
Nguồn lực tài chính chưa ổn định 10,18 2,55 10,18 5,09 Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 11,64 5,82 11,64 11,64 Tổng 184,91 178,46 169,73 162,09
- Chiến lược 1: Chiến lược khai thác thị trường hiện có - Chiến lược 2: Chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược 3: Chiến lược liên doanh, liên kết - Chiến lược 4: Chiến lược thu hẹp hoạt động
Như vậy bảng phân tích QSPM cho thấy kết quả như sau:
- Chiến lược khai thác thị trường hiện có có tổng điểm là 184,91 và là phương án tốt nhất,
- Chiến lược mở rộng thị trường hiện có có tổng điểm là 178,46 là phương án đứng thứ 2,
- Chiến lược liên doanh, liên kết có tổng điểm 169,73 là phương án đứng thứ 3. Theo kết quả tính toán này của tác giả thì Chiến lược khai thác thị trường hiện có, tăng cường đầu tư sẽ được Công ty ứng dụng đầu tiên trong quá trình phát triển tiếp theo của mình. Sau đó trong quá trình triển khai sẽ đánh giá và hiệu chỉnh các phương án cho hợp lý với diễn biến mới và sẽ tiếp tục thực hiện chiến lược mở rộng thị trường.
Căn cứ vào kết quả của ma trận QSPM và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tiếp theo thì Chiến lược mở rộng thị trường. Chiến lược này được đánh giá là phù hợp với xu hướng phát triển tiếp theo của Công ty, vì hiện nay thị trường rượu của Công ty chủ yếu tập trung trên địa bàn huyện Thạch Hà, TP Hà Tĩnh và một số huyện lân cận. Các thị trường tiếp theo mà công ty sẽ tập trung mở rộng đó là khu kinh tế FORMOSA – Vũng Áng và các huyện khác trên địa bàn tỉnh và tiến tới là thị trường ở các tỉnh phía Bắc và phía Nam.
Tóm lại, từ đây đến năm 2020, công ty sẽ thực hiện 2 chiến lược chủ yếu là khai thác thị trường hiện có và chiến lược mở rộng thị trường.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.3.1. Giải pháp nguồn nhân lực 3.3.1. Giải pháp nguồn nhân lực
3.3.1.1. Giải pháp tuyển dụng
Công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty sẽ giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng lao động trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả công ty và người lao động. Nếu quá trình tuyển dụng lao động thành công thì công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để giúp tổng công ty đạt mục tiêu đề ra. Còn phía người lao động, do công việc phù hợp với năng lực nên sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo.
Hoàn thiện công tác tuyển chọn.
Tuy các bước tuyển chọn của công ty phải được thực hiện theo một số nguyên tắc sau: Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan vô tư không thiên vị hoặc ưu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong công ty.
Trong quá trình phỏng vấn người thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để có thể đưa ra các câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn.
Tạo một tâm trạng thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng của mình...
Đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng thông qua các chỉ tiêu như: Kết quả thực hiện công việc của lao động mới, số lượng lao động mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển... từ đó rút ra những kinh nghiệm khắc phục những sai sót nhằm hoàn thiện qui trình tuyển dụng. Thông qua quy trình tuyển dụng như sau:
Sơ đồ 3.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
Như vậy, để thực hiện thành công chiến lược để lựa chọn thì phải sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có đưa công ty không ngừng phát triển ngày càng lớn mạnh thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng cần phải được thực hiện có hệ thống và khoa học nhất.
Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thực hiện tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng
Thử thách công việc sau tuyển dụng
3.3.1.2. Giải pháp phát triển đào tạo, phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển còn là một nhu cầu của người lao động, đó là nhu cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu tự hoàn thiện mình. Làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ góp phần thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn có nghĩa là công ty đã thỏa mãn được một phần nhu cầu của người lao động, khi người lao động cảm thấy được thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ có động lực lao động cao. Để công tác đào tạo phát triển đạt hiệu quả, nâng cao tính tạo động lực đối với người lao động công ty cần thực hiện một số giải pháp:
Xác định đúng đối tượng đào tạo, xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng
Nội dung chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc: Người được lựa
chọn cử đi đào tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc. Cần căn cứ vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc để xác đinh các kiến thức, kỹ năng cần thiết của người lao động phục vụ cho công việc.
Có quy định cụ thể về các yêu cầu đối với người được cử đi đào tạo: Khi lựa
chọn đối tượng cử đi tham gia các khóa đào tạo cần phải xem xét đến khả năng học tập của họ, các đóng góp của người lao động cho tổ chức. Vì thế ngoài các quy định cụ thể như về độ tuổi, số năm công tác, công ty cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể như về khả năng ngoại ngữ, tin học, trình độ hiện tại, thành tích đóng góp đối với công ty, phẩm chất đạo đức, khả năng đóng góp cho tổ chức sau đào tạo… Việc xây dựng các điều kiện, tiêu chuẩn để cử đi đào tạo cụ thể vừa đảm bảo cho người lao động có đủ khả năng tham gia khóa học đạt hiệu quả, vừa nâng cao tính cạnh tranh lành mạnh giữa những người lao động, đảm bảo tính công bằng trong cơ hội được học tập nâng cao trình độ.
Sử dụng hiệu quả kết quả ĐGTHCV: Do khâu đánh giá THCV còn nhiều hạn chế
nên khâu xác định nhu cầu chưa được thực hiện tốt, kết quả đánh giá chưa cho người lãnh đạo biết được người lao động có kết quả THCV kém vì lí do gì, vì thế chưa xác định được các kiến, thức kỹ năng thiếu hụt của người lao động để có kế hoạch đào tạo phù hợp. Công ty cần sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá THCV phục vụ cho mục đích đào tạo đó là:
Cần mở rộng đối tượng được cử đi đào tạo, không nên chỉ tập trung vào bộ phận lãnh đạo công ty mà cần tạo cơ hội cho những nhân viên ưu tú khác. Có chính sách ưu
tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai.
Tiến hành đào tạo cho những người lao động có kết quả THCV thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp được thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ. Việc xác định chính xác các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt sẽ giúp người lao động lấp “lỗ hổng” để có khả năng cải thiện kết quả THCV cao hơn, người lao động sẽ cảm thấy tự tin hơn, cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức, dẫn đến sự thỏa mãn cao trong lao động.
Quan tâm đến nguyện vọng của người lao động: Người lao động là người hiểu
mình nhất, họ biết mình gặp khó khăn gì trong khi THCV, từ đó có thể xác định các kiến thức kỹ năng còn thiếu hụt của bản thân. Tuy nhiên, khi tiến xác định nhu cầu đào tạo, công ty đã chưa tiến hành điều tra nhu cầu, nguyện vọng được đào tạo, các kỹ năng, kiến thức mong muốn được đào tạo của người lao động, đặc biệt là đối với đối tượng lao động chuyên môn nghiệp vụ là đối tượng có nhu cầu về “có cơ hội học tập nâng cao trình độ” cao nhất so với các đối tượng.
Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng
Xác định mục tiêu đào tạo là một nguyên tắc không thể thiếu trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Mục tiêu đào tạo là kim chỉ nam cho việc quyết định nội dung đào tạo cũng như là một nhân tố không thể thiếu trong việc đánh giá kết quả đào tạo. Có thể nói, mục tiêu đào tạo hợp lý, phù hợp với thực tế sẽ giúp đào tạo có hiệu quả. Công ty cần tiến hành xác định mục tiêu đào tạo cụ thể trước khi tiến