Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa sâu rộng hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội phát triển cũng như thách thức Để thành công, các doanh nghiệp cần chủ động thích ứng với những thay đổi của môi trường, yêu cầu kiến thức chuyên môn thay vì cảm tính Để tồn tại và phát triển bền vững, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả là điều thiết yếu Doanh nghiệp cần xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh Phân tích môi trường là hoạt động quan trọng, giúp doanh nghiệp thu thập và đánh giá thông tin về các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô và ngành, từ đó nhận diện được ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển trong hiện tại và tương lai.
Các doanh nghiệp trong lĩnh vực Điện tử Viễn thông nhận thức rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển Thị trường điện tử viễn thông ngày càng tiềm năng và cạnh tranh khốc liệt, đặt ra nhiều thách thức cho công ty cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP Để đối phó với khó khăn và tìm kiếm thị trường mới, công ty cần hoạch định kinh doanh một cách bài bản và hiệu quả Việc xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức là điều cần thiết để xây dựng chiến lược phù hợp.
Qua thời gian thực tập tại công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP, nhận thấy rằng mặc dù công ty đã có những thay đổi để thích ứng với môi trường kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nhưng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh vẫn còn nhiều hạn chế và chưa hiệu quả Đặc biệt, công ty chưa chủ động trong việc hoạch định chiến lược, dẫn đến việc không có chiến lược phù hợp trong môi trường biến động Các công cụ EFAS và IFAS, mặc dù được coi là hỗ trợ tốt cho việc hoạch định chiến lược, nhưng công ty chưa áp dụng đúng trình tự và khoa học, làm cho việc phân tích môi trường kinh doanh không đánh giá đúng mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bên ngoài và khai thác các yếu tố bên trong Hơn nữa, việc áp dụng TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh vẫn chưa được thực hiện, khiến cho tình hình kinh doanh chưa đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết và kết quả khảo sát thực tế tại doanh nghiệp, tác giả quyết định chọn đề tài "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP" làm nội dung cho khóa luận tốt nghiệp.
Vấn đề nghiên cứu
- Đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
CP Điện tử Viễn thông VINACAP ” thì khóa luận cần làm rõ các vấn đề sau:
- Chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP ?
- Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP là gì?
- Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh( trong và ngoài) của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP.
- Phân tích TOWS( IFAS, EFAS)?
- Đưa ra chiến lược kinh doanh công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP dựa vào TOWS( EFAS, EFAS)
Mục tiêu nghiên cứu
Gồm 3 nhóm mục tiêu chính:
Cơ sở lý thuyết về phân tích mô thức TOWS (EFAS, IFAS) đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp Việc tổng hợp kiến thức khái quát và hệ thống cơ sở lý luận này giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược hiệu quả, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Phân tích thực trạng của công ty CP điện tử Viễn thông VINACAP bao gồm việc đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, từ đó thiết lập mô hình TOWS (hoặc EFAS, IFAS) để xác định các yếu tố quan trọng Qua đó, công ty có thể định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp, tối ưu hóa cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong bối cảnh cạnh tranh hiện tại.
Giải pháp được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả phân tích TOWS trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP, qua đó góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty VINACAP
Về nội dung: hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phương pháp TOWS(EFAS, IFAS)
Về không gian thị trường: địa bàn Hà Nội
Về thời gian: 3 năm gần đây 2011-2014
Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, có sử dụng phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp phân tích định tính
Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu là một kỹ thuật nghiên cứu trong đó nhà nghiên cứu thực hiện phỏng vấn trực tiếp từng cá nhân Các cuộc phỏng vấn này thường sử dụng câu hỏi phi cấu trúc hoặc câu hỏi mở, với số lượng ít, nhằm khơi gợi ý kiến và quan điểm của người tham gia.
Phương pháp này rất hữu ích khi không thể quan sát trực tiếp người tham gia, cho phép họ cung cấp thông tin lịch sử và giúp nhà nghiên cứu kiểm soát mạch câu hỏi Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế, như việc thông tin được cung cấp có thể bị lọc qua quan điểm của người tham gia, chỉ phản ánh thông tin từ địa điểm được chọn chứ không phải từ hiện trường, và sự hiện diện của nhà nghiên cứu có thể làm thiên lệch phản hồi.
Phương pháp phân tích định lượng:
Phương pháp điều tra qua bảng hỏi là một kỹ thuật khảo sát rộng rãi, giúp phát hiện các quy luật phân bố và trình độ phát triển của nhóm đối tượng nghiên cứu Phương pháp này cho phép thu thập thông tin về các đặc điểm định tính và định lượng của các đối tượng, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan và sâu sắc về vấn đề nghiên cứu.
Khi thiết lập phiếu điều tra, cần xây dựng hệ thống câu hỏi bằng văn bản với các phương án trả lời để người tham gia lựa chọn theo quan điểm của mình Việc thiết kế bảng hỏi cần chú ý đến những yếu tố quan trọng như định khung bảng câu hỏi, sắp xếp thứ tự các câu hỏi hợp lý và sử dụng văn phong rõ ràng, dễ hiểu.
Kết cấu của đề tài
Chương I trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch dài hạn cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Chương II giới thiệu phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược tại Công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quy trình và hiệu quả của chiến lược hiện tại.
CHƯƠNG III: các kết luận và đề xuất và kiến nghị giải quyết tồn tại trong hoạch định chiến lược công ty cp điện tử viễn thông vinacap
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5 1.1 Các khái niệm, lý thuyết có liên quan
Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược, có nguồn gốc từ thuật ngữ Hy Lạp cổ đại "Strategos", được áp dụng trong quân sự, thể hiện nghệ thuật chỉ huy và sử dụng các phương tiện nhằm đạt được chiến thắng.
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện một loạt các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược, theo Johnson & Scholes (1999), là định hướng và phạm vi hoạt động lâu dài của một tổ chức nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý trong môi trường biến động, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
(Nguồn: PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê)
Chiến lược doanh nghiệp là những định hướng giúp đạt được các mục tiêu dài hạn trong tương lai, đồng thời xác định cách thức thực hiện để hoàn thành những mục tiêu đó Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố quan trọng.
Phương hướng dài hạn của doanh nghiệp (DN) là yếu tố quyết định mọi hoạt động và định hướng phát triển Mặc dù mục tiêu có thể thay đổi theo từng giai đoạn, nhưng tầm nhìn và tôn chỉ của DN cần phải được duy trì ổn định và có tính dài hạn Điều này phải được truyền đạt rộng rãi trong toàn bộ tổ chức để đảm bảo mọi thành viên đều hiểu và tuân thủ.
Chiến lược của doanh nghiệp cần phản ánh rõ ràng thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến, cùng với quy mô hiện tại và dự kiến trong tương lai để đáp ứng nhu cầu của thị trường đó.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những điểm mạnh đặc trưng giúp doanh nghiệp đạt được chất lượng, năng suất, sự đổi mới và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Để doanh nghiệp (DN) có thể cạnh tranh hiệu quả, cần xác định các nguồn lực thiết yếu, bao gồm nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ và thông tin thị trường Trong số đó, nguồn lực con người và công nghệ đóng vai trò chủ chốt, quyết định khả năng đổi mới và thích ứng với biến động của thị trường Việc tối ưu hóa và phát triển những nguồn lực này sẽ giúp DN nâng cao sức cạnh tranh và đạt được thành công bền vững.
Các nhân tố môi trường đóng vai trò quan trọng trong khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm một tập hợp phức hợp các yếu tố và điều kiện ràng buộc tác động trực tiếp đến doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng từ những yếu tố này Để xây dựng chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần chú trọng đến giá trị và kỳ vọng của các bên liên quan, bao gồm cổ đông và các tổ chức, cơ quan liên quan khác.
Theo Alan Rowe, chiến lược kinh doanh được hiểu là chiến lược cạnh tranh hay chiến lược định vị, bao gồm các công cụ, giải pháp và nguồn lực cần thiết để thiết lập vị thế chiến lược, nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Theo Michael E Porter, chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh là những công cụ và nguồn lực cần thiết để xác lập vị thế chiến lược, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn.
CLKD của doanh nghiệp là nghệ thuật trong việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và xây dựng chính sách thực hiện, nhằm định hướng chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Các lý thuyết liên quan
1.1.2.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Athony, hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu của doanh nghiệp, điều chỉnh các mục tiêu khi cần thiết, và sử dụng nguồn lực hiệu quả để đạt được những mục tiêu đó Đồng thời, nó cũng bao gồm việc thiết lập các chính sách nhằm quản lý kết quả hiện tại và tổ chức, phân bổ nguồn lực hợp lý.
Theo Deming nhấn mạnh rằng hoạch định chiến lược là quá trình xác định tình hình kinh doanh tương lai, đặc biệt liên quan đến tình trạng sản phẩm trên thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, và mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động cùng các hoạt động kinh doanh.
Hoạch định CLKD là quá trình xác định mục tiêu và phương pháp thực hiện của doanh nghiệp, thể hiện những suy nghĩ về tương lai phát triển và mong muốn của nhà quản trị Đây là một quy trình liên kết chặt chẽ, trong đó các yếu tố tương quan không thể tách rời Để đạt được kết quả mong muốn, việc thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp và hoạt động hiệu quả là điều cần thiết.
- Là quá trình tư duy nghiên cứu có hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đâọ và nhân viên.
- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt nhằm định vị các lực lượng trước khi hành động.
Quá trình phát triển của doanh nghiệp giúp nhà quản trị nhận diện các rủi ro tiềm ẩn ở từng giai đoạn, đồng thời tạo điều kiện cho doanh nghiệp chủ động nắm bắt cơ hội Việc phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu sẽ giúp doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh và đứng vững trên thị trường.
Hoạch định là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp xác định định hướng rõ ràng và hướng dẫn các thành viên trong công ty thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước Tuy nhiên, việc hoạch định không phải là giải pháp duy nhất để giải quyết mọi vấn đề, cũng như không phải là yếu tố quyết định duy nhất cho sự thành công của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình thành chiến lược là bước đầu tiên trong quản trị chiến lược, với các giai đoạn của quá trình này liên quan chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau Theo tài liệu giảng dạy từ trường đại học Thương Mại, quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp bao gồm 6 bước cơ bản.
Để xây dựng một kế hoạch kinh doanh hiệu quả, trước tiên cần sáng tạo tầm nhìn chiến lược rõ ràng Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định sứ mạng kinh doanh để định hướng hoạt động Sau đó, thiết lập các mục tiêu chiến lược cụ thể giúp đo lường thành công Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong là rất quan trọng để hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng Cuối cùng, lựa chọn chiến lược phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới
Trên toàn cầu, nhiều tác phẩm đã nghiên cứu về hoạch định chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp, trong đó mô hình TOWS được xem là công cụ hữu ích hỗ trợ cho quá trình này Một số tác phẩm nổi bật có thể kể đến là
Michael E Porter (2008) trong cuốn sách "Chiến lược cạnh tranh" đã phân tích sự phức tạp của cạnh tranh ngành thông qua 5 yếu tố nền tảng Ông giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, giúp định hình hoạt động chiến lược một cách có cấu trúc Porter cũng chỉ ra cách định nghĩa lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí và giá cả tương đối, mang đến một góc nhìn mới về việc tạo ra và phân chia lợi nhuận trong ngành.
Cuốn sách "Khái quát về quản trị chiến lược" của tác giả David, Fred R, do NXB Thống Kê phát hành, mang đến cho độc giả một cái nhìn sâu sắc về quản trị chiến lược Tác phẩm không chỉ giải quyết những vấn đề bức xúc trong tình hình kinh tế hiện nay mà còn hệ thống hóa từ những khái niệm chung đến các vấn đề chiến lược cụ thể, tạo ra giá trị và ý nghĩa thiết thực cho người đọc.
Nhận xét: Nội dung chủ yếu cuả các cuốn sách này là cách sử dụng ma trận
Ma trận TOWS là công cụ hữu ích trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp (DN) Tuy nhiên, nhiều tài liệu hiện có chỉ đề cập đến cách áp dụng ma trận TOWS mà chưa cung cấp hướng dẫn chi tiết về cách sử dụng, thực trạng và những khó khăn mà DN có thể gặp phải khi triển khai ma trận này.
Việc hoạch định CLKD đang thu hút sự chú ý của nhiều tác giả hiện nay Tại Việt Nam, một số tác phẩm tiêu biểu về chủ đề này đã được xuất bản và góp phần quan trọng vào việc nghiên cứu và phát triển lĩnh vực.
Về mặt cơ sở lý luận:
[3] Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Cuốn sách cung cấp kiến thức nền tảng ban đầu về quản trị chiến lược.
[4] Nguyễn Bách Khoa (2004), CLKD quốc tế, NXB Thống Kê.
[5] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), ‘’Chiến lược và Chính sách kinh doanh’’, NXB Lao động – Xã hội.
[6] Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược (2011), Bộ môn Quản trị chiến lược,
Trường Đại học Thương mại cung cấp những nguyên lý cơ bản về bản chất của quản trị kinh doanh hiện đại, áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Những luận văn có cùng đề tài nghiên cứu của sinh viên Đại học Thương Mại những năm trước:
[7] Khóa luận “ Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Viglacera
Khóa luận "Hạ Long" của Nguyễn Thị Lan Phương tại Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Hoàng Việt, chỉ ra những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP Viglacera Hạ Long Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng phân tích TOWS để cải thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty.
Khóa luận của Nguyễn Thu Trang tại Đại học Thương Mại, dưới sự hướng dẫn của GS TS Nguyễn Bách Khoa, đã nghiên cứu quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty cổ phần đầu tư công nghệ Sao Nam Bài khóa luận không chỉ phân tích tình hình hiện tại mà còn đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện phân tích TOWS, từ đó nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty.
Nhận xét cho thấy các đề tài đã làm rõ lý luận về hoạch định CLKD cho doanh nghiệp và phân tích đúng đắn, đưa ra giải pháp thực hiện hiệu quả Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế, chưa đề xuất nhiều giải pháp cụ thể và chưa đi sâu vào việc giải quyết những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải.
Em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Viễn thông Điện tử VINACAP” nhằm phân tích và làm rõ các vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh (CLKD) của công ty Bài viết sẽ đề xuất các giải pháp và kiến nghị giúp công ty nâng cao hiệu quả trong công tác hoạch định này trong tương lai.
Mô hình và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 1.1: Mô hình nội dung hoạch định CLKD.
1.3.2 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.2.1 Nhận dạng SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một hợp các ngành kinh doanh có liên quan( cặp sản phẩm/thị trường/khách hàng riêng), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp; có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp. Đơn vị kinh doanh chiến lược là đơn vị kinh doanh thuộc tổ chức kinh doanh, phân biệt với các đơn vị khác vì nó phục vụ môi trường bên ngòi xác định vì vậy mà SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng Một SBU có thể là một bộ phận, một sản phẩm riêng biệt hoặc một dây chuyền sản xuất SBU có khách hàng và đối thủ xác định vì thế sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình Các đơn vị này đủ lớn và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tói hoạt động của họ.
Có thể xác định các SBU dựa trên một số tiêu chí sau:
- Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về mặt công nghệ.
- Các sản phẩm khác biệt về chức năng sử dụng
- Các sản phẩm khác biệt về nhãn hiệu hay tiếp thị
- Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về mặt khách hàng
1.3.2.2 Phân tích tình thế chiến lược a Nhận diện và đánh giá những cơ hội – thách thức chính tác động đến CLKD của công ty
Cơ hội là thời điểm mà doanh nghiệp có thể tận dụng những điều kiện thuận lợi để thực hiện những thay đổi tích cực, hướng tới sự phát triển bền vững và thành công hơn trong tương lai.
Thách thức không chỉ là cơ hội lớn cho doanh nghiệp mà còn tiềm ẩn nhiều rủi ro đáng kể Để tận dụng hiệu quả những thách thức này, doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và điều kiện phù hợp Việc tính toán cẩn thận sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp là rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, vì nó ảnh hưởng đến các bước tiếp theo trong quản trị chiến lược Việc này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức, từ đó phát triển các chiến lược tối ưu nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN:
Hình 1.2: Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Trường Đại học Thương Mại)
Môi trường vĩ mô bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài ngành ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận diện các vấn đề hiện tại, đồng thời xác định cơ hội và thách thức trong tương lai.
Các yếu tố bao gồm:
Nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó tác động trực tiếp đến khả năng thu hút của các chiến lược kinh doanh Các yếu tố chính mà doanh nghiệp thường chú ý bao gồm lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ và tỷ giá hối đoái.
Nhân tố chính trị- pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các quan điểm và đường lối chính sách của chính phủ Hệ thống pháp luật hiện hành, cùng với các xu hướng chính trị và ngoại giao, ảnh hưởng sâu sắc đến các diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu Những yếu tố này không chỉ định hình chính sách mà còn tác động đến sự phát triển kinh tế và xã hội của quốc gia.
Yếu tố văn hóa-xã hội tác động một cách chậm nhưng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp Các vấn đề như phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo và tín ngưỡng đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến cơ cấu cầu trên thị trường.
Phân tích ngành bao gồm những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Môi trường ngành được xác định bởi năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Những yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc hình thành chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Hình 1.3: Mô hình 5 tác động của môi trường ngành (Michael E Porter)
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
Quyền lực thương lượng của khách hàng đối với doanh nghiệp thể hiện khả năng của họ trong việc đưa ra yêu cầu và áp đặt mức giá trong cùng một ngành Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực này bao gồm số lượng người mua, quy mô của người mua, tần suất mua hàng và giá trị hàng mua.
Nhà cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định yêu cầu và mức giá cho các doanh nghiệp trong ngành Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm mức độ tập trung của ngành, sự chuyên biệt hóa của sản phẩm hoặc dịch vụ, và chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung ứng.
Phân tích đối thủ cạnh tranh là một bước quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của mình Các yếu tố cạnh tranh trong ngành bao gồm số lượng đối thủ, tốc độ tăng trưởng của ngành, sự đa dạng trong sản phẩm và dịch vụ, cũng như các rào cản khi rút lui khỏi thị trường Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Doanh nghiệp tiềm năng là những công ty chưa hoạt động trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường Việc không chăm sóc và bảo vệ thị phần hiện có có thể khiến doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ mất mát khách hàng và doanh thu.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm đến từ các ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh khác, nhưng có khả năng đáp ứng nhu cầu tương tự của khách hàng hoặc là những sản phẩm mới.
Mô thức EFAS được sử dụng để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nhằm xác định những cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình hoạch định chiến lược Việc áp dụng mô thức này giúp doanh nghiệp nhận diện và phân tích các yếu tố bên ngoài, từ đó đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp.
Bảng 1.1: Mô thức EFAS
Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Chú giải Các cơ hội
(Nguồn: slide Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG ĐIỆN TỬ VINACAP
Tên giao dịch bằng tiếng nước ngoài: VINACAP TELECOM ELECTRONIC JOINT STOCK COMPANY
Có tên viết tắt là: VINACAP.,JSC
Địa chỉ: Nhà máy: Dốc Vân - Yên Viên - Gia Lâm - Hà Nội Điện thoại: (84 4) 38.272.312 Fax: (84 4) 38.722.292
VP Hà Nội: 25/5 Láng Hạ - Ba Đình -Hà Nội Điện thoại: (84 4) 35.37 7989 Fax: (84 4) 35.377.988
Website : www.vinacap.vn Email : vinacap@vinacap.vn
Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng ( Bằng chữ: Một trăm năm mươi tỷ đồng)
Số lượng cán bộ công nhân viên chính thức hiện nay: 530 nhân viên
Ngày 02 tháng 11 năm 2010: Chuyển đổi tên từ công ty Cổ phần Cáp và Vật Liệu mạng thành Công ty Cổ phần Viễn thông điện tử Vinacap.
Ngày 27 tháng 07 năm 2006: Công ty Liên doanh VINADAESUNG hết hạn liên doanh; Công ty Cổ phần Cáp và Vật liệu Mạng được thành lập.
Ngày 01 tháng 06 năm 2004: Khánh thành dây chuyền sản xuất Cáp truyến số liệu công nghệ cách điện tổ hợp 3 lớp Skin/Foam/Skin hiện đại nhất Việt Nam
Ngày 18 tháng 12 năm 1998: Giải thưởng Việt Nam 1998; Cúp bạc do Bộ trưởng Khoa học và Công nghệ trao tặng Mở rộng, tăng cường sản xuất giai đoạn 2;
Nâng vốn đầu tư lên gấp 5 lần so với ban đầu.
Ngày 17 tháng 03 năm 1996: Nhận chứng chỉ chất lượng ISO 9002 do tổ chức quốc tế AFAQ Acsert Intermationl (CH Pháp) và QUAcerT (Việt Nam) cấp; chuẩn bị khánh thành dây chuyền sản xuất thứ hai.
Ngày 12 tháng 01 năm 1995: Tăng vốn đâu tư lên gấp 2 lần so với ban đầu.
Ngày 09 tháng 11 năm 1992: Ủy Ban Nhà nước về Hợp tác đầu tư (Nay thuộc
Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cấp giấy phép thành lập Công ty Liên doanh.
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh đa dạng các loại dây cáp, bao gồm dây điện tử Các sản phẩm của chúng tôi bao gồm hệ thống cáp viễn thông, cáp thông tin, cáp điện, cáp công nghiệp cùng với phụ tùng và phụ kiện cáp chất lượng cao.
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh các loại vật tư, vật liệu, phụ kiện và thiết bị đầu nối cho mạng viễn thông, mạng điện lực và các mạng chuyên ngành khác Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp linh kiện điện tử, pin, ắc quy, thiết bị chiếu sáng và các sản phẩm điện dân dụng.
Sản xuất và kinh doanh điện thoại thương hiệu Avio
Chúng tôi chuyên mua bán và đại lý phân phối các nguyên vật liệu, đồng thời thực hiện xuất nhập khẩu nguyên vật liệu Ngoài ra, chúng tôi còn sản xuất cáp và cung cấp vật liệu điện công nghiệp cũng như dân dụng, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và linh kiện điện tử viễn thông Ngoài ra, chúng tôi còn bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi và đồ điện gia dụng, đảm bảo đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
Kinh doanh bất động sản, đại lý bảo hiểm
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ Công ty Cổ phần Viễn thông điện tử -VINACAP là thành viên thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và Tập đoàn Điện lực Việt Nam (PC1) là một trong những đơn vị hàng đầu trong Sản xuất, kinh doanh các loại Dây, Cáp và Thiết bị điện, các thiết bị đầu cuối…Công ty là đơn vị vinh dự được nhận Huân chương Lao động và nhiều bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Thành phố, Bộ, Ngành về các thành tích trong hoạt động thiết kế sản phẩm, tổ chức - điều hành sản xuất, xuất khẩu cũng như góp phần vào sự nghiệp phát triển cộng đồng các Doanh nghiệp Việt Nam.
Trên thị trường trong nước và quốc tế, thương hiệu VinaCap ngày càng khẳng định uy tín với chất lượng sản phẩm và dịch vụ hàng đầu.
2.1.4 Sơ đồ cơ cấu công ty
Sơ đồ cơ cấu công ty:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Viễn thông Điện tử
(Nguồn: P Tổ chức - Hành chinh)
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh
Qua nghiên cứu tình hình kinh doanh, tác giả đã tổng hợp kết quả hoạt động của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP trong ba năm vừa qua.
BỘ PHẬN KHO ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG THƯƠNG MẠI VẬT TƯ
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG PHÒNG SẢN XUẤT
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
CHỈ TIÊU Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
-Các khoản giảm trừ doanh thu 23.382,6 1.155,5 5.913,7
Chi phí quản lý doanh nghiệp 15.982,1 11.930,5 19.976,7
(Nguồn: P Tài chính- kế toán)
Trong ba năm gần đây, năm 2013 ghi nhận kết quả kinh doanh tốt nhất Mặc dù năm 2014 có doanh thu gần gấp đôi so với năm 2013, lợi nhuận lại chỉ tương đương với năm 2013 Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên doanh thu không ổn định, cho thấy sự biến động trong hiệu quả kinh doanh.
Công ty CP Viễn thông Điện tử VINACAP cần xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn để nâng cao khả năng cạnh tranh và đạt được lợi nhuận ổn định hơn trong tương lai, đặc biệt khi nhìn vào các chỉ số lợi nhuận năm 2012 (0.0037), năm 2013 (0.017) và năm 2014 (0.01).
Phương pháp nghiên cứu
Để phục vụ nghiên cứu bài luận có sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sau:
Phương pháp điều tra trắc nghiêm
- Mục đích: Tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
Bài viết này đánh giá tổng quan tình hình phân tích TOWS và hoạch định chiến lược của Công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP Nghiên cứu tập trung vào việc điều tra và đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, nhằm đưa ra những chiến lược phù hợp và hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Đối tượng khảo sát bao gồm 10 nhân viên tại công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP, tất cả đều là các nhà quản trị cấp chức năng trở lên hoặc những nhân viên có thâm niên lâu năm trong ngành.
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua việc sử dụng phiếu khảo sát, trong đó bao gồm các câu hỏi do người nghiên cứu thiết kế Mười phiếu khảo sát đã được phát cho nhân viên ở các bộ phận khác nhau trong Công ty để họ điền thông tin và gửi lại cho người nghiên cứu.
- Trong quá trình điều tra đã phát 10 phiếu và đã thu lại 10 phiếu với nội dung đầy đủ.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
- Mục đích: Tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
Để làm rõ tình hình hoạch định chiến lược tại công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP, cần thu thập các thông tin quan trọng về nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế trong hoạt động phân tích TOWS Việc này sẽ giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.
- Đối tượng: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Phó giám đốc công ty Ngô Hữu Tâm nhằm tìm hiểu tình hình công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Nguồn dữ liệu bên trong công ty: các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm,…
Nguồn dữ liệu bên ngoài công ty bao gồm website của công ty, thông tin về ngành điện tử viễn thông, và các thông tin liên quan đến công ty cổ phần Điện tử Viễn thông VINACAP, cũng như các bài báo chí trong những năm gần đây.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Dựa trên dữ liệu thu thập từ phiếu điều tra trắc nghiệm, phỏng vấn chuyên gia và nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả áp dụng các phương pháp phân tích để xử lý thông tin một cách hiệu quả.
Phương pháp tổng hợp dữ liệu bao gồm việc thu thập và phân tích cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Qua quá trình nghiên cứu sâu sắc, những dữ liệu này được đánh giá để tạo ra những nhận định tổng quát, từ đó giúp dự báo hiệu quả về vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp sử dụng phần mềm Excel 2007: để tính toán thành các chỉ số và mô hình hóa thành các biểu đồ.
Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường trường đến hoạch định chiến lược Công ty CP điện tử Viễn thông VINACAP
2.3.1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài đến vấn đề nghiên cứu
Các yếu tố kinh tế như mức lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát và quan hệ giao lưu quốc tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù nền kinh tế đã trải qua giai đoạn suy thoái, nhưng vào năm 2014, tình hình đã có dấu hiệu khởi sắc Thu nhập của người dân Việt Nam ngày càng tăng, với thu nhập bình quân đầu người cũng gia tăng và tốc độ tăng trưởng kinh tế cao Trong ba năm gần đây, GDP bình quân đầu người đã liên tục tăng trưởng.
Từ năm 2012 đến 2014, GDP bình quân đầu người của Việt Nam tăng từ 1.771 USD lên 2.028 USD Lạm phát năm 2014 chỉ ở mức 7%, tạo điều kiện thuận lợi cho sự ổn định giá nguyên vật liệu sản xuất Sự ổn định này giúp doanh nghiệp dễ dàng định giá sản phẩm và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng trong ngành điện tử viễn thông, từ đó yêu cầu các chiến lược mới phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế.
Môi trường chính trị - pháp luật
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, các sản phẩm của công ty cần tuân thủ các yêu cầu về chất lượng và phù hợp với quy định pháp luật Việc nắm vững các yếu tố pháp lý trong quá trình thâm nhập thị trường mới sẽ giúp công ty VINACAP đưa ra các giải pháp hợp lý cho các chi phí như chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển và mức thuế suất.
Theo thông tư số 134/2007/TT-BTC, Công ty được miễn thuế TNDN trong 2 năm đầu tiên từ khi có thu nhập chịu thuế và giảm 50% số thuế TNDN phải nộp cho 2 năm tiếp theo Điều này áp dụng cho hoạt động sản xuất và thương mại, trong khi Công ty phải nộp thuế TNDN 100% cho các hoạt động khác Do đó, Công ty đã được miễn thuế TNDN cho năm 2007.
2008 và được miễn giảm 50% thuế TNDN từ hoạt động sản xuất trong 2 năm tiếp theo.
Thông tư 03/2009/TT-BTC hướng dẫn giảm và gia hạn nộp thuế thu nhập doanh nghiệp theo Nghị quyết số 30/2008/NQ-CP nhằm ngăn chặn suy giảm kinh tế và duy trì tăng trưởng Theo thông tư này, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đủ điều kiện sẽ được giảm 30% thuế TNDN phải nộp cho Quý 4/2008 và năm 2009.
Theo báo cáo kiểm toán năm 2011, phần miễn giảm Thuế TNDN được trình bày theo Thông tư 154/2011/TT-BTC ngày 11/11/2011, hướng dẫn Nghị định số 101/2011/NĐ-CP ngày 04 tháng 11 năm 2011 của Chính phủ Nghị định này quy định chi tiết thi hành Nghị quyết số 08/2011/QH13 của Quốc hội về việc ban hành bổ sung một số giải pháp thuế nhằm hỗ trợ doanh nghiệp Trong năm 2010, không có ưu đãi nào được áp dụng, do đó không có số liệu so sánh từ năm trước (thuế ưu đãi này là 0).
Công ty phải tuân thủ quy định nộp thuế TNDN cho các hoạt động thương mại của mình Sự thay đổi trong điều kiện miễn giảm thuế yêu cầu công ty cần xây dựng các chiến lược mới về giá thành và chất lượng sản phẩm nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Nguyên vật liệu chính trong sản xuất dây cáp điện và cáp viễn thông lõi đồng là sợi đồng thành phẩm, được thiết kế với kích thước phù hợp với công suất truyền tải Sản lượng đồng sản xuất từ các quốc gia xuất khẩu có ảnh hưởng lớn đến nguồn cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp Theo dự báo của Nhóm nghiên cứu Đồng Quốc tế (ICSG), sản lượng đồng tinh luyện sẽ đạt 28,9 triệu tấn vào năm 2015.
Giá đồng đã tăng 140%, đạt mức 7.415 USD/tấn vào cuối năm, so với 2.825 USD/tấn vào cuối năm 2008 Sự biến động giá này chủ yếu do tình hình kinh tế và chính trị ở các quốc gia khai thác và sản xuất như Chile, Indonesia, và Mongolia, cùng với nhu cầu nhập khẩu của các quốc gia tiêu thụ lớn như Trung Quốc và Mỹ.
Hiện nay, trên toàn cầu có nhiều nhà sản xuất sợi quang, với Nhật Bản, Mỹ và Hàn Quốc là những quốc gia nổi bật về chất lượng sản phẩm Giá sợi quang tương đối ổn định, nhưng chịu ảnh hưởng chủ yếu từ chính sách thuế nhập khẩu của các quốc gia tiêu thụ.
Nhựa PPE là nguyên liệu quan trọng trong sản xuất vỏ bọc cho sợi quang và sợi đồng, được cung cấp từ các nhà phân phối trong nước Sự dồi dào về nguồn cung và giá cả cạnh tranh mang lại lợi thế lớn cho quy trình sản xuất của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài, điều này mang đến rủi ro về việc giảm giá sản phẩm cũng như tỷ giá thanh toán và chi phí vận tải khi nhập khẩu.
Công ty thực hiện thu mua nguyên liệu qua các hợp đồng dài hạn để đảm bảo nguồn cung ổn định cho sản xuất Ngoài ra, công ty cũng nhập khẩu nguyên liệu từ Nhật Bản, Mỹ và Hàn Quốc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Việc duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng được xem là yếu tố quan trọng để triển khai hiệu quả các chiến lược kinh doanh.
Thị trường cáp viễn thông và vật liệu mạng hiện nay chủ yếu phục vụ các khách hàng lớn như VNPT, EVN, Viettel, SPT và FPT Tuy nhiên, quá trình hội nhập kinh tế đã dẫn đến việc gỡ bỏ các rào cản đối với sản phẩm cáp nhập khẩu, cùng với sự gia tăng doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia sản xuất cáp Điều này đã tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng lớn trong ngành.
Mặt hàng thiết bị đầu cuối viễn thông, bao gồm máy tính 3G và điện thoại di động AVIO, đang có nhu cầu cao trên thị trường, đặc biệt khi công nghệ 3G phát triển mạnh mẽ với mức tăng trưởng bình quân 45% mỗi năm Tuy nhiên, là thương hiệu mới, AVIO phải đối mặt với rủi ro trong việc khẳng định thương hiệu và cạnh tranh với các thương hiệu nổi tiếng.
Với những tập khách hàng khác biệt vậy công ty VINACAP cần có những chiến lược khác biệt hướng tới từng tập khách hàng. Đối thủ cạnh tranh
Phân tích đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược Công ty CP điện tử Viễn thông VINACAP
2.4.1 Thực trạng phân định đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
Công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP chuyên sản xuất và phân phối các loại dây cáp viễn thông, cáp thông tin, cáp điện và cáp công nghiệp, với chất lượng sản phẩm cao nhằm đảm bảo đường truyền thông tin Hoạt động kinh doanh chủ yếu tập trung tại Hà Nội và các tỉnh lân cận, công ty có hai văn phòng đại diện tại Hà Nội và Hồ Chí Minh Nhà máy của công ty đặt tại Gia Lâm, Hà Nội, thuận lợi cho việc nhập khẩu nguyên liệu và xuất hàng qua đường tàu Bắc-Nam VINACAP xác định khách hàng mục tiêu là các chủ đầu tư công trình xây dựng tại Hà Nội và các tỉnh như Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hưng Yên.
Công ty tập trung vào lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ Sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền máy móc hiện đại, đảm bảo đạt tiêu chuẩn quy định Để phục vụ khách hàng tốt nhất, công ty đáp ứng mọi nhu cầu, bao gồm việc cung cấp xe chở hàng cho các đơn hàng lớn đến địa điểm khách hàng yêu cầu Đội ngũ nhân viên luôn sẵn sàng xử lý mọi thắc mắc và ý kiến từ khách hàng, đảm bảo sự hài lòng tối đa.
2.4.2 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP
2.4.2.1 Thực trạng phân tích môi trường bên trong:
Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của công ty Ông Ngô Hữu Tâm cho biết, công tác phân tích môi trường nội bộ được thực hiện hàng năm, trong đó công ty khảo sát các bộ phận để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu Tuy nhiên, hiện tại công ty chỉ chú trọng vào việc khai thác các điểm mạnh.
Công ty hiện chưa có bộ phận chuyên trách để thực hiện đánh giá môi trường nội bộ và cũng không áp dụng bất kỳ công cụ nào để phân tích các yếu tố liên quan.
Để đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ và nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát và tổng hợp kết quả như sau:
Chất lượng sản phẩm cao Vị trí kinh doanh thuận lợi Quy mô vốn ổn định Đội ngũ nhân viên trẻ năng động Năng lực đội ngũ quản trị 0%
Kém qun trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng
Hình 2.2:Thực trạng đánh giá những điểm mạnh từ môi trường bên trong của DN
(Nguồn: tổng hợp phiếu điều tra)
Công ty CP Điện tử Viễn thông tự hào về những sản phẩm chất lượng cao, với đặc điểm cơ lý tính đạt tiêu chuẩn và khả năng chịu áp lực tốt, giúp sản phẩm nổi bật trên thị trường Yếu tố chất lượng được đánh giá rất cao, với 70% ý kiến cho rằng đây là yếu tố quan trọng nhất Về quy mô vốn cố định, 50% đánh giá là rất quan trọng và 50% đánh giá ở mức quan trọng Năm 2013, vốn cố định chiếm 49,68% và vốn lưu động chiếm 54,34% trong cơ cấu vốn kinh doanh, cho thấy sự thuận lợi cho việc đầu tư và phát triển kinh doanh.
Công ty sở hữu cơ sở hạ tầng và trang thiết bị hiện đại, phục vụ hiệu quả cho hoạt động sản xuất và kinh doanh Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và có trình độ cao, cùng với sự nhiệt huyết và khả năng thích nghi tốt với sự thay đổi, đóng góp quan trọng vào sự phát triển của công ty.
Những điểm yếu từ môi trường bên trong doanh nghiệp
Sản phẩm hiện tại chưa đa dạng, dẫn đến sự thiếu cạnh tranh về giá cả Chất lượng nhân viên còn hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả phục vụ Hơn nữa, việc phát triển thương hiệu vẫn còn yếu kém và nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng, gây khó khăn cho sự phát triển bền vững.
Kém quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng
Hình 2.3: Thực trạng đánh giá những điểm yếu từ môi trường bên trong DN
( Nguồn: tổng hợp phiếu điều tra)
Công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP đã nhận diện những điểm yếu chính của mình, trong đó phát triển thương hiệu và nghiên cứu thị trường được đánh giá là quan trọng nhất, với hơn 60% ý kiến cho rằng chúng rất quan trọng Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, việc phát triển thương hiệu không chỉ tạo ra sự khác biệt mà còn nâng cao vị thế công ty trên thị trường, từ đó mang lại lợi ích kinh tế Tuy nhiên, công ty vẫn gặp khó khăn trong việc nghiên cứu và phân tích thị trường, dẫn đến việc chưa thường xuyên tìm kiếm cơ hội kinh doanh và khách hàng mới Mặc dù đội ngũ nhân viên năng động và có trình độ, nhưng thiếu kinh nghiệm kinh doanh và kỹ năng mềm đã ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng Hơn nữa, sự hạn chế về đa dạng sản phẩm và giá cả không cạnh tranh cần được cải thiện để nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ.
2.4.2.2 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài:
Ông Ngô Hữu Tâm, Phó giám đốc công ty, cho biết rằng để phân tích môi trường bên ngoài, công ty sử dụng thông tin từ internet và truyền hình để đánh giá ảnh hưởng đến doanh nghiệp Hàng năm, tại đại hội cổ đông, công ty nhận diện cơ hội và thách thức, nhưng việc phân tích này chủ yếu dựa vào cảm quan, chưa thực sự chính xác và không sử dụng các công cụ hỗ trợ như mô thức EFAS Do đó, công ty không có những chiến lược kịp thời để ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Môi trường bên ngoài có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhưng thông qua điều tra thì tác giả tổng hợp được các nhân tố sau:
Những cơ hội từ môi trường bên ngoài
Việt Nam sở hữu dân số đông và cơ cấu dân số trẻ, cùng với tốc độ đô thị hóa nhanh chóng Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và môi trường chính trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế Quan hệ tốt với các nhà cung ứng cùng với việc gia tăng thu nhập của người dân cũng góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng bền vững.
Kém quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng
Hình 2.4: Thực hiện đánh giá những cơ hội từ môi trường bên ngoài
( Nguồn: tổng hợp phiếu điều tra)
Các nhà quản trị đã nhận thức rõ ràng về cơ hội từ môi trường bên ngoài, đặc biệt là ba yếu tố quan trọng: tốc độ đô thị hóa nhanh, mối quan hệ tốt với nhà cung ứng và chính trị ổn định, được trên 70% người tham gia khảo sát đánh giá cao Việt Nam, với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ, đang tạo ra nhu cầu lớn cho mặt hàng dây cáp và các phụ kiện điện tử viễn thông Công ty đã duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng, đảm bảo nguồn nguyên liệu luôn được cung cấp đầy đủ trong mọi tình huống.
Ông Ngô Hữu Tâm cho biết, công ty xác định rằng yếu tố quan trọng nhất trong việc nhận diện cơ hội kinh doanh là sản xuất và phân phối dây cáp cùng các sản phẩm liên quan, điều này phụ thuộc vào nhiều nhân tố như mức sống của người dân và tốc độ đô thị hóa Ngoài ra, sự ổn định chính trị, dân số ngày càng tăng và sự phát triển của ngành công nghiệp dịch vụ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chiến lược của công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các ngành kinh tế khác.
Những thách thức từ môi trường bên ngoài
Hạ tầng công nghệ chưa cao Lạm phát cao Cường độ cạnh tranh trong ngành mạnh
Giá cả thị trường tăng Mức độ hiểu biết của khách hàng
Kém quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng
Hình 2.5: Thực trạng đánh giá những thách thức từ môi trường bên ngoài
Môi trường kinh doanh hiện tại mang đến nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức cho doanh nghiệp Theo khảo sát, các yếu tố quan trọng trong ngành điện tử viễn thông được đánh giá cao, với cường độ cạnh tranh mạnh và tỷ giá xuất nhập khẩu tăng lần lượt đạt 60% và 70% Sự phát triển nhanh chóng của ngành này, cùng với sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp mới tại Hà Nội, đặt ra yêu cầu cho các công ty phải tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ khách hàng xuất sắc Do đó, việc áp dụng chiến lược hiệu quả và điều chỉnh kịp thời là cần thiết để giảm thiểu rủi ro và đảm bảo hoạt động kinh doanh suôn sẻ.
2.4.3 Thực trạng xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh.
Ông Ngô Hữu Tâm cho biết công ty đặt ra ba mục tiêu chính: gia tăng doanh thu và lợi nhuận, mở rộng thị trường, và phát triển đội ngũ nhân sự Mục tiêu dài hạn này sẽ giúp công ty vững mạnh và thích ứng tốt với thị trường.
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Các kết luận thực trạng nghiên cứu
Qua nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap, tác giả nhận thấy công ty đã đạt được nhiều thành công đáng kể.
Công ty xây dựng mục tiêu chiến lược rõ ràng và khả thi, tập trung vào lợi thế cạnh tranh từ việc khác biệt hóa sản phẩm, đặc biệt là đối với nhãn hàng điện thoại Avio, cùng với chất lượng dịch vụ vượt trội Bằng cách khai thác tối đa những lợi thế này, công ty đặt ra các mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận Sản phẩm luôn đáp ứng yêu cầu chất lượng cao, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, nhằm mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Công tác phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện hàng năm, giúp công ty nắm bắt cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Sử dụng các công cụ như mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị, công ty có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.
3.1.2.Những tồn tại chưa giải quyết
Mặc dù công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap đã đạt được nhiều thành công, nhưng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh vẫn còn nhiều hạn chế và vấn đề cần khắc phục.
Công ty chưa chủ động trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, dẫn đến việc không có chiến lược phù hợp với môi trường biến động Trong lĩnh vực điện thoại, xu hướng khách hàng hiện nay là tìm kiếm sản phẩm điện thoại thông minh chất lượng cao Mặc dù công ty nắm bắt được xu hướng thị trường, nhưng vẫn chưa ra mắt sản phẩm mới vượt trội, khiến sản phẩm của công ty chưa thu hút được nhiều người tiêu dùng.
Công cụ EFAS và IFAS được xem là những hỗ trợ hiệu quả trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, tuy nhiên công ty chưa áp dụng chúng Điều này dẫn đến việc phân tích môi trường kinh doanh không phản ánh đúng mức độ ứng phó của công ty với các yếu tố bên ngoài và chưa khai thác triệt để các yếu tố bên trong.
Công ty Ba đã áp dụng phân tích TOWS vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh; tuy nhiên, quy trình này vẫn còn sơ sài và thiếu tính khoa học Kết quả là chiến lược hiện tại chưa phát huy hết tiềm năng của công ty.
Công ty hiện chưa thiết lập phòng ban chuyên môn để nghiên cứu và phân tích môi trường cũng như nhu cầu thị trường, điều này ảnh hưởng đến việc xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Công ty mới chỉ tập trung vào việc khai thác điểm mạnh mà chưa có các biện pháp cải thiện để khắc phục những điểm yếu Điều này dẫn đến việc sức mạnh thị trường của công ty chưa đạt được mức cao như mong đợi.
3.1.3.Nguyên nhân của những tồn tại
Chiến lược kinh doanh mới đang dần du nhập vào Việt Nam, nhưng cơ hội cho các nhà quản lý tìm hiểu sâu về vấn đề này còn hạn chế Các mô thức như EFAS, IFAS và TOWS vẫn còn mới mẻ, dẫn đến tâm lý e ngại trong việc áp dụng vào thực tiễn, gây ra sự thiếu hiệu quả trong công tác thực hiện.
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, với quá trình hội nhập kinh tế tạo ra những thay đổi liên tục trong môi trường kinh doanh Sự biến động phức tạp này khiến các công ty gặp khó khăn trong việc thực hiện phân tích thường xuyên để thích ứng kịp thời.
Trình độ nhận thức lý luận của các nhà quản trị cấp cao có thể còn hạn chế, dẫn đến việc kiến thức về hoạch định chiến lược kinh doanh hiện đại chưa được cập nhật một cách hệ thống Điều này ảnh hưởng đến tầm nhìn chiến lược của họ, khiến cho việc hoạch định chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn và cảm quan.
Chất lượng nguồn nhân lực còn yếu, dù nhân viên có bằng cấp và kiến thức lý thuyết vững, nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế và kỹ năng nghề nghiệp chưa cao Các kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực marketing, PR và kinh doanh chưa được nâng cao, dẫn đến hiệu quả công việc chưa đạt yêu cầu.
Khả năng dự đoán sự thay đổi môi trường hiện vẫn còn yếu, và công tác dự báo thị trường gặp nhiều hạn chế, dẫn đến nhiều trường hợp kết quả không chính xác.
Công ty chưa thực hiện nghiên cứu và phân tích thị trường một cách thường xuyên, dẫn đến việc không nhận biết và nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu khách hàng, từ đó không thể xây dựng chiến lược hợp lý.
Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của
3.2.1.Dự báo tình hình trong thời gian tới Tiềm năng phát triển: Thời gian gần đây nền kinh tế thế giới vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, giá cả biến động liên tục tác động không nhỏ đến ngành điện tử viễn thông khi giá nhập khẩu nguyên vật liệu không ổn định Sản phẩm ngành trong 10 năm trở lại đây liên tục tăng trưởng khả quan, tính cạnh tranh ngày càng được nâng cao, là
Ngành điện tử viễn thông là một trong 10 ngành được Nhà nước ưu tiên phát triển, nhưng hiện tại vẫn gặp nhiều khó khăn do phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu và chi phí đầu vào tăng cao Điều này khiến các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm do áp lực cạnh tranh Thị trường Hà Nội, với dân số đông và quá trình đô thị hóa nhanh chóng, đang chứng kiến nhu cầu tăng mạnh về sản phẩm và dịch vụ điện tử viễn thông, hứa hẹn sẽ tiếp tục phát triển trong những năm tới.
Xu hướng thay đổi sản phẩm và mức độ cạnh tranh trong khu vực miền Bắc hiện đang rất cao, với khoảng 40 doanh nghiệp sản xuất cáp và hàng trăm công ty kinh doanh điện thoại Nhiều thương hiệu điện thoại có vị thế vững chắc trên thị trường, điều này cho thấy sự cạnh tranh ngày càng gia tăng.
3.2.2.Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới Biết được khó khăn, thuận lợi trên thị trường cũng như doanh nghiệp, công ty đang dần thực hiện các mục tiêu của mình Sau đây là định hướng phát triển của công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap:
- Cân đối hợp lý và sử dụng tối đa nguồn nguyên liệu trong nước để giảm giá mua bình quân và giảm nhu cầu vốn lưu động.
-Tập trung tối đa để giảm các chỉ tiêu tiêu hao để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh.
- Tăng năng lực cạnh tranh bằng cải tiến công nghệ.
Sản phẩm dây cáp của chúng tôi được xác định là thương hiệu dẫn đầu thị trường, nổi bật với chất lượng tốt nhất và độ ổn định cao Chúng tôi cung cấp cơ cấu sản phẩm đa dạng, phù hợp với từng phân khúc thị trường và khu vực khác nhau.
Để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách toàn diện, cần triển khai giải pháp bao gồm đảm bảo chất lượng sản phẩm, cung cấp đủ số lượng và chủng loại, duy trì tiến độ giao hàng, cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và xây dựng kênh phân phối rộng rãi, tất cả đều hướng tới lợi ích của khách hàng.
Các đề xuất kiến nghị với vấn đề nghiên cứu
Công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap hiện chưa áp dụng các mô thức EFAS và IFAS để phân tích môi trường kinh doanh Tác giả đã nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty trong lĩnh vực sản phẩm thép xây dựng, đồng thời đề xuất việc sử dụng mô thức EFAS và IFAS Việc áp dụng các mô thức này sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn về vị thế của mình và xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý hơn.
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài
Dựa vào những điều tra và phỏng vấn, dưới đây tác giả xin đề xuất mô thức EFAS cho công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap như sau:
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap
Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng
Tổng điểm quan trọng
-Dân số đông, cơ cấu dân số trẻ -Tốc độ đô thị hóa nhanh -Khoa học kỹ thuật phát triển -Nền chính trị ổn định
-Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng -Thu nhập người dân tăng
-Hạ tầng công nghệ chưa cao -Lạm phát cao
-Cường độ cạnh tranh trong ngành mạnh -Giá cả thị trường tăng
-Mức độ hiểu biết khách hàng -Thuế xuất nhập khẩu tăng
Phân tích mô thức EFAS cho thấy tổng điểm quan trọng đạt 2,995, cho thấy khả năng phản ứng của công ty với các yếu tố môi trường bên ngoài chỉ ở mức trung bình Để cải thiện khả năng này, công ty cần tập trung vào những cơ hội thuận lợi như tốc độ đô thị hóa nhanh, nền chính trị ổn định và mối quan hệ với nhà cung ứng Đồng thời, trước thách thức từ cường độ cạnh tranh trong ngành, công ty nên nghiên cứu kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn để đưa ra các giải pháp kịp thời, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua việc khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh.
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong
Công ty cần thực hiện đánh giá chính xác các yếu tố về điểm mạnh và điểm yếu của mình Bên cạnh việc khai thác tối đa những điểm mạnh, công ty cũng nên chú trọng vào việc hạn chế tác động tiêu cực từ các điểm yếu.
Tác giả xin đề xuất mô thức IFAS như sau:
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng Điểm mạnh
-Chất lượng sản phẩm cao -Vị trí kinh doanh thuận lợi -Quy mô vốn ổn định -Đội ngũ nhân viên trẻ năng động -Năng lực đội ngũ quản trị
-Chủng loại sản phẩm chưa đa dạng -Giá cả thiếu cạnh tranh
-Nhân viên hạn chế chất lượng -Phát triển thương hiệu kém Nghiên cứu thị trường kém
Mô thức IFAS cho thấy tổng điểm quan trọng của công ty chỉ đạt 2,775, phản ánh khả năng khai thác điểm mạnh và điểm yếu còn ở mức trung bình Công ty nhận diện rõ điểm mạnh của mình là sản phẩm chất lượng cao, nguồn vốn và năng lực đội ngũ quản trị Đây là những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh, vì vậy cần phải tận dụng triệt để để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Để phát huy điểm mạnh và hạn chế tác động của điểm yếu, công ty cần tập trung vào việc phát triển thương hiệu và nghiên cứu thị trường, vì đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và thâm nhập thị trường Trong thời gian tới, việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực marketing là cần thiết Công ty nên lập kế hoạch thực hiện nghiên cứu và phát triển thị trường thường xuyên, có thể hàng tháng hoặc hàng quý, để kịp thời nắm bắt biến động của thị trường và nhu cầu khách hàng.
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
Mô thức TOWS, mặc dù còn mới tại Việt Nam, đã được áp dụng thành công trên toàn thế giới Công ty nên tiếp tục khai thác các công cụ IFAS, EFAS và thiết lập mô hình TOWS để cải thiện quy trình hoạch định chiến lược Từ mô thức TOWS, doanh nghiệp có thể phát triển các chiến lược dựa trên sự kết hợp của bốn yếu tố: cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu Việc lựa chọn chiến lược phù hợp với trình độ phát triển và nguồn lực hiện có sẽ giúp công ty khai thác hiệu quả điểm mạnh Dựa trên các phân tích trong chương II và mô hình EFAS, IFAS, tác giả đề xuất xây dựng mô thức TOWS cho chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap.
Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty cổ phần Điện tử Viễn thông Vinacap
MÔ THỨC TOWS ĐIỂM MẠNH(S)
S1: Chất lượng sản phẩm cao S2:Vị trí kinh doanh thuận lợi S3: Quy mô vốn ổn định S4: Đội ngũ nhân viên trẻ năng động
S5: Năng lực đội ngũ quản trị ĐIỂM YẾU(W)
W1: Giá cả thiếu cạnh tranh W2: Nhân viên hạn chế chất lượng
W3: Phát triển thương hiệu kém W4: Nghiên cứu phát triển thị trường kém
O1: Dân số đông, cơ cấu dân số trẻ
O2: Tốc độ đô thị hóa nhanh
O3: Nền chính trị ổn định O4: Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng
O5 Thu nhập người dân tăng
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
-S2, S3+ O2, O3, O5: Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường
T1: Hạ tầng công nghệ chưa cao
T2: Lạm phát cao T3: Cường độ cạnh tranh trong ngành mạnh
T4: Giá cả thị trường tăng T5:Thuế xuất nhập khẩu tăng
S1, S2, S3+ T1, T2, T4: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
-W1+ T2, T3, T4, T5: Chiến lược phát triển sản phẩm
-W3, W4+ T3: Chiến lược thâm nhập thị trường
Căn cứ từ mô thức TOWS cho phép công ty hoạch định được những chiến lược kinh doanh sau:
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhằm phát triển các sản phẩm hiện có và tạo ra những sản phẩm mới phong phú hơn, từ đó đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng Chiến lược này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao lợi nhuận trên thị trường mục tiêu.
Chiến lược phát triển thị trường của công ty tập trung vào việc mở rộng sang miền Trung và miền Nam, với mục tiêu tìm kiếm khách hàng mới Cụ thể, Thành phố Hồ Chí Minh sẽ được xem là bàn đạp để sản phẩm thâm nhập vào các tỉnh miền Đông và Tây Nam Bộ, cũng như đồng bằng sông Cửu Long Khách hàng mục tiêu bao gồm các khu công nghiệp, chủ thầu xây dựng và các hộ gia đình, nhằm gia tăng cơ hội mở rộng thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng thị phần tại miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội và các tỉnh lân cận như Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương Công ty cần nâng cao trình độ nhân viên kinh doanh thông qua đào tạo về phương pháp bán hàng và kỹ năng giao tiếp hiệu quả, từ đó nắm bắt cơ hội khi nhu cầu sản phẩm trên thị trường gia tăng Chiến lược này sẽ khắc phục điểm yếu về chất lượng nhân viên, giúp tận dụng tối đa cơ hội thị trường Đối tượng khách hàng chính là chủ công trình xây dựng và hộ gia đình.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm kết hợp giữa chất lượng cao, vị trí kinh doanh thuận lợi và quy mô vốn ổn định, đồng thời đối mặt với thách thức từ hạ tầng công nghệ, lạm phát và giá cả thị trường tăng Đầu tư vào máy móc và thiết bị công nghệ hiện đại sẽ giúp công ty tạo ra sản phẩm chất lượng tốt nhất Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao lợi thế cạnh tranh, giúp công ty vượt trội hơn so với các đối thủ trong ngành.
3.3.4 Giải pháp về lựa chọn chiến lược qua mô thức QSPM
Dựa trên bảng phân tích ma trận TOWS của doanh nghiệp, tác giả đã đề xuất một số chiến lược cho công ty tham khảo Để lựa chọn chiến lược tối ưu, tác giả đã xây dựng mô hình QSPM, giúp công ty có thêm thông tin để ra quyết định.
CL 2: Phát triển thị trường
CL 3: Thâm nhập thị trường
Bảng 3.4: Mô thức QSPM của Công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP
Nhân tố cơ bản Độ quan trọng
Các lựa chọn chiến lược
AS TAS AS TAS AS TAS
O1: Dân số đông, cơ cấu dân số trẻ 0.025 2 0.05 2 0.05 2 0.05 O2: Tốc độ đô thị hóa nhanh 0.075 3 0.225 3 0.225 3 0.225
O3:quan hệ tốt với nhà cung ứng 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
O4: Nền chính trị ổn định 0.075 3 0.225 4 0.3 3 0.225
O6 Thu nhập người dân tăng 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
T1: Hạ tầng công nghệ chưa cao 0.025 3 0.075 2 0.05 2 0.05
T3: Cường độ cạnh tranh trong ngành mạnh 0.075 3 0.225 3 0.225 3 0.225
T4: Giá cả thị trường tăng 0.025 3 0.075 4 0.1 2 0.05
T5: Thuế xuất nhập khẩu tăng 0.025 4 0.1 3 0.075 2 0.05 Điểm mạnh (S)
S1: Chất lượng sản phẩm cao 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15
S2:Vị trí kinh doanh thuận lợi 0.025 3 0.075 2 0.05 4 0.1
S3: Quy mô vốn ổn định 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
S4: Đội ngũ nhân viên trẻ năng động 0.075 4 0.3 3 0.225 4 0.3
S5: Năng lực đội ngũ quản trị 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1 Điểm yếu (W)
W1: Giá cả thiếu cạnh tranh 0.025 2 0.05 2 0.05 3 0.05
W2: Nhân viên hạn chế chất lượng 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 W3: Phát triển thương hiệu kém 0.075 2 0.15 1 0.075 1 0.075 W4: Nghiên cứu phát triển thị trường kém 0.05 3 0.15 2 0.1 1 0.05
Theo phân tích QSPM, chiến lược đa dạng hóa đạt 3.15 điểm, cao nhất trong các lựa chọn Do đó, công ty nên ưu tiên áp dụng chiến lược này làm trọng tâm trong thời gian tới Việc này sẽ giúp công ty tận dụng tối đa các cơ hội và điểm mạnh, đồng thời hạn chế những điểm yếu và thách thức, từ đó mang lại hiệu quả cao nhất.
3.3.5 Một số đề xuất kiến nghị
Nhà nước cần tiếp tục cải cách thủ tục hành chính để trở nên gọn nhẹ, giảm bớt sự cồng kềnh, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc thành lập và hoạt động kinh doanh Đồng thời, cần triển khai các chính sách ưu đãi hấp dẫn cho cả nhà đầu tư trong và ngoài nước.
Nhà nước cần ưu tiên cung cấp vốn vay trung và dài hạn với lãi suất thấp cho các doanh nghiệp, nhằm giúp họ có nguồn tài chính mạnh mẽ để đầu tư vào máy móc, trang thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại Điều này sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Trong quản lý kinh tế, cần tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc nhập khẩu máy móc, thiết bị và công nghệ mới, đồng thời hỗ trợ quy trình nộp thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế thu nhập cá nhân.
