Thực trạng xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh

2.4. Phân tích đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược Công ty CP điện tử

2.4.3. Thực trạng xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh

Theo ông Ngô Hữu Tâm, công ty hướng đến 3 mục tiêu: tăng doanh thu lợi nhuận, mở rộng thị trường, phát triển đội ngũ nhân sự. Cụ thể mục tiêu dài hạn đến 2020 giữ vững 40% thị phần về điện tử viễn thông trên địa bàn Hà Nội; nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, đặc biệt nhân viên kinh doanh. Doanh thu hàng năm tăng trưởng 15% so với năm trước và năm 2020 ước tính doanh thu đạt hơn 500 nghìn tỉ đờng, lợi nhuận trước thuế đạt 141 nghìn tỉ đờng. Mục tiêu này rất khả thi vì nhu cầu

về dây cáp và sản phẩm liên quan các năm tới là rất lớn do nước ta đang trong giai đoạn phát triẻn ngành công nghiệp dịch vụ.

Qua tài liệu của Công ty thấy được mục tiêu chiến lược của VINACAP là: - Tuyển dụng và bồi dưỡng nhân tài

- Cải tiến công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Mở rộng liên kết hợp tác với các đối tác trong nước và ngoài nước.

- Mở rộng kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện thoại di động AVIO - Chiếm lĩnh được thị trường các tỉnh miền Bắc nước ta và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường này.

2.4.4.Thực trạng xây dựng phương án chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thông VINACAP

2.4.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường

Với chiến lược này công ty chọn thành phố Hờ Chí Minh là thị trường mục tiêu. Cơng ty CP Điện tử Viễn thơng VINACAP đã có những nỗ lực tiếp thị sản phẩm, quảng cáo mạnh mẽ để tăng thị phần của sản phẩm, dịch vụ mà công ty kinh doanh hiện tại trên thị trường. VINACAP thực hiện chiến lược trên thông qua biện pháp: tăng số lượng nhân viên phòng ban kinh doanh liên tục trong 3 năm gần đây 120 nhân viên (2012) lên 135 nhân viên (2014) tăng cường quảng cáo( quảng cáo điện thoại AVIO- alo Việt Nam, điện thoại AVIO rẻ- đẹp- hay,..) ngồi ra cơng ty cịn tăng cường khuyến mại ( giá ưu đãi triết khấu cao hay giao hàng miễn phí với một số địa chỉ,...) Công ty áp dụng các biện pháp trên với mục đích tăng khách hàng mới, giữ khách hàng trung thành và tăng lượng đơn hàng mà khách mua mỗi lần. Chính sách thâm nhập thì trường của cơng ty cũng đã có những hiệu quả nhất định nhưng chưa thật sự hiệu quả thể hiện qua doanh thu và số lựng đơn hàng có tăng nhưng số lượng khách hàng mới tăng ít.

2.4.4.2. Chiến lược phát triển thị trường

Năm 2012 công ty VINACAP mở thêm chi nhánh tại thành phố Hờ Chí Minh và đưa sản phẩm của mình rộng rãi ra tồn quốc. Tại TP. Hờ Chí Minh sản phẩm của cơng ty được tiêu thụ ít cạnh tranh hơn nhất là dịng sản phẩm phụ( điện thoại AVIO). Doanh thu của công ty tăng lên đáng kể hờ chiến lược phát triển thị trường vào Hờ Chí Minh thể hiện qua việc tăng số lượng đơn hàng ở khu vực miền nam và 30% doanh thu tăng lên là doanh thu của chi nhánh miền nam.

2.4.4.3. Chiến lược phát triển sản phẩm

Cơng ty đã tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển sản phẩm mới ( bắt đầu sản xuất và kinh doanh điện thoại AVIO năm 2011) sửa đổi, cải tiến sản phẩm cũ ( cải tiến chất lượng và thêm các sản phẩm Cap cao cấp hơn) chiến lược này được công ty áp dụng song song với chiến lược phát triển thị trường vào miền nam.

2.4.5.Thực trạng lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh của công ty CP Điện tử Viễn thơng VINACAP

Kết quả phỏng vấn về những khó khăn khi thực hiện những chiến lược mà công ty đang sử dụng hiện nay thì ơng Ngơ Hữu Tâm- Phó tổng giám đốc cho biết: Hiện nay những chiến lược của công ty chủ yếu được xây dựng sau những biến động của thị trường. Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của cơng ty trong q trình hoạch định chiến lược. Hệ thống các mục tiêu của DN tuy đã xác định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của cơng ty. Việc hình thành các quyết định có tính chiến lược cịn chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích mơi trường.

Có đến 60% số người được hỏi cho rằng công ty nên thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thay vì lựa chọn các chiến lược khác. Trong thời gian tới công ty sẽ tiến hành đa dạng hóa sản phẩm hiện tại, bổ sung thêm các sản phẩm mới để phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

CHƯƠNG III: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỚI VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU3.1. Các kết luận thực trạng nghiên cứu 3.1. Các kết luận thực trạng nghiên cứu

3.1.1.Những kết quả đạt được

Qua quá trình nghiên cứu tình hình cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh

tại công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap, tác giả nhận thấy công ty đã đạt được những thành công sau:

 Công tác xây dựng mục tiêu chiến lược xác định lợi thế cạnh tranh

Công ty xây dựng mục tiêu chiến lược rõ ràng và có tính khả thi. Với lợi thế cạnh tranh về khác biệt hóa sẩn phẩm( đối với nhãn hàng điện thoại Avio) và chất lượng dịch vụ, công ty khái thác tối đa lợi thế này để xây dựng các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận. Sản phẩm của công ty luôn đáp ứng các yêu cầu chất lượng, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, ln đem đến cho khách hàng sự hài lịng cao nhất.

 Cơng tác phân tích mơi trường kinh doanh

Cơng tác phân tích mơi trường được thực hiện đờng đều theo từng năm. Công ty tham khảo công cụ hỗ trợ như mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị; từ đó cơng ty đã nắm bắt được cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và điểm mạnh ,điểm yếu từ môi trường bên trong.

3.1.2.Những tồn tại chưa giải quyết

Bên cạnh những thành cơng được thì cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại cơng ty CP Điện tử Viễn thơng Vinacap vẫn cịn nhiều mặt tồn tại, hạn chế:

Một là, chưa chủ động trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dẫn đến

mơi trường biến động thì cơng ty khơng có chiến lược phù hợp. Cụ thể trong lĩnh vực kinh doanh điện thoại của công ty, xu hướng những năm gần đây khách hàng luôn hướng tới sản phẩm điện thoại thông minh chất lượng cao; tuy nắm bắt được xu hướng thị trường nhưng công ty vẫn chưa đưa ra được sản phẩm mới vượt trội nên sản phẩm của công ty chưa được nhiều người hướng tới.

Hai là, các công cụ EFAS, IFAS được coi là hỗ trợ tốt nhất cho việc hoạch định

chiến lược kinh doanh nhưng công ty lại chưa áp dụng. Dẫn đến việc phân tích mơi trường kinh doanh chưa đánh giá đúng mức độ phản ứng của công ty với nhân tố bên ngoài cũng như khai thác nhân tố bên trong.

Ba là, cơng ty có áp dụng việc phân tích TOWS vào hoạch đinh chiến lược kinh

doanh xong quy trình hoạch định cịn sơ sài, chưa khoa học. Do đó chiến lược cịn khá khiêm tốn so với thực lực công ty.

Bốn là, cơng ty chưa có phịng ban chun mơn chun nghiên cứu và phân tích mơi

trường, nhu cầu thị trường hỗ trợ cho việc xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh.

Năm là, cơng ty mới chỉ khai thác điểm mạnh chưa có những biện pháp cải

thiện hạn chế những điểm yếu khiến cho sức mạnh thị trường cha cao.

3.1.3.Nguyên nhân của những tồn tại

3.1.3.1. Nguyên nhân khách quan

Những lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới du nhập vào Việt Nam chưa lâu, nên cơ hội để các nhà quản lý tìm hiểu sâu về vấn đề này là hạn chế. Các mơ thức EFAS, IFAS, TOWS cịn mới mẻ, tạo ra tâm lý trong việc áp dụng các lý thuyết này vào thực tiễn, gấy ra thiếu hiệu quả trong công tấc thực hiện.

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, quá trình hội nhập kinh tế khiến môi trường kinh doanh thay đổi liên tục, diễn biến phức tạp khiến công ty không thể theo kịp tiến hành phân tích thường xun được.

3.1.3.2. Ngun nhân chủ quan

Trình độ nhận thức về lý luận của nhà quản trị cấp cao có thể cịn hạn chế, kiến thức về hoạch định chiến lược kinh doanh hiện đại cịn chưa cập nhật một cách có hệ thống nên tầm nhìn chưa tốt, mới chỉ áp dụng kinh nghiệm thực tiễn, việc hoạch định cịn mang tính cảm quan.

Ng̀n nhân lực cịn yếu về chất lượng, nhân lực cơng ty tuy là có bằng cấp có nghiệp vụ, vững chắc lý thuyết song cịn thiếu kinh nghiệm thực tế, kỹ năng nghề nghiệp chưa cao. Kỹ năng chuyên môn của nhân viên marketing, PR, kinh doanh chưa được bồi dưỡng thêm nên hiệu quả công chưa cao.

Khả năng dự đốn sự thay đổi mơi trường cịn kém, công tác dự báo các vấn đề về thị trường còn nhiều hạn chế dẫn đến kết quả nhiều trường hợp khơng chính xác. Cơng tác nghiên cứu, phân tích thị trường khơng được thực hiện thường xuyên nên công ty chưa nhận biết, nắm bắt được những sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng để đưa ra được chiến lược hợp lý.

3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triểncủa doanh nghiệp của doanh nghiệp

3.2.1.Dự báo tình hình trong thời gian tới

Tiềm năng phát triển: Thời gian gần đây nền kinh tế thế giới vẫn còn gặp rất

thông khi giá nhập khẩu nguyên vật liệu không ổn định. Sản phẩm ngành trong 10 năm trở lại đây liên tục tăng trưởng khả quan, tính cạnh tranh ngày càng được nâng cao, là 1 trong 10 ngành được Nhà nước ưu tiên phát triển. Tuy nhiên ngành điện tử viễn thông nước ta hiện nay vẫn cịn gặp rất nhiều khó khăn do vẫn phải phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu từ bên ngồi. Trong khi đó chi phí đầu vào liên tục tăng, sản phẩm sản xuất ra không thể tăng cao do yếu tố cạnh tranh, khiến nhiều doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thị trường Hà Nội là thành phố đông dân và mật độ dân số cao, ngày càng đơ thị hóa, có nhiều trụ sở văn phịng các cơng ty bộ ban ngành. Những thông tin này cho thấy nhu cầu về sử dụng sản phẩm, dịch vụ điện tử viễn thông trên thị trường Hà Nội là rất lớn và không ngừng tăng trong những năm tiếp theo.

Xu thế thay đổi sản phẩm và mức độ cạnh tranh: Thời điểm hiện tại khu vực miền bắc có khoảng 40 doanh nghiệp lớn nhỏ chuyên sản xuất cáp các loại và có hàng trăm doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh điện thoại, trong đó có rất nhiều thương hiệu điện thoại có vị thế vững chắc trên thị trường. Điều này cho thấy mức độ cạnh tranh dự báo là rất cao.

3.2.2.Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới

Biết được khó khăn, thuận lợi trên thị trường cũng như doanh nghiệp, công ty

đang dần thực hiện các mục tiêu của mình. Sau đây là định hướng phát triển của công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap:

- Cân đối hợp lý và sử dụng tối đa ng̀n ngun liệu trong nước để giảm giá mua bình qn và giảm nhu cầu vốn lưu động.

-Tập trung tối đa để giảm các chỉ tiêu tiêu hao để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh.

- Tăng năng lực cạnh tranh bằng cải tiến công nghệ.

- Đối với sản phẩm dây cáp: định vị thương hiệu dây cáp dẫn đầu thị trường dự án, chất lượng tốt nhất, ổn định nhất, cơ cấu sản phẩm trên từng phân khúc thị trường theo từng vùng thị trường.

- Áp dụng giải pháp toàn diện trên tất cả các yếu tố nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng: chất lượng đảm bảo, đủ số lượng chủng loại, đảm bảo tiến độ giao hàng, dịch vụ chuyên nghiệp, kênh phân phối đủ rộng, hướng lợi ích vào khách hàng …

3.3. Các đề xuất kiến nghị với vấn đề nghiên cứu

Công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap hiện chưa sử dụng các mô thức EFAS, IFAS để phân tích mơi trường kinh doanh. Tác giả dựa trên những thơng tìm hiểu về điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội và thách thức của công ty với sản phẩm thép xây dựng và đề xuất với công ty mô thức EFAS, IFAS. Sử dụng mơ thức này phân tích mơi trường kinh doanh một cách khoa học sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn vị thế của mình và đề xuất được phương án xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý hơn.

3.3.1. Giải pháp hồn thiện phân tích mơi trường bên ngồi

Dựa vào những điều tra và phỏng vấn, dưới đây tác giả xin đề xuất mô thức EFAS cho công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap như sau:

Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap

Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng Cơ hội

-Dân số đông, cơ cấu dân số trẻ -Tốc độ đơ thị hóa nhanh -Khoa học kỹ thuật phát triển -Nền chính trị ổn định

-Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng -Thu nhập người dân tăng

0,03 0,15 0,06 0,125 0,12 0,05 1 4 2 3 3 2 0,03 0,6 0,12 0,375 0,36 0,1 Thách thức

-Hạ tầng công nghệ chưa cao -Lạm phát cao

-Cường độ cạnh tranh trong ngành mạnh -Giá cả thị trường tăng

-Mức độ hiểu biết khách hàng -Thuế xuất nhập khẩu tăng

0,03 0,04 0,175 0,05 0,07 0,1 1 1 4 2 2 4 0,03 0,04 0,7 0,1 0,14 0,4 Tổng 1 2,995 ( Nguồn: tác giả)

Qua việc phân tích mơ thức EFAS ta thấy tổng điểm quan trọng là 2,995, điều này cho thấy khả năng phản ứng công ty với các nhân tố môi trường bên ngồi chỉ ở mức trung bình. Trong thời gian tới, để gia tăng khả năng phản ứng với những thách thức và cơ hội từ mơi trường bên ngồi thì cơng ty cần tập trung khai thác những cơ hội thuận lợi được xếp loại cao nhất đối với mình như tốc độ đơ thị hóa nhanh, nền chính trị ổn định, mối quan hệ với nhà cung ứng và đứng trước thách thức từ cường độ cạnh tranh trong ngành thì cơng ty cần tìm hiểu kỹ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn để đưa ra những giải pháp kịp thời, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dựa trên khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh.

3.3.2. Giải pháp hồn thiện phân tích mơi trường bên trong

Cơng ty cần đánh giá chính xác các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty; ngồi khai thác những điểm mạnh thì cơng ty cũng nên hạn chế tác động của điểm yếu. Tác giả xin đề xuất mô thức IFAS như sau:

Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty CP Điện tử Viễn thông Vinacap Các nhân tố chiến lược Độ quan

trọng

Xếp loại Tổng điểm quan trọng Điểm mạnh

-Chất lượng sản phẩm cao -Vị trí kinh doanh thuận lợi -Quy mơ vốn ổn định

-Đội ngũ nhân viên trẻ năng động -Năng lực đội ngũ quản trị

0,15 0,05 0,1 0,075 0,125 4 1 3 2 3 0,6 0,15 0,3 0,15 0,375 Điểm yếu

-Chủng loại sản phẩm chưa đa dạng -Giá cả thiếu cạnh tranh

-Nhân viên hạn chế chất lượng -Phát triển thương hiệu kém Nghiên cứu thị trường kém

0,15 0,1 0,05 0,1 0,1 2 1 2 4 3 0,3 0,1 0,1 0,4 0,3 Tổng 1 2,775 ( Nguồn: tác giả)

Qua mô thức IFAS nhận thấy tổng điểm quan trọng là 2,775, điều này cho ta thấy khả năng khai thác điểm mạnh điểm yếu của cơng ty cịn chưa cao, chỉ ở mức trung bình. Cơng ty nhận rõ điểm mạnh của mình là sản phẩm chất lượng cao, vốn và năng lực đội ngũ quản trị đây đều là những nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của cơng ty vì thế cần tận dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Bên cạnh phát huy điểm mạnh cần hạn chế tác động của các điểm yếu. Hiện tại việc phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển thị trường kém ảnh hưởng rất