Nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm SP Unilever tại Cty Duy Thanh

Nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm SP Unilever tại Cty Duy Thanh

a Quan điểm truyền thống 10

b Quan điểm hiện đại 10

a Cấu trúc lực lượng bán hàng theo địa lý 15

b Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm 16

c Cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hành 17

d Cấu trúc lực lượng bán hàng hỗn hợp 19

4 Những kiểu lực lượng bán hàng 19

a Lực lượng bán hàng riêng 19

b Lực lượng bán hàng uỷ quyền 20

c Lực lượng bán hàng hỗn hợp 21

5 Tuyển dụng, huấn luyện nhân viên bán hàng 21

a Tuyền dụng nhân viên bán hàng 21

b Lựa chọn nhân viên bán hàng 21

c Huấn luyến nhân viên bán hàng 22

6 Đánh giá nhân viên bán hàng 23

a Xây dựng chỉ tiêu thực hiện 23

b Đo lường kết quả hoàn thành 23

c So sánh kết quả đạt được với các chỉ tiêu 24

I Giới thiệu về công ty TNHH Duy Thanh 27

1.Quá trình hình thành và phát triển 27

2.Chức năng của công ty 28

a Đối với nhà sản xuất, cung cấp 28

b Đối với khách hàng 29

3.Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Duy Thanh 29

a Sơ đồ 29

b.Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng 29

II.Tình hình sử dụng nguồn lao động của công ty trong giai đoạn ( 2006-2008) 32

1.Tình hình sử dụng cơ sở vật chất 32

a Văn phòng làm việc 32

b Kho và phương tiện vận chuyển 32

2 Cơ cấu nguồn lao động 32

3 Tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn (2006 - 2008) 34

a Phân tích tình hình biến động của tài sản và nguồn vốn của công ty TNHHDuy Thanh trong gia đoạn( 2006 – 2008) 37

b Phân tích tình hình tài chính thông qua các thông số tài chính của công tyTNHH DuyThanh 37

III Môi trường marketing ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công tyTNHH Duy Thanh trong giai đoạn ( 2006 – 2008) 41

1.Môi trường vĩ mô 41

a Môi trường kinh tế 41

b Môi trường chính trị và pháp luật 43

c Môi trường khoa học kĩ thuật 44

d Môi trường văn hoá xã hội 44

e Môi trường dân số 45

f Môi trường tự nhiên 46

2 Môi trường doanh nghiệp 46

d Chương trình khuyếch trương, cổ động 51

2 Kết quả hoạt động kinh danh của công ty TNHH Duy Thanh trong giaiđoạn(20062- 2008) 51

V Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩmUnilever tại công ty TNHH Duy Thanh 53

1.Tổ chức lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHHDuy Thanh 53

a Cơ cấu tổ chức bán hàng 53

a.1 Sơ đồ cấu trúc lực lượng bán hàng 53

a.2 Ưu, nhược điểm của cấu trúc lực lượng bán hàng tại công ty 53

b Thị trường bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH DuyThanh 54

c Các kiểu lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tại công tyTNHH Duy Thanh 55

2 Thực trạng công tác tuyển dụng và huấn luyện nhân viên bán hàng tại côngty TNHH Duy Thanh 57

a Công tác tuyển dụng và huấn luyện nhân viên bán hàng 57

a.1 Công tác tuyển dụng 57

a.2 Huấn luyện nhân viên bán hàng 58

b Các hình thức trả lương và động viên nhân viên bán hàng 58

b.1 Các hình thức trả lương cho nhân viên bán hàng 58

b.2 Các hình thức động viên nhân viên bán hàng 61

c Công tác kiểm tra, đánh giá kết quả bán hàng của nhân viên bán hàng củanhóm sản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh 62

3 Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilevertại công ty TNHH Duy Thanh 67

a Thuận lợi 67

b Hạn chế 67

Phần III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰCLƯỢNG BÁN HÀNG CỦA NHÓM SẢN PHẨM UNILEVER TẠI CÔNG TYTNHH DUY THANH TRONG GIAI ĐOẠN ( 2009 – 2014)

I Những căn cứ tiền đề 70

1 Xu hướng phát triển của ngành bán lẻ tại Việt Nam trong tương lai 70

2 Xu hướng tiêu dùng của ngành tiêu dùng nhanh trong tương lai 72

3 Các cơ hội và đe doạ đối với công ty TNHH Duy Thanh và nhóm sản phẩmUnilever 73

1 Phương hướng hoạt động của công ty 76

2 Mục tiêu kinh doanh 77

III Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhómsản phẩm Unilever tại công ty TNHH Duy Thanh trong giai đoạn ( 2009 – 2014) 81

1 Công tác tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo, phát triển lực lượng bán hàng.81a.Tuyển dụng nhân viên bán hàng 82

b Huấn luyện nhân viên bán hàng 85

2 Chính sách tiền lương và động viên lực lượng bán hàng 87

a Chính sách tiền lương dành cho nhân viên bán hàng Unilever 87

b Động viên bằng các chính sách đãi ngộ khác 87

3 Một số giải pháp khác 88

a.Tổ chức các hoạt động ngoại khoá để tăng tinh thần giao lưu đoàn kết giữa cácnhân viên bán hàng với các nhân viên khác của công ty cũng như các bộ quản lý,lãnh đạo công ty 93

b.Tạo các hoạt động giao lưu dành cho nhân viên bán hàng và những khách hàngcủa họ 93

Kết luận 95

Lời cảm ơn 96

Danh mục tài liệu tham khảo 97

LỜI MỞ ĐẦU

Công tác bán hàng là khâu kết thúc của quá trình lưu chuyển sản phẩm.Tất cả những sản phẩm làm ra đều có mục đích cuối cùng là đến được tayngười tiêu dùng trực tiếp, được thị trường chấp nhận và mang về lợi nhuận chodoanh nghiệp Để làm được điều này, mỗi một công ty đều tạo ra cho mình mộthệ thống bán hàng riêng để sản phẩm nhanh chóng được tiêu thụ, đạt hiệu quảcao Vai trò của người bán hàng đối với hệ thống bán hàng nói riêng và củadoanh nghiệp là vô cùng quan trọng Lực lượng bán hàng là những người trựctiếp tạo ra doanh thu, họ cũng chính là những người truyền tải hình ảnh và bộmặt của doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, hiệnnay ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp còn có các hình thức bán hàng khácnhư: bán hàng qua Internet, điện thoại,….Tuy nhiên, không vì thế mà mất đitầm quan trọng và ý nghĩa của lực lượng bán hàng đối với doanh nghiệp.

Nền kinh tế Việt Nam ngày nay đã trở mình hoà nhập vào sự phát triểnchung của thế giới, tham gia vào tiến trình hội nhập quốc tế Từ khi gia nhậpASEAN, APEC và đặc biệt là WTO, Việt Nam đã có những biến chuyển sâusắc và đang đứng trước những thách thức lớn Trước sức ép của nền kinh tế, sự

bùng nổ của khoa học công nghệ và sự thay đổi về văn hoá, xã hội đòi hỏidoanh nghiệp phải năng động hơn, sáng tạo hơn, trang bị cho mình hành trangcũng như năng lực để cạnh tranh trên thị trường thế giới Một trong nhữngtrang bị đó chính là sự quan tâm cũng như nâng cao kĩ năng và kiến thức chocác nhân viên nói chúng và lực lượng bán hàng nói riêng Bên cạnh đó, yếu tốquan trọng nhất chính là giữ chân khách hàng Do đó, công tác quản trị lựclượng bán hàng tại doanh nghiệp là rất quan trọng.

Công ty TNHH Duy Thanh là một đơn vị phân phối nhiều sản phẩm tiêudùng của nhiều nhà sản xuất nổi tiếng Tuy nhiên, sau khi có nhiều tác độngcủa nền kinh tế đã ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty cũng như thịphần mà công ty xây dựng được trong thời gian qua có nguy cơ sụt giảm Xuấtphát từ thực tế những khó khăn đang đặt ra trước mắt công ty và vấn đề cầngiải quyết là làm sao duy trì và phát triển vị thế của công ty trong tình hìnhcạnh tranh như hiện nay Chính vì thế, công ty cần xem xét đến các hoạt độngảnh hưởng đến doanh thu, mà yếu tố quan trọng nhất đó chính là lực lượng bánhàng Câu hỏi đặt ra “ Làm thế nào để lực lượng bán hàng hoạt động tốt nhấtvà mang về doanh thu cao nhất cho công ty” Để câu hỏi này được trả lời thìthiết nghĩ công tác quản trị lực lượng bán hàng là rất quan trọng

Tại công ty TNHH Duy Thanh có rất nhiều mặt hàng được phân phối, tuynhiên các sản phẩm của tập đoàn Unilever là những sản phẩm mang lại doanhthu và lợi nhuận chính cho công ty Tại công ty Duy Thanh có nhiều đội bánhàng khác nhau, do điều kiện có hạn nên em chỉ được phép tham gia trong độibán hàng Unilever Qua quá trình tìm hiểu và thực tế tại doanh nghiệp, cũngnhư xem xét các yếu tố tác động chung của nền kinh tế đến tình hình kinh

doanh của công ty hiện nay em đã chọn đề tài: “ Một số giải pháp nâng cao

công tác quản trị lực lượng bán hàng của nhóm sản phẩm Unilever tạicông ty TNHH Duy Thanh” Thông qua quá trình phân tích hiện trạng kinh

doanh của công ty em hy vọng sẽ có những ý tưởng đóng góp giúp cho công

tác quản lý lực lượng bán hàng ngày càng hoàn thiện hơn và kết quả hoạt độngcủa công ty ngày càng tốt hơn.

PHẦN I

CƠ SỞ LÍ LUẬN

I LÝ LUẬN VỀ MARKETING1 Định nghĩa

a Quan điểm truyền thống

- Theo John H Crighton (Australia): Marketing là quá trình cung cấp đúngsản phẩm, đúng kênh hay luồng hàng , đúng thời gian và đúng vị trí.

- Theo Wolfgang J Koschnick (Dictionary of marketing): Marketing làviệc tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng hànghoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

b Quan điểm hiện đại

- Theo Peter Drucker: Mục đích của marketing không cần thiết đẩy mạnhtiêu thụ Mục đích của nó là nhận biết và hiếu khách hàng kỹ đến mức hànghoá hay dịch vụ sẽ đáp ứng đúng thị hiếu của khách hàng và tự nó tiêu thụ

- Theo William M Pride: Marketing là quá trình sáng tạo, phân phối, địnhgiá, cổ động cho sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng để thỏa mãn những mối quan hệtrao đổi trong môi trường năng động.

Theo hiệp hội Marketing Mỹ (The American Marketing Associattion AMA): Marketing là quá trình hoạch định và quản lý việc thực hiện việc địnhgiá, chiêu thị và phân phối các ý tưởng, hàng hoá, dịch vụ nhằm mục đích tạocác giao dịch để thoả mãn mục tiêu của các cá nhân và tổ chức.

Theo hiện hội Marketing Nhật Bản (The Janpa Marketing Associattion –JMA): Marketing là một hoạt động tổng hợp mà qua đó các doanh nghiệp haytổ chức có tầm nhìn chiến lược và thấu hiểu khách hàng sẽ tạo ra thị trườngcho mình bằng phương thức cạnh tranh công bằng.

- Theo Philip Kotler : Marketing là một dạng hoạt động của con ngườinhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi.

2 Marketing mix

a Định nghĩa: Marketing mix là tập hợp những yếu tố biến động kiểm soát

được của marketing mà công ty sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mongmuốn từ phía thị trường mục tiêu.

b Các thành phần của marketing Mix (4P)

Hình 1: Mô hình marketing Mix

 Sản phẩm ( Product)

Là tập hợp tất cả hàng hoá và dịch vụ mà công ty cung ứng cho thị trườngmục tiêu

Marketing MixProduct

 Giá cả ( Price)

Là tổng số tiền mà người tiêu dùng phải chi để có được hàng hoá.

 Phân phối ( Place)

Là mọi hoạt động để hàng hoá dễ dàng đến tay khách hàng mục tiêu.

 Truyền thông, cổ động ( Promotion)

Là hoạt động của công ty nhằm truyền bá những thông tin về ưu điểm củahàng hoá do mình sản xuất hoặc kinh doanh để thuyết phục khách hàng mụctiêu mua sản phẩm đó.

Các hoạt động của truyền thông giúp công tác xúc tiến bán được tốt hơnvà đạt hiệu quả hơn như:

- Bán hàng- Quảng cáo

- Quan hệ công chúng- Khuyến mãi

- Marketing trực tiếp……

II LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG1 Khái niệm

a Bán hàng

Bán hàng là một hoạt động marketing tập trung vào từng người sử dụngcủa thị trường mục tiêu, sau đó nuôi dưỡng và khuyến khích một sự chuyểntiếp nhanh chóng từ việc nhận thức vấn đề cho đến hành vi mua.

b Lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là tất cả các yếu tố vật chất, phi vật chất nhằm tạonên khả năng liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến chức năng bán hàng hoặcphân phối hàng hóa của doanh nghiệp.

2 Vai trò

 Lực lượng bán hàng thực hiện các mối liên hệ giữa doanh nghiệp vớicác đối tượng kinh doanh trong và ngoài nước.Tất cả các việc trong doanhnghiệp phụ thuộc phần lớn vào việc tiêu thụ sản phẩm và các dịch vụ được sảnxuất ra trong từng kỳ, doanh nghiệp chỉ tồn tại khi sản phẩm phù hợp với nhucầu của khách hàng và được khách hàng chấp nhận lâu dài thông qua việc chàohàng của lực lượng bán hàng.

 Lực lượng bán hàng là lực lượng then chốt giúp cho doanh nghiệp trởthành doanh nghiệp thích nghi và sáng tạo trong quá trình phát triển.

 Lực lượng bán hàng có thể thăm dò để biết thêm về các vướng mắc củakhách hàng và xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quantrọng.

 Lực lượng bán hàng được ví như những đôi mắt, đôi tai của doanh nghiệptrên thị trường, họ tiếp xúc với khách hàng nên hiểu rõ nhu cầu và mong muốncủa khách hàng đối với các sản phẩm của doanh nghiệp, biết được khả năngthanh toán của mổi khách hàng khác nhau, biết được điểm mạnh, điểm yếu củasản phẩm và các chính sách bán hàng của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.

3 Nhiệm vụ

- Thăm dò : Tìm kiếm và xây dựng mối quan hệ với khách hàng mới.- Thông tin : Truyền đạt khéo léo những thông tin cần thiết về sản phẩm

của doanh nghiệp.

- Bán hàng : Trực tiếp giao dịch, giới thiệu trả lời những thắc mắc và yêucầu của khách hàng khi mua.

- Phục vụ : Cung cấp kịp thời các dịch vụ cho khách hàng

- Nghiên cứu thị trường : Thu lượm thông tin nghiên cứu và tình báo vềthị trường để viết những báo cáo về giao dịch.

- Đánh giá tính chất từng loại khách hàng và phân phối hàng cho hợp lí.

4.Ý nghĩa

- Bán hàng là hình thức mang tính chọn lọc cao cho phép người làmmarketing đưa ra các thông điệp có tính thuyết phục đến các nhu cầu cụ thể củatừng người mua hoặc người ảnh hưởng đến quyết định mua.

- Đối với người làm marketing, bán hàng là một nổ lực để giao tiếp trựctiếp, mặt đối mặt với khách hàng rất có khả năng cao Đối với khách hàng,nhân viên bán hàng là nguồn thông tin chủ yếu đối với khách hàng đang dựđịnh mua và giúp họ ra quyết định mua.

5 Quá trình bán hàng

Hoạt động bán hàng bắt đầu trước khi hai bên gặp gỡ tiếp xúc hay trao đổivà còn kéo dài đến khâu theo dõi và hậu mãi.

- Thăm dò khách hàng: Là xác định đối tượng khách hàng, nghĩa là tìm

kiếm những khách hàng tiềm năng có nhu cầu với sản phẩm của mình và cókhả năng mua hàng

- Tìm hiểu khách hàng: Là nghiên cứu kỹ đối tượng khách hàng lên kế

hoạch tiếp xúc khi thu thập thông tin tối đa về khách hàng Bên bán hàng xác

định mục tiêu thăm viếng, cách tiếp xúc Người bán bắt đầu đề ra một chiếnlược để tiếp cận khách hàng.

- Gây dựng niềm tin: Đây là cách thức cụ thể mà người bán tiếp cận với

khách hàng khi mở đầu cuộc nói chuyện, những giây phút đầu tiên những câunói và câu trả lời đầu tiên, các biểu hiện phi ngôn ngữ thật sự có tính quyếtđịnh đối với chiều hướng phát triển mối quan hệ sau này.

- Thông tin : Phát hiện các nhu cầu thật sự có động cơ và những trở ngại

của người mua, thu thập càng nhiều thông tin càng tốt về khả năng quyết địnhcủa người mua và những hoạt động chào hàng của các đối thủ cạnh tranh.

- Đề nghị: Đưa ra những lời chào hàng dựa trên những lợi thế cụ thể nào

đó đối với khách hàng chiếu têo những nhu cầu và động cơ mà họ đã cho tabiết trước, sau khi lắng nghe khách hàng bây giờ người bán phải giới thiệu sảnphẩm và liên hệ với các vấn đề mà khách hàng cần giải quyết.

- Trả lời thắc mắc: Lời chào hàng khiến khách hàng phản bác trong giai

đoạn này người bán hàng tìm cách tháo gỡ các vướng mắc có thật như thế mớigiải thích các bất đồng về giá cả, đặc tính của sản phẩm….

- Chứng minh: Giai đoạn nào diễn ra sau khi khách hàng tỏ vẻ quan tâm

và các vướng mắc xem như đã giải quyết.

- Kết thúc: Người bán có thể khéo léo sử dụng các tác nhân kích thích giờ

chót hay các kĩ thuật kiểm soát để kết thúc cuộc bán hàng khi kết thúc bánhàng người bán phải kết thúc bằng một câu tích cực để làm yên lòng kháchhàng.

- Theo dõi: Giai đoạn này bắt đầu ngay sau khi cuộc bán hàng kết thúc.

Sau khi kết thúc người bán phải tìm hiểu xem khách hàng có hài lòng không,theo dõi những thay đổi trong nhu cầu của họ.

III QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG1 Khái niệm

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi vàkiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm thiết kế chiến lược vàcấu trúc lực lượng bán, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát,đánh giá nhân viên bán hàng của công ty.

a Cấu trúc lực lượng bán theo địa lý

Sự tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý là phương pháp thường xuyênđược sử dụng nhất cho các hình thức bán hàng cố định và di động, mỗi ngườibán phụ trách một khu vực bán hàng và tuỳ theo qui mô của tổ bán hàng mà tồntại một hay nhiều thứ bậc quan hệ (người bán hàng thường xuyên được gọi làtrưởng khu vực, trưởng bán hàng vùng ) Các doanh nghiệp sử dụng cấu trúcnày thường đưa ra thị trường hàng loạt các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ vớinhau và mở rộng qui mô bán hàng Doanh nghiệp sẽ phân nhỏ trách nhiệmquản lý bán hàng cho các quản trị vùng Các quản trị viên này sẽ phải chịutrách nhiệm đối với các hoạt động trong vùng của mình và đôi khi cũng phảichịu trách nhiệm đối với các hoạt động tiếp thị khác trong vùng của mình.

Hình 2: Cấu trúc lực lượng bân hăng theo địa líƯu điểm

- Không có sự chồng chĩo trong quan hệ với khâch hăng, chỉ có một ngườiquan hệ trực tiếp với khâch hăng: người bân phụ trâch khu vực.

- Giải thoât về mặt thời gian cho giâm đốc bân hăng cấp cao vă giao trâchnhiệm bân hăng cho câc trưởng bân hăng ở địa phương, người có thể hiểu biếttrực tiếp về vùng khâch hăng của mình vă có thể đề ra quyết định nhanh chóng.- Giúp cho việc đưa câc sản phẩm văo thị trường có khả năng bao phủ thịtrường tốt hơn vă tăng cường sự kiểm soât lực lượng bân hăng.

Nhược điểm

- Cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp không được quâ rộng, khâch hăngphđn tân nếu không thì khó khăn chính cho người bân hăng vă cần phải có câckỹ năng cần thiết.

- Chi phí quản lý sẽ được xuất hiện cùng với việc xđy dựng nhiều cấp bậcquản lý theo khu vực.

b Cấu trúc lực lượng bân theo sản phẩm

Lă hình thức tổ chức lực lượng bân hăng chú trọng đến chuyín môn hóaviệc bân hăng theo từng sản phẩm Hình thức năy phổ biến nhất trong câcdoanh nghiệp đưa nhiều sản phẩm có mức độ phức tạp khâc nhau ra thị trườnghay trong những công ty sản xuất có những sản phẩm không có liín quan gì vớinhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi phải có sự chăm sóc đặc biệt khâc nhau vă cónhững thị trường khâch hăng cần có những kỹ năng rất đặc biệt.

SVTH : Hồ Thị Ânh Ngọc Trang 17Phụ Phụ

trách sản phẩm A

Phụ trách sản phẩm A

Phụ trách sản phẩm ABan quản trị

bán hàng

Hình 3: Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm

c Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng

Trong trường hợp các doanh nghiệp đưa các sản phẩm tương tự nhau củamình tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xây dựng cơ cấu tổ chứctheo khách hàng, một hình thức đặc biệt hữu ích trong trường hợp đòi hỏi cácphương pháp và xử lý bán hàng khác nhau.

Trong kiểu tổ chức này, một số người bán nhất định phụ vụ hoặc thực hiệnbán chuyên trách một số khách hàng xác định và nó cần thiết một kỹ năng đặcbiệt, như là các tổ chức hành chính, các tập thể địa phương, các trung tâm mua

hàng Nói chung là những khách hàng được phân chia theo những tiêu thứcnhất định Mô hình này được áp dụng trong trường hợp các khách hàng củadoanh nghiệp có sự khác biệt về qui mô như khách hàng sỉ, lẽ, tổ chức giađình Mức độ sử dụng nhiều hay ít, hàng loạt hay đơn chiết Phương thức muahàng có thể dùng tiền mặt, chuyển khoản, gối đầu hay trả chậm.

Hình 4: Cấu trúc lực lượng bân hăng theo khâch hăngƯu điểm

- Cho phĩp câc doanh nghiệp hiểu tốt hơn về nhu cầu của khâch hăng, mỗinhđn viín bân hăng có thể nắm bắt được nhu cầu cầu khâch hăng đặc biệt.

- Mỗi đại diện bân hăng sẽ lă một chuyín gia quan hệ , có sự hiểu biết sđusắc về khâch hăng vă tham mưu cho doanh nghiệp có chính sâch bân hăngthích hợp

- Giảm chi phí về lương cho lực lượng bân hăng.

Nhược điểm

- Chi phí đi lại nhiều hơn so với cấu trúc địa lý.

- Khi kinh doanh có nhiều loại hăng khâc nhau phđn tân khắp nước, thì sẽphải gia tăng sự đi lại cho từng nhđn viín bân hăng của doanh nghiệp dẫn tớihao tổn thời gian.

- Tạo sự chồng chĩo khu vực, câc nhđn viín bân hăng khâc nhau mời gọicâc khâch hăng khâc nhau trín cùng khu vực, sự trùng lắp câc nổ lực năy gđytốn kĩm chi phí bân hăng vă chi phí quản lý

Giám đốc thương mại

Giám đốc bán hàng thị

trường dân cư

Giám đốc bán hàng thị

trường dân cư

Giám đốc bán hàng thị

trường dân cư

Phụ trách khu vực

Nhân viên bán hàng

d Cấu trúc lực lượng bán kiểu hỗn hợp

Chỉ một số doanh nghiệp phân chia lực lượng bán hàng theo một cách Đasố các doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều loại kháchhàng khác nhau trên địa bàn rộng lớn thường sử dụng kết hợp nhiều cấu trúctrong các cấu trúc trên để hình thành cấu trúc lực lượng bán hàng của doanhnghiệp Ví dụ, một doanh nghiệp có thể sử dụng cấu trúc theo khu vực địa lýkết hợp với phân chia theo đặc trưng khách hàng hay có thể kết hợp giữa địa lývà sản phẩm Về cơ bản cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nhằm nỗ lực tận dụng nhữnglợi điểm về quản lý của các loại cấu trúc được kết hợp nhằm tạo nên một cấutrúc tối ưu.

 Kết luận: Hình thức tổ chức của lực lượng bán hàng phụ thuộc phần

lớn vào chiến lược bán hàng thích ứng Do thị trường rất đa dạng nên cần sửdụng các tổ chức khác nhau ở những khu vực địa lý khác nhau hay với nhữngmặt hàng khác nhau Nếu doanh nghiệp chỉ bán một sản phẩm cho khách hàngđồng nhất, doanh nghiệp thường chọn cấu trúc theo vùng địa lý hoặc theokhách hàng Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm thì hình thức tổ chứctheo sản phẩm hoặc khách hàng sẽ được thực hiện thuận lợi hơn.

4 Những kiểu lực lượng bán hàng

a Lực lượng bán hàng riêng

Là kiểu lực lượng bán hàng được hình thành từ nhân viên bán hàng chỉlàm việc duy nhất cho doanh nghiệp hay còn gọi là lực lượng bán hàng củadoanh nghiệp Những nhân viên bán hàng theo kiểu này là những người nhậnlương của doanh nghiệp và họ phải chịu một sự quan hệ chặt chẽ với ngườiquản lý cấp trên, chịu sự kiểm tra của các quan hệ thứ bật được hình thànhtrong cơ cấu hoặc cấu trúc lực lượng bán.

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp là kiểu lực lượng bán hàng đượchình thành phổ biến nhất ở các doanh nghiệp thương mại khi doanh nghiệpquyết định sử dụng toàn bộ thời gian của nhân viên bán hàng và mong muốnthực hiện kiểm soát chặt chẽ đối với nhân viên bán hàng Kiểu này chia thànhhai loại:

 Lực lượng bán hàng bên trong ( cố định)

Đây là kiểu lực lượng bán hàng mà ở đó nhân viên bán hàng thực hiệnviệc bán hàng bên trong doanh nghiệp theo cách cố định, hầu hết tập trung ởmột cơ sở, văn phòng, liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại.Lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng bán hàng chính yếucủa doanh nghiệp hoặc là lực lượng hổ trợ cho các lực lượng bán hàng hoạtđộng bên ngoài doanh nghiệp.

Việc duy trì lực lượng này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thiết lập cácđiểm bán hàng và kéo theo đó doanh nghiệp khởi thảo những chính sáchthương mại khác nhằm thu hút khách hàng về những điểm bán ở đó doanhnghiệp thực hiện các hoạt động bán hàng thông qua các nhân viên bán hàng.

 Lực lượng bán hàng bên ngoài (di động)

Là kiểu lực lượng bán hàng mà ở đó nhân viên bán hàng thực hiện việcbán hàng bên ngoài doanh nghiệp hoặc không cư trú trong doanh nghiệp Việcbán hàng của nhân viên được thực hiện bởi sự duy chuyển đến nơi của kháchhàng, thăm dò, khảo sát và tiếp xúc, gặp gỡ lực lượng bán hàng thường đượctrải ra theo từng vùng địa lý hay sử dụng theo hình thức thương mại di động.Việc duy trì lực lượng bán hàng này đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức hànhtrình bán hàng, phân chia khu vực và tổ chức các hoạt động di chuyển Vì côngviệc chủ yếu của nhân viên bán hàng là ở bên ngoài doanh nghiệp nên sẽ tạo sựkhó kiểm soát nếu không được tổ chức tốt.

b Lực lượng bán hàng uỷ quyền

Đây là kiểu lực lượng bán hàng mà những người bán hàng làm việc chonhiều công ty (người đại lý thương mại) chứ không hoàn toàn cho một công tynào nhất định Họ là những cá nhân, hiệp hội hành động độc lập, đại diện chohai hay nhiều nhà sản xuất hay cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quiđịnh, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh nhiều mặt hàng có liên quan vớinhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau

c Lực lượng bán hàng tổng hợp

Ngoài hai kiểu lực lượng bán hàng trên doanh nghiệp còn có thể sử dụngkiểu lực lượng bán hàng khác để chiếm lĩnh thị trường Hai kiểu lực lượng bánhàng nói trên có thể được nhận thấy trong cùng một lực lượng bán hàng củadoanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng củacông ty và mạng lưới đại lý xâm nhập nhiều thị trường khác nhau Doanhnghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng riêng trên một vùng nhất định nếumật độ khách hàng đủ lớn và lực lượng bán hàng được uỷ quyền trên một sốvùng khác nhau Sự kết hợp hài hoà hai kiểu lực lượng bán hàng là biểu hiệncủa việc cùng khai thác tốt nhất những ưu điểm mà cả hai kiểu mang lại.

5 Tuyển dụng, huấn luyện nhân viên bán hàng

a Tuyển dụng nhân viên bán hàngKhái niệm

Tuyển chọn nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năngtừ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn làm việc

Công cụ tổ chức được huy động và trách nhiệm thực hiện hoạt động sẽkhác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào một số yếu tố như: quy môlực lượng bán hàng, tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng, cơ cấu phòng banvà mức độ tập trung của tổ chức Theo quy luật chung, phòng nhân sự của côngty hiếm khi có trách nhiệm độc nhất cho việc tuyển dụng nhân sự bán hàng mà

thay vào đó họ sẽ chia sẻ trách nhiệm này với một vài bộ phận khác trong tổchức bán hàng.

Các doanh nghiệp đang tìm kiếm các ứng cử viên cho các vị trí bán hàngcó một số nguồn tuyển dụng sẵn có Cả 2 nguồn bên trong và bên ngoài đều cóthể được sử dụng Nguồn bên trong bao gồm chính các nhân sự bán hàng củadoanh nghiệp thiên chuyển nội bộ các nhân sự không thuộc bộ phận bán hàng.Nguồn bên ngoài, bao gồm các tổ chức giáo dục, các tổ chức chuyên tuyểndụng và giới thiệu việc làm, lực lượng bán hàng của các công ty cạnh tranh vàkhông cạnh tranh, các nhân viên của công ty khách hàng, những người có nhucầu tìm việc làm, các câu lạc bộ và tổ chức của những người theo nghề bánhàng và quảng cáo.

b Chọn lựa nhân viên bán hàng

Tiến trình để chọn lựa có thể là một cuộc phỏng vấn đơn giản không chínhthức hoặc có thể bao gồm hàng loạt các hoạt động tốn thời gian Tiến trìnhchọn lựa cụ thể bao gồm nhiều giai đoạn mà mỗi giai đoạn là một công cụ chogiai đoạn tiếp theo:

- Sơ tuyển

- Nộp đơn chính thức- Phỏng vấn cá nhân

- Thẩm tra học vấn và kinh nghiệm- Kiểm tra sức khỏe

- Quyết định chọn lựa

Các giai đoạn này có thể thay đổi, thêm bớt hoặc thay đổi thứ tự tuỳ theođặc điểm và nhu cầu của mỗi doanh nghiệp.

c Huấn luyện nhân viên bán hàng

Có 2 mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình huấnluyện cho nhân viên bán hàng mới thâm nhập vào thị trường và tăng cườnghiệu quả công việc và kết quả bán hàng của các nhân viên bán hàng cũ một

cách liên tục Ngoài ra, chương trình còn có thể có một số mục tiêu cụ thể củanó.

Nội dung của chương trình huấn luyện có thể bao gồm:

- Giới thiệu về doanh nghiệp cùng với các chính sách và thủ tục

- Kiến thức về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường, kháchhàng.

- Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty.

- Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp.

6 Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng

a Xây dựng chỉ tiêu thực hiện

Các chỉ tiêu thực hiện đúng đắn đòi hỏi phải phản ánh đúng các chính xácnhững gì ban quản trị mong muốn Có hai tiêu chuẩn đánh giá:

- Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn

thành bán hàng khách quan đo lường cả về mặt nổ lực và hiệu quả tiêu chuẩnnày được sử dụng nhiều nhất.

- Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc

đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng cũng cần phải thực hiện một số đánh giávề chất lượng, yếu tố về định tính cụ thể nào nên được sử dụng tuỳ thuộc vàovị trí bán hàng được được xem xét và triết lí làm việc của ban quản trị và phụthuộc vào lực lượng bán hàng cụ thể của công ty.

Sau khi đã chọn các chỉ tiêu cụ thể sẽ sử dụng ban quản trị sẽ tiếp tục xácđịnh các chỉ tiêu thoả đáng Các chỉ tiêu hợp lý là các chỉ tiêu có khả năng đạtđược nhưng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực phấn đấu và các chỉ tiêu phải đạt yêucầu.

b Đo lường kết quả hoàn thành thực tế

Ở mức tối thiểu các nổ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thànhbán hàng sẻ bao gồm:

- Xác định thông tin cần thiết để đo lường các kết quả hoàn thành- Tạo ra một hệ thống chuyển nhượng thông tin này

- Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết- Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu

- Xây dựng một hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tinnày đến các đối tượng có liên quan một cách thường xuyên

c So sánh kết quả đạt được với các chỉ tiêu

So sánh giữa kết quả hoàn thành thực tế với các chỉ tiêu thực hiện đượctiến hành dựa trên ba cơ sở chính:

- Phân tích doanh số bán hàng- Phân tích năng suất bán hàng- Phân tích kết quả hoàn thành

Kết quả so sánh sẽ giúp xác định những hành động điều chỉnh hành độngnào cần thiết tiến hành (nếu có).

7 Quản lý lực lượng bán hàng

a Tiền lương

Các chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm những mụctiêu sau:

- Tạo nhân viên một khoảng thu nhập công bằng và hợp lý

- Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương xứng trực tiếp vớikết quả thực hiện.

- Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàng có năng lực và được độngviên thúc đẩy.

Tiền lương bao gồm: có ba phưong thức căn bản có thể sử dụng riêng lẻhay kết hợp với nhau theo tỉ lệ thay đổi Mỗi phương thức tương ứng với mộtquan niệm bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng.

- Lương cố định: Là số tiền thanh toán trực tiếp được xác định trước và cố

định cho các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể Cách này

thích hợp khi sự đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả bán hàng cuốicùng không quan trọng, vai trò của nhân viên bán hàng rất hạn chế.

- Tiền hoa hồng: Là một tỉ lệ phần trăm cố định trên doanh thu do nhân

viên bán hàng thực hiện Phương thức này có nhiều ưu điểm, dễ tính toán và cótác dụng động viên nhân viên bán hàng, tuy nhiên phương thức này có thể sinhra nhiều hệ quả không tốt Có thể, xảy ra sự bất công khi điều kiện và tiềmnăng bán hàng tại mỗi khu vực khác nhau Các nhân viên bán hàng chọn dễ bỏkhó, không muốn làm những công việc “ bạc bẽo” như thu thập thông tin chocông ty hay phục vụ khách hàng Lợi thế của nhân viên bán hàng và công tykhông trùng khớp nhau Nhân viên bán hàng có cảm giác phụ thuộc khách hàngnhiều hơn, vì vậy sự trung thành của họ đối với công ty không cao Tăng thêmtỷ lệ hoa hồng thì dễ nhưng muốn giảm xuống thì khó.

- Tiền thưởng: Người ta thường xuyên đặt chỉ tiêu cho nhân viên bán

hàng, không chỉ là những chỉ tiêu về doanh thu mà còn là một số mục tiêu khácnhư tìm thêm khách hàng mới, bán sản phảm mới…Họ được nhận thù lao tuỳtheo mức độ hoàn thành chỉ tiêu Phương thức này cũng có tính khuyến khíchnhư chế độ hoa hồng vì tiền thù lao của mỗi người tuỳ thuộc vào kết quả mà họđạt được Ưu điểm chính của phương thức này là sự linh hoạt, tuy nhiênphương thức này cũng khó quản lý.

b Động viên

Để kích thích lực lượng bán hàng đạt được kết quả cao hơn có thể sử dụngnhững công cụ như:

- Tổ chức các chương trình công nhận thành tích: Để công nhận thành tích

của nhân viên bán hàng thông qua việc sử dụng các phần thưởng không phảibằng tiền cho kết quả kinh doanh Công nhận thành tích có thể dựa trên nhiềuchỉ tiêu và dưới nhiều hình thức nhưng điều quan trọng là phải lấy được lòngtự trọng là yếu tố quyết định để thoã mãn với công việc và kết quả thực hiệncông việc

- Thi đua: Muốn thi đua có hiệu quả như là động lực thúc đẩy thì mọi

người phải có cơ hội thăng tiến, nên chọn các yếu tố có thể tạo nên sự côngbằng giữa mọi người Không nên tổ chức thi đua quá thường xuyên vì lúc đóthi đua không còn thu hút được sự nhiệt tình của mọi người.

- Cơ hội thăng tiến: Hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên

trong niềm mơ ước được thăng chức trong tương lai nếu cơ hội thăng tiến đượcxem như là một động cơ thúc đẩy thì ban quản trị phải giải thích rõ thông tinvề cơ hội thăng tiến trong khắp tổ chức.

- Hội nghị khách hàng: Trong các cuộc hội nghị định kỳ có thể thông tin

cho khách hàng biết về những gì diễn đang diễn ra trong công ty đó, đây là mộtphương thức tốt để giúp nhân viên gắn bó với công ty.

PHẦN II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊLỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

VÀ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦACÔNG TY TNHH DUY THANHTRONG GIAI ĐOẠN (2006-2008)

I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH DUY THANH

1 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty TNHH Duy Thanh được thành lập vào ngày 20 tháng 4 năm 2001chuyên về kinh doanh thương mại Công ty ra đời trong điều kiện tình hình kinh tếcủa đất nước nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng đang trong giai đoạn pháttriển mạnh về mọi mặt tạo cơ hội cho công ty lớn mạnh từng ngày.

Vốn điều lệ của công ty là 1.000.000.000 VND Về mặt pháp lý của công ty:+ Tên công ty : Công ty TNHH Duy Thanh

+ Địa chỉ : 132/2 Huỳnh Ngọc Huệ, Q.Thanh Khê, TP.Đà Nẵng+ Giám đốc : Trần Thị Thu Hương

+ Điện thoại : 0511 3722310+ Fax : 84.511 3722310 Hiện nay, công ty có 2 kho chứa hàng chính- Kho 1: 132/2 Huỳnh Ngọc Huệ

- Kho 2: 56 C Lê Hồng Phong

Sau gần 8 năm ra đời và phát triển công ty đã có nhiều biến đổi Là một côngty chuyên phân phối các sản phẩm tiêu dùng của nhiều công ty lớn và có tên tuổitrên thị trường Do đó, trong quá trình xây dựng và phát triển công ty đã ngày càngmở rộng thị trường của mình Hiện nay, công ty đã có một vị trí nhất định trên thịtrường Đà Nẵng Dưới đây là quá trình công ty chính thức trở thành nhà phân phốicho các công ty lớn:

+ Tháng 4/2001 công ty chính thức trở thành là nhà phân phối cho tập đoàn

Unilever Việt Nam tại thị trường Đà Nẵng Từ ngày thành lập cho đến nay,Unilever vẫn là nhóm sản phẩm chủ lực đem lại cho Duy Thanh nhiều lợi nhuậnnhất.

+ Tháng 5/2003 Công ty là một trong những nhà phân phối lớn về các sản

phẩm của Kinh Đô tại thị trường Đà Nẵng.

+ Tháng 3/2004 Duy Thanh chính thức nhận phân phối cho công ty sữa

Nutifood tại thị trường Đà Nẵng.

+ Tháng 2/2006 Công ty kí hợp đồng chính thức làm nhà phân phối cho công

ty Giấy Sài Gòn

+ Tháng 3/2006 Duy Thanh là nhà phân phối độc quyền cho công ty giấy

Vĩnh Tiến tại thị trường Đà Nẵng cho đến bây giờ.

+ Tháng 1/2007 Công ty Duy Thanh đã kí hợp đồng là nhà phân phối duy

nhất hiện nay cho công ty Bến Nghé.

Có thể nói, trong quá trình phát triển của công ty cũng có khá nhiều điểm nổibật Điển hình như: khi mới thành lập, công ty có được thị trường là khá nhỏ, đốithủ cạnh tranh nhiều Tuy nhiên công ty đã vượt qua những khó khăn chung đểđứng vững trên thị trường Bằng chứng là đến năm 2004 tập đoàn Unilever có 4nhà phân phối chính tại Đà Nẵng Nhưng đã có nhiều yếu tố tác động từ nhà cungcấp như: Yêu cầu về khả năng về tài chính, các chỉ tiêu về doanh số đạt được, độbao phủ thị trường và khả năng chiếm lĩnh thị trường so với đối thủ cạnh tranh… và từ tình hình kinh tế chung của toàn xã hội: khủng hoảng kinh tế, khả năng tiêudùng của khách hàng, các biến động của thị trường….đòi hỏi nhà phân phối phải có

khả năng thích ứng Vì vậy, nhà phân phối nào không đủ tiềm lực cả về tài chính vànhân lực để tồn tại và phát triển thì sẽ theo quy luật đào thải của xã hội Đến thờiđiểm tháng 6/2004 có 2 nhà phân phối của Unilever đã nghỉ và sáp nhập vào 2 nhàphân phối còn lại, đó là : Duy Thanh và Minh Hoàng Điều này đã tạo ra nhiều cơhội cho Duy Thanh phát triển thị trường rộng lớn và chiếm được nhiều thị phầnhơn.

2 Chức năng của công ty

Công ty TNHH Duy Thanh là một công ty phân phối các sản phẩm tiêu dùng,do đó, công ty tuân thủ theo chức năng của một nhà phân phối

a Đối với nhà sản xuất, nhà cung cấp

3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Duy Thanh

a Sơ đồ:

GIÁM ĐỐC

PHÒNGKINH DOANH

PHÒNGKẾ TOÁN

CÁC ĐỘI BÁN HÀNGKHO

Quan hệ trực truyến Quan hệ chức năng

Hình 5 :Cơ cấu tổ chức của công ty

b Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng

Là người đứng đầu công ty, có thẩm quyền cao nhất, chỉ đạo trực tiếp toàn bộhoạt động kinh doanh, ban hành các quyết định Đồng thời là người đại diện côngty chịu trách nhiệm trước pháp luật và Bộ Thương mại về mọi hoạt động của côngty Bên cạnh đó, giám đốc còn là người chỉ đạo điều hành các phòng ban các đơn vịtrực thuộc trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tháng, quí, nămtrên cơ sở đáp ứng nhu cầu thị trường, kế hoạch phát triển dài hạn của công ty.

Giúp giám đốc lập kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cho công ty cùng các biện phápthực hiện, yêu cầu tương ứng về vật tư máy móc lao động Lập phương án định giásản phẩm Theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch báo cáo kịp thời cho giám đốc đểđiều hành nhằm hoàn thành tốt kế hoạch, phát hiện tốt những khó khăn đề xuất biệnpháp khắc phục kịp thời phối hợp với các phòng ban khác giải quyết những vấn đềđột xuất phát sinh trong việc thực hiện kế hoạch.

 Phòng kế toán

Có nhiệm vụ tổ chức công tác tài chính kế toán nhằm giám sát phân tích hiệuquả kinh tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty chịu trách nhiệm

thu chi ngân sách, đề xuất tổ chức bộ máy kế toán chế độ kế toán phù hợp với quyđịnh Nhà Nước và với tình hình của công ty Giúp giám đốc kiểm soát tình hình tàichính của công ty có biện pháp quản lý các loại vốn nhằm phục vụ kịp thời trongkinh doanh, quay vòng vốn nhanh, theo dõi rà soát công nợ của bên ngoài với côngty và ngược lại Cung cấp các số liệu cho các phòng có liên quan giúp giám đốcphân tích tình hình của công ty Lập các báo cáo theo đúng biểu mẫu qui định đúngthời gian

Môi trường để bảo quản sản phẩm từ nhà sản xuất về nhà phân phối đưa vàokho, theo dõi hàng nhập xuất hằng ngày Ngoài ra, bộ phận còn giúp nhân viên bánhàng giao hàng đúng số lượng.

 Các đội bán hàng của công ty TNHH Duy Thanh

Hiện nay, công ty TNHH Duy Thanh là nhà phân phối chính thức của sáucông ty lớn đã có tên tuổi trên thị trường hiện nay Mỗi một nhà cung cấp có cácsản phẩm khác nhau, do đó cách chào hàng cũng như bán hàng cũng khác nhau nênkhông có gì lạ khi tại công ty có 6 đội bán hàng khác nhau và các đội bán hàng nàylàm việc độc lập.

 Đội bán hàng Unilever

Đây là đội ngũ bán hàng mang lại nhiều doanh thu nhất cho cho công ty, cũnglà đội có số lượng nhân viên bán hàng nhiều nhất là 16 nhân viên bán hàng và 17nhân viên giao hàng Trong đó, những nhân viên bán hàng kì cựu giàu kinh nghiệmchiếm 2/3 còn lại là nhân viên trẻ có thâm niên bán hàng từ 1-3 năm.

 Đội bán hàng Kinh Đô

Với số lượng nhân viên bán hàng là 6 người, mỗi năm đội bán hàng Kinh Đôđem về cho công ty khoảng doanh thu cũng rất cao, đặc biệt đến các dịp lễ như:Trung thu, tết,….

 Đội bán hàng Nutifood

Mặc dù, thị phần của sữa Nutifood trên thị trường không cao bằng các hãngnổi tiếng như: Vinamilk, Dutch Lady, Mead Johnson, Nestle, Dumex,…nhưng vớisự cố gắng của công ty cũng như các đội ngũ bán hàng hãng sữa Nutifood đang

từng bước khẳng định mình trên thị trường và trong lòng người tiêu dùng Đà Nẵng.

Hiện nay, đội bán hàng tại công ty Duy Thanh có 4 nhân viên bán hàng.

 Đội bán hàng Giấy Sài Gòn

Giấy Sài Gòn là một trong những hãng giấy đã được người tiêu dùng tin tưởngvà lượng hàng bán ra hàng năm cũng khá lớn Đặc thù của sản phẩm khá đơn giảnnên số lượng nhân viên cũng không nhiều, với 3 nhân viên bán hàng, đội bán hàngGiấy Sài Gòn tại công ty Duy Thanh đang làm việc rất chuyên nghiệp và đạt cácmức doanh thu đáng kể.

 Đội bán hàng Vĩnh Tiến

Trên thị trường Đà Nẵng về tiêu thụ các sản phẩm như: tập giấy, vỏ, giấy ghichú, giấy photo, in…của công ty Vĩnh Tiến đều được công ty Duy Thanh độcquyền cung cấp Mặc dù, bao phủ thị trường Đà Nẵng nhưng số lượng nhân viêncủa đội bán hàng của Vĩnh Tiến tại công ty Duy Thanh không nhiều chỉ có 4 nhânviên được phân bổ đều Trong tương lai, nếu muốn giữ vững thị trường này công tysẽ phải tăng số lượng nhân viên bán hàng để đảm bảo có thể khai thác tốt thị trườngtiềm năng.

 Đội bán hàng Bến Nghé

Cũng như Vĩnh Tiến, công ty TNNH Duy Thanh đang làm nhà phân phối độcquyền cho Bến Nghé tại thị trường Đà Nẵng Các sản phẩm chính mà công ty đangphân phối như: văn phòng phẩm, dụng cụ học tập: bút bi, bút mực, bút lông, bútxoá, dao rọc giấy, khay đựng tư liệu….Hiện tại, đội bán hàng của Bến Nghé tạiDuy Thanh có 3 nhân viên bán hàng

II TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TRONG GIAIĐOẠN (2006-2008)

1 Tình hình sử dụng cơ sở vật chất

a Văn phòng làm việc

Hiện nay, công ty có hai văn phòng chính đó là: 132/2 Huỳnh Ngọc Huệ và56C Lê Hồng Phong với diện tích lớn được tận dụng làm hai kho để chứa hàng.Văn phòng được trang bị đầy đủ thiết bị máy móc hiện đại như: máy tính riêng cho

từng nhân viên, máy photocopy, máy in, máy fax,… trị giá lên cả tỉ đồng nhằm tạomọi điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc.

b Kho và phương tiện vận chuyển

Với hai hệ thống kho chính chứa hàng của công ty, công ty có đội ngũ giaohàng chuyên nghiệp với đội xe tải là 10 chiếc phục vụ khách hàng tối đa đúng lúcvà đúng thời gian Bên cạnh đó, hệ thống bảo quản hàng trong kho khá tốt khôngđể xảy ra các trường hợp đáng tiếc đối với hàng hoá.

Nhìn chung, cơ sở vật chất của công ty tương đối hiện đại và tốt, trong tươnglai mở rộng diện tích kho để lượng hàng trong công ty ngày càng nhiều hơn theochiều phát triển của công ty.

2 Cơ cấu nguồn lao động

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển tốt đều phải xây dựngcho doanh nghiệp của mình một đội ngũ lao động vừa có kỹ năng, kinh nghiệm đểhợp tác lâu dài với doanh nghiệp Tại công ty TNHH Duy Thanh cũng có một lựclượng lao động với những trình độ khác nhau Dưới đây là bảng cơ cấu lao độngcủa công ty trong giai đoạn (2006-2008)

Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty

Các tiêu thức

Tỷ lệ%

Tỷ lệ%

Tỷ lệ%

II Cơ cấu lao động

Từ bảng trên ta nhận thấy, tình hình lao động của công ty có thay đổi và tăngdần Điều này cho thấy, tình kinh doanh của công ty phát triển tốt, mở rộng thịtrường và cần nhân viên là một minh chứng Theo đó, việc tuyển nhân viện bánhàng tăng lên thấy rõ hơn nhân viên văn phòng, nhân viên với trình độ đại học vàcao đẳng tăng ít hơn số lượng nhân viên trung cấp và phổ thông Tuy nhiên, ta nhậnthấy trong xu hướng khủng hoảng kinh tế chung của toàn thế giới năm 2008, sốlượng nhân viên của công ty không tăng lên đáng kể, chỉ thêm ba nhân viên bánhàng để mở rộng thị trường.

Bên cạnh đó, cơ cấu công ty cũng phân hoá rõ ràng, số lao động có trình độđại học và cao đẳng chiếm tỉ lệ không cao từ 3-7%, số lao động này làm việc chủyếu tại văn phòng và quản lí Phần lớn, lực lượng lao động trực tiếp tại công ty, cóđộ tuổi và kinh nghiệm làm việc lớn điều này tạo ra nhiều ưu thế nhưng cũng cónhiều bất lợi cho công ty Chẳng hạn, khi độ tuổi lao động cao, thì sự nhạy béntrong công việc đòi hỏi phải di chuyển và tính toán nhiều sẽ gặp nhiều bất lợi, cánbộ quản lí trẻ hơn nhân viên sẽ gặp khó khăn trong công tác Tuy nhiên, khi nhânviên càng lớn tuổi và có gia đình ổn định thì lòng trung thành của họ là khá cao vớimức thu nhập hợp lí Chính vì thế, trong thời gian qua, lượng bán hàng chỉ có tănglên chứ không hề giảm đi.

Do đặc thù của công ty là phân phối hàng tiêu dùng, nên độ phân hoá về giớitính trong đội ngũ bán hàng và văn phòng là không lớn Tuy nhiên, nam giới chiếmtỉ lệ nhiều hơn là do đội ngũ giao hàng của công ty khá chuyên nghiệp và cần nhiềulực lượng lao động nam tham gia.

3 Tình hình tài chính của công ty trong thời gian qua (2006-2008)

Đối với bất kì một doanh nghiệp nào thì tài chính luôn là vấn đề quan trọngđược đặt lên hàng đầu, những con số thể hiện tình hình kinh doanh của công tytrong một giai đoạn cụ thể Bảng cân đối kế toán có ý nghĩa quan trọng trongcông tác quản lý doanh nghiệp Số liệu trên bảng cân đối kế toán cho biết toàn bộgiá trị tài sản hiện có của doanh nghiệp theo cơ cấu tài sản, nguồn vốn Thông quabảng cân đối kế toán có thể nhận xét, nghiên cứu và đánh giá khái quát tình hìnhtài chính của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, có thể phân tích tình hình sử dụng

vốn, khả năng huy động nguồn vốn vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp.

Dưới đây là bảng cân đối kế toán của công ty TNHH Duy Thanh trong 3 năm(2006-2008) dưới hình thái tiền tệ, nó có nghĩa rất quan trọng đối với công ty:

Bảng 2: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY TNHH DUY THANH

Tại ngày 31 tháng 12 năm 2006, 2007 và 2008

Chỉ tiêuMã sốNăm 2006Năm 2007Năm 2008Năm 2007/20006Năm 2008/2007TÀI SẢNChênh lệch%)Chênh lệch(%)A TÀI SẢN NGẮN HẠN10018,069,359,61622,861,453,99223,568,346,1084,792,094,376126.52706,892,116103.09I Tiền và các khoản tương đương tiền 110 9,049,432,94811,643,552,14611,807,624,900 2,594,119,198128.67164,072,754101.41

II Các khoản phải thu ngắn hạn 130 704,518,8941,895,362,2071,000,353,6011,190,843,313269.03(895,008,606)52.781 Phải thu khách hàng 131 520,770,2001,590,765,430940,959,7091,069,995,230305.46(649,805,721)59.152 Trả trước cho người bán 132 79,850,650140,361,7779,971,68960,511,127175.78(130,390,088)7.103 Các khoản phải thu khác 138 10,000,000164,235,00049,422,203154,235,0001642.35(114,812,797)30.09

III Hàng tồn kho 140 7,564,947,4749,148,440,99010,578,602,434 1,583,493,516120.931,430,161,444115.631 Hàng tồn kho 141 7,564,947,4749,148,440,99010,578,602,4341,583,493,516120.931,430,161,444115.63

IV Tài sản ngắn hạn khác 150 750,460,300174,098,649181,765,173 (576,361,651)23.207,666,524104.401 Thuế GTGT được khấu trừ 151 93,898,044(93,898,044)0.00-0.002 Thuế và các khoản khác phải thu NN 152 53,564,04954,045,76953,564,0490.00481,720100.903 Tài sản ngắn hạn khác 158 656,562,256120,534,600127,719,404(536,027,656)18.367,184,804105.96

B TÀI SẢN DÀI HẠN 200 1,712,917,7242,727,714,7462,967,870,3891,014,797,022159.24240,155,643108.80I Tài sản cố định210 1,284,279,9002,703,573,0481,857,870,389 1,419,293,148210.51(845,702,659)68.721 Nguyên giá 211 1,865,740,5003,460,240,0002,811,347,7571,594,499,500185.46(648,892,243)81.252 Giá trị hao mòn luỹ kế 212 (581,460,600) (756,666,952) (953,477,368) (175,206,352)130.13(196,810,416)126.01

II Tài sản dài hạn khác 240 24,141,6981,110,000,000 24,141,6980.001,085,858,3024597.851 Phải thu dài hạn 241 1,110,000,000-0.001,110,000,0000.002 Tài sản dài hạn khác 248 24,141,69824,141,6980.00(24,141,698)0.003 Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi 249 -0.00-0.00

TỔNG TÀI SẢN25010,762,350,67214,371,266,89214,775,495,2893,608,916,220133.53404,228,397102.81

NGUỒN VỐN

A NỢ PHẢI TRẢ3009,375,898,09214,371,266,89212,978,533,4894,995,368,800153.28(1,392,733,403)90.31I Nợ ngắn hạn 310 9,115,898,09212,567,694,51312,978,533,489 3,451,796,421137.87410,838,976103.271 Vay ngắn hạn 311 7,850,154,0009,379,638,61410,607,441,4121,529,484,614119.481,227,802,798113.092 Phải trả cho người bán 312 1,137,546,2002,675,943,5001,506,552,1861,538,397,300235.24(1,169,391,314)56.303 Người mua trả tiền trước 313 78,731,347506,911,07078,731,3470.00428,179,723643.854 Thuế và các khoản phải nộp NN 314 (25,143,255)29,835,14425,143,2550.0029,835,1440.005 Phải trả cho người lao động 315 372,964,000206,648,200372,964,0000.00(166,315,800)55.416 Chi phí phải 316 153,341,14735,470,380121,145,477(117,870,767)23.1385,675,097341.547 Các khoản phải trả ngắn hạn 318 24,946,67224,946,6720.00(24,946,672)0.00

II.Nợ dài hạn 320 260,000,00090,000,000 (170,000,000)34.62(90,000,000)0.001 Vay và nợ dài hạn 321 260,000,00090,000,000(170,000,000)34.62(90,000,000)0.00

B VỐN CHỦ SỞ HỮU4001,386,452,5801,713,572,3791,796,961,800327,119,799123.5983,389,421104.87I Vốn chủ sở hữu 410 1,386,452,5801,713,572,3791,796,961,800 327,119,799123.5983,389,421104.871 Vốn đầu tư chủ sở hữu 411 1,500,000,0001,500,000,0001,500,000,000-100.00-100.002 Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối417

TỔNG NGUỒN VỐN44010,762,350,67214,371,266,89214,775,495,2893,608,916,220133.53404,228,397102.81

Duy Thanh trong giai đoạn (2006-2008)

Thông qua bảng cân đối tài sản và nguồn vốn trong 3 năm, ta nhận thấy tổngtài sản và nguồn vốn năm 2007 tăng khá nhiều so với 2006 với tỉ lệ 33,53% Tuynhiên, năm 2008 cũng tăng nhưng không đáng kể con số chỉ được 2,8%.

Năm 2007 tổng tài sản và nguồn vốn tăng nhiều so với 2006 là do tài sản dài

hạn tăng đáng kể chiếm 59.24 % Tài sản cố định tăng sẽ tạo làm tăng khả năng

sinh lợi của các loại tài sản cố định và các loại tài sản khác Tuy nhiên, tồn khotăng lên qua các năm cụ thể là tăng 1,583,493,516 VNĐ chiếm 20.93% tình trạngtồn kho cao là không tốt vì chiếm hữu nhiều vốn của công ty Bên tổng nguồn vốn,nợ phải trả của công ty tăng lên cụ thể là tăng 3,451,796,421 VNĐ chiếm 37.87%các khoản nợ tăng chủ yếu là nợ ngắn hạn Điều này khiến cho công ty không cónguồn vốn để đầu tư cho các hoạt động khác.

 Năm 2008 so với 2007

Tổng tài sản và nguồn vốn của công ty trong năm 2008 không có thay đổinhiều, con số tăng lên rất nhỏ chiếm 2,81% Đặc biệt năm 2008 các khoản nợ ngắn

hạn đã giảm đáng kể 6451983225 VNĐ với tỉ lệ giảm 0,6% các khoản nợ và chuẩn

bị đầu tư vào các khoản khác.

b.Phân tích tình hình tài chính thông qua các thông số tài chính của công tyTNHH Duy Thanh

Phân tích các thông số tài chính để nhìn nhận rõ hơn về tình hình thanh toánvà đánh giá tính hợp lý về sự biến động các khoản phải thu và phải trả sự biếnđộng của tài sản, nguồn vốn cũng như lợi nhuận… của công ty Từ đó, giúp nhàquản lý có những nhận định chính xác hơn về thực trạng tài chính của doanhnghiệp để tìm ra những nguyên nhân của mọi sự ngừng trệ, khê đọng các khoảnthanh toán hoặc có thể khai thác được khả năng tiềm tàng giúp doanh nghiệp làmchủ tình hình tài chính, nó có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tạivà phát triển của doanh nghiệp.