Một số giải pháp về quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Phương Tùng

Một số giải pháp về quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Phương Tùng

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG VÀ VAI TRÒ CỦA LỰC LƯỢNG BÁNHÀNG:

1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng:

- Lực lượng bán hàng có thể định nghĩa là tập hợp những người liênquan đến công việc bán hàng.

- Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũngnhư các tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật sảnphẩm, những dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng baotrùm rất nhiều chức vụ khác nhau trong nền kinh tế của nước ta.

Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều các chức năng do những ngườikhác nhau thực hiện.

+ Người giao hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng có nhiệm vụ

chủ yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng.

+ Người tiếp nhận đơn đặt hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng

chủ yếu là người tiếp nhận đơn đặt hàng tại chổ (nhân viên bán hàng ở củahàng và đứng sau quầy) hay người trực tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhânviên bán hàng dầu gội đầu đi chào hàng)

+ Kỹ thuật viên: Chức vụ này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến

thức về kỹ thuật để cố vấn cho khách hàng.

+ Người tạo nhu cầu: Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong

việc mua bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt (phần mền vi tính, máy hútbụi chân không,…) hay các dịch vụ (quảng cáo,…)

Hai chức vụ đầu tiên đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhận đơn đặt hàngmới, hai chức vụ sau đòi hỏi phải tìm kiếm khách hàng tiềm năng và tác độngđến họ để họ mua hàng.

- Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sựthuộc lực lượng bán hàng gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bánhàng.

- Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các cộng việc: Thiết kế chiếnlược và cấu trúc bán hàng; tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện, chính sách thùlao, giám sát và đánh giá nhân viên bán hàng của công ty.

1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị lực lượng bán hàng:

Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn củadoanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bánhàng Thông thường, những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêutăng trưởng về lợi nhuận và doanh số, sau đó được chi tiết hóa theo hệ thốngtổ chức của công ty đến từng định mức cho từng vùng, địa phương Nhữngmục tiêu thực hiện có thể được diễn tả theo nhiều cách và tùy thuộc vào từngcông ty, tùy từng ngành kinh doanh khác nhau, nhưng nhìn chung cũng chỉ cóthể chia thành hai mục tiêu:

- Những mục tiêu hướng vào con người:

Để đạt được những mục tiêu về bán hàng thì cần phải có một lượnglượng bán hàng có chất lượng cao, năng động và nhiệt tình theo đuổi mục tiêucủa họ Để có được đội ngũ bán hàng như vậy thì đòi hỏi người tuyển chọnphải tuyển lựa đúng người, bồi dưỡng đào tạo thêm cho các nhân viên và cócung cách quản lý con người đúng đắn.

- Những mục tiêu hướng vào doanh số hay lợi nhuận:

Mục tiêu thực hiện doanh số được thực hiện như thế nào tùy thuộc vàotừng công ty, từng ngành Có thể biểu hiện bằng giá trị tiêu thụ, cũng có thểbiểu hiện bằng số sản phẩm bán ra Dù cho mục tiêu thực hiện về doanh sốđược thể hiện theo cách nào đi nữa, bất kỳ nhân viên bán hàng nào muốnđược thăng tiến vào địa vị quản lý bán hàng thì họ phải biết rằng họ phải thểhiện tinh thần trách nhiệm đối với những cấp trên về quản lý bán hàng, vềviệc nắm được doanh số của từng nhân viên bán hàng.

1.2 VAI TRÒ CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG KINH DOANHCỦA DOANH NGHIỆP:

- Theo quan điểm hiện đại hướng đến khách hàng, lực lượng bán hàngcó vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng,người bán hàng là người quan hệ trực tiếp với khách hàng, thu thập và traođỗi thông tin cần thiết về khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểurõ về công ty, đối với nhiều khách hàng thì cho rằng người bán hàng chính làcông ty đồng thời cũng nhận từ khách hàng những thông tin phản hồi về sảnphẩm dịch vụ của công ty, mối quan hệ này càng chặt chẻ thì hoạt động bánhàng sẽ mang lại hiệu quả cao.

- Lực lượng bán hàng thu thập thông tin từ thị trường về đối thủ cạnhtranh, môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất và tạo nênsản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

- Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng làngười cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩmmang tính năng kỹ thuật và công nghệ cao.

1.3 CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNGBÁN HÀNG:

1.3.1 Phân loại lực lượng bán hàng của công ty:

Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên cótrách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng bán hàng tại công tycó thể chia thành 2 loại là: Lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài.

1.3.1.1 Lực lượng bán hàng bên trong:

Lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ sở văn phòngvà liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng cá nhân nhânviên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lượng bánhàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lựclượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài Với trách nhiệm vàhoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau

hoạt động bán hàng, như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồnkho, giới thiệu sản phẩm.

1.3.1.2 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty:

Lực lượng bán hàng bên trong thông thường được trãi ra theo vùng địalý Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứngdịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng Lực lượng bán hànghoạt động ở bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp,từ những công ty sản xuấ

t hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hàng không,khách sạn, trường học,…đến công ty bán buôn Lực lượng bán hàng bênngoài ấy, hằng ngày trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng vàkhách hàng tiềm năng Ngoài ra, vì là nhân viên của công ty, họ có thể đượchướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng như thu thậpthông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giảiquyết những vướng mắc của khách hàng.

1.3.2 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng:

1.3.2.1 Cơ cấu lực lượng bán hàng theo lãnh thổ:

Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất mỗi đại diện bán hàng đượcphân công phụ trách một đại bàn riêng và tại đó họ được quyền giới thiệu toànbộ chủng loại sản phẩm của công ty Cơ cấu tổ chức bán hàng này có một sốưu điểm Đầu tiên là nó xác định rỏ ràng trách nhiệm của nhân viên bán hàngvì mỗi nhân viên bán hàng phải chịu trách nhiệm đối với tình hình tiêu thụ ởđịa bàn tùy theo kết quả nổ lực bán hàng của họ Bên cạnh đó thì trách nhiệmtheo lãnh thổ sẽ khuyến khích các đại diện bán hàng quan tâm đến mối quanhệ công tác và cá nhân trên địa bàn của mình mà nó sẽ góp phần làm tănghiệu quả bán hàng và tạo thuận lợi cho đời sống cá nhân của họ Việc đi lạitrong một địa bàn nhỏ do đó chi phí tương đối nhỏ.

Với cách tổ chức quản lý này thì mỗi nhà quản trị bán hàng cấp caohơn phải gánh vác công việc Marketing và hành chính nhiều hơn so với với

thời gian cho việc bán hàng Khi thiết kế các địa bàn, công ty phải đảm bảođược những đặc điểm nhất định của từng địa bàn: Các địa bàn dễ quản lý, cóthể ước tính tiềm năng tiêu thụ của nó, đảm bảo giảm bớt thời gian đi lại và cóđủ khối lượng công việc và tiềm năng tiêu thụ cho từng đại diện bán hàng.Những đặc điểm này có thể đảm bảo được bằng cách xác định quy mô vàhình dáng của địa bàn.

1.3.2.2 Cơ cấu lực lượng bán hàng theo sản phẩm:

Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàngcùng với sự phát triển các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiềudoanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sảnphẩm Sự chuyên môn hóa theo sản phẩm có thể là sự cần thiết khi doanhnghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những sảnphẩm quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau Hạn chế của loại cấu trúc này là cóthể xảy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệpđến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng thời điểm Điều này có nghĩalà chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng.

1.3.2.3 Cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng:

Các doanh nghiệp thường chuyên môn hóa lực lượng bán hàng củamình theo ngành hay theo loại khách hàng Họ có thể tổ chức những lựclượng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các kháchhàng khác nhau Lợi ích rỏ nhất của việc chuyên môn hóa theo khách hàng làmỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết cặn kẽ về những nhu cầu đặc biệt củakhách hàng Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo kháchhàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách hàng khác nhau phân tán khắpnơi, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn.

1.3.2.4 Cơ cấu lực lượng bán hàng hỗ hợp:

Khi một công ty bán rất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau chonhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, công ty thường kết hợp mộtsố cách tổ chức quản lý lực lượng bán hàng Các đại diện bán hàng có thể

được chuyên môn hóa theo lãnh thổ – sản phẩm, lãnh thổ – thị trường, sảnphẩm – thị trường,…khi đó các đại diện bán hàng có thể trực thuộc một haynhiều người quản lý chủng loại sản phẩm và quản lý nhân viên.

1.4 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁNHÀNG VÀ NHỮNG THÀNH CÔNG, THẤT BẠI TRONG VIỆC XÂYDỰNG LỰC LƯỢNG NÀY Ở NƯỚC TA TRONG THỜI GIAN QUA:1.4.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng:

Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến lựclượng bán hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiềunhau, mức độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau Do đó,trong việc nhận thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoahọc và tổng thể Có nhiều cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khácnhau song tựu chung lại có thể chia thành một số nhân tố chủ yếu sau:

- Thị trường và hành vi của khách hàng trên thị trường trong mối quanhệ với những xu thế thay đổi của các lực lượng môi trường vĩ mô:

Theo quan điểm marketing hiện đại thì các doanh nghiệp phải vì thịtrường mà bán và vì bán mà mua Đối với các doanh nghiệp, tìm được địađiểm bán, chọn được mặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bước đầu củahoạt động bán hàng Trên cơ sở lựa chọn đó, doanh nghiệp xác định được khuvực thị trường mà mình tham gia, khách hàng mà mình phục vụ Mà thịtrường và nhu cầu của khách hàng là những yếu tố rất phức tạp, luôn có xuhướng biến động theo thời gian Nếu doanh nghiệp không thích ứng đượcnhững thay đổi đó thì dần dần hàng hóa sẽ tồn kho, gây ứ đọng vốn kinhdoanh và mọi hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị ngừng trệ Bởi những lý dođó nên công ty luôn xác định lực lượng bán hàng phải có kỹ năng, nghiệp vụchuyên môn, luôn lấy thị trường làm phương hướng, không ngừng tiếp cận,nghiên cứu để nắm bắt những thay đỗi của môi trường kinh doanh, sự pháttriển của khoa học công nghệ Bên cạnh đó cần có kỹ năng phân tích, đánh

khách hàng của mình thuộc tầng lấp xã hội nào, bị những yết tố nào chiphối, Có như vậy doanh nghiệp mới có những cách thức ứng xử phù hợp vềchiến lược đối với những mặt hàng kinh doanh, sử dụng lực lượng bán hànghợp lý

- Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị trường:

Do mục tiêu tối thượng của các doanh nghiệp nói chung là thu được lợinhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích cực hơn,nên nhiều khi họ có thể bắt chấp tất cả, miễn sao đè bẹp được đối thủ cạnhtranh để giành được thị phần, giành được khách hàng

Không ai là không thấy được tính khắc nghiệt của cạnh tranh nhưngcũng không thể phủ nhận được lợi ích mà nó mang lại, đặc biệt là cho kháchhàng, đó là quá trình liên tục, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng,giảm chi phí và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng quảnlý trong các doanh nghiệp, Tất cả những điều này đều nhằm mục đích lôikéo, thu hút khách hàng, tăng thị phần, tăng doanh thu

Vì những lẽ đó, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài,bền vững thì các nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt đượchoạt động của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là trên thịtrường mục tiêu, từ những nguồn thông tin chính xác, có độ tin cậy cao, từ đóđề ra những chiến lược kinh doanh đón đầu, hành động trước đối thủ, mặtkhác phải xây dựng được một lực lượng bán hàng đáp ứng yêu cầu của sựphát triển của xã hội, có một tập thể vững mạnh, đoàn kết, những mặt hàngcủa công ty luôn thỏa mãn yêu cầu chất lượng của khách hàng với giá cả phùhợp trên cơ sở hoạch định và thực hiện mọi công việc sao cho hợp lý, tránhlãng phí sức lao động, lãng phí nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính

- Mặt hàng kinh doanh:

Có thể nói, đây là một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào khi muốn tham gia vào thị trường đều phải nghiên cứu kỹ

lưỡng: kinh doanh cái gì? Nên kinh doanh thêm sản phẩm nào phù hợp thịtrường? Nên tập trung vào một loại hay nhiều loại? Có nên đề nghị nhà sảnxuất cải tiến hay đưa ra sản phẩm mới? Cách thức đưa ra thị trường như thếnào?

Đối với doanh nghiệp việc lựa chọn đúng mặt hàng kinh doanh có ý nghĩato lớn tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp như người ta nói “chọnđúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh cho địa điểm đãchọn đối với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”

Đối với Công ty Phương Tùng, chuyên kinh doanh mặt hàng tin học,thiết bị văn phòng, ngoài những thuận lợi hiện có của công ty như: Có uy tín

thực hiện tốt những yêu cầu về kinh doanh, ngoài việc lựa chọn cơ cấu mặthàng kinh doanh hợp lý, phong phú về chủng loại, quy cách, mẫu mã, giá cảphù hợp với nhu cầu của thị trường, thì lực lượng bán hàng có vai trò rất lớn,họ là người tham gia trực tiếp vào quá trình trao đỗi hàng hoá, công ty luônbổ sung, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ bán hàng để phục vụ tốthơn nhu cầu của khách hàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôikéo khách hàng.

Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải biết tìm kiếm những nguồn hàng vừacó giá cả hợp lý, lại vừa có chất lượng đảm bảo vì thế cùng một lúc cần liênhệ trực tiếp với nhiều nhà sản xuất và tạo được mối quan hệ thường xuyên,liên tục và đáng tin cậy

- Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của công ty Một cỗ máy muốn vận hành được cần có sự điều khiển và kiểm soát đểliên kết các hoạt động của từng bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chức năng của cỗmáy đó Trong doanh nghiệp cũng vậy, muốn thực hiện được chức năngnhiệm vụ của mình cần phải có một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chứcnăng chịu sự điều khiển, chỉ đạo của một bộ phận lãnh đạo Vận hành được

mới chỉ là điều kiện cần, còn vận hành tốt mới là điều kiện đủ Một doanhnghiệp muốn vận hành tốt hay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra thì mỗi bộphận sẽ thực hiện một công việc riêng lẻ, nhưng không tác động tiêu cực hayphá hoại công việc của nhau, mà cần sự hợp tác đoàn kết cùng tương trợ bổsung cho nhau Điều này chỉ tồn tại khi một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chứchợp lý, hoạt động có hiệu quả, lợi ích của mỗi bộ phận thống nhất với lợi íchcủa toàn công ty

Đối với một doanh nghiệp, thì ngoài một bộ máy hợp lý, một ban lãnhđạo năng động, cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chấtcủa công ty Những điều kiện vật chất phục vụ cho lực lượng bán hàng là gì?Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hàng được thực hiệntốt như: phương tiện, phòng làm việc, phòng bảo hành, trang thiết bị phục vụ,…

Đó là những điều kiện tối thiểu mà công ty cần phải tính đến và sắp xếpsao cho có hiệu quả Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến kết quả của doanhthu mà lực lượng bán hàng mang lại Nếu doanh nghiệp chuẩn bị tốt thì hoạtđộng bán được trôi chảy và có hiệu quả cao

- Trình độ và kỹ năng của lực lượng bán hàng:

Trong hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty, một yếu tố khôngthể thiếu là lực lượng bán hàng, đây là những người trực tiếp tiếp xúc vớikhách hàng Hiệu quả của bán hàng có tốt hay không phụ thuộc rất lớn vàotrình độ và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán

Vì vậy, trong quá trình tuyển dụng, cần lựa chọn được những nhân viêntương lai có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đàotạo để nâng cao nghiệp vụ cho họ Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạocho nhân viên bán phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý củahọ, tìm cách lôi kéo, thuyết phục họ đến với công ty Mỗi nhân viên bán hàngphải là một nghệ sĩ với nghệ thuật tổ chức và thuyết phục khách hàng bởi

cùng một lúc họ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ như: quảng cáo, tiếp thị, tưvấn khách hàng

Không những vậy, trong quá trình làm việc, lãnh đạo trực tiếp cũngphải quan tâm, theo dõi và tìm các biện pháp để kích thích động viên nhânviên bán tích cực làm việc và nâng cao năng suất lao động bán hàng

Trên đây những nhân tố ảnh hưởng cơ bản được trình bày một cáchriêng rẽ nhưng trong thực tế chúng có mối liên hệ, tác động lẫn nhau Ngườiquản trị bán hàng trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ cần cónhững cái nhìn tổng thể, toàn diện để có quyết định đúng đắn và hợp lý.Ngoài ra, đối với mỗi doanh nghiệp và trong mỗi giai đoạn, sự ảnh hưởng củamỗi nhân tố có thể không giống nhau Vì thế, điều quan trọng và cần thiết làphải thấy được nhân tố nào là chủ yếu tác động đến tiêu thụ để có biện phápquản lý thích hợp.

1.4.2 Những thành công, thất bại trong việc xây dựng lực lượng bán hàngtrong thời gian qua ở Việt Nam.

Nước ta thực hiện nền kinh tế thị trường, định hướng xã hội chủ nghĩa,có sự quản lý của nhà nước đã qua hơn 20 năm Có thể nói rằng những gì màchúng ta làm được là rất lớn, đưa một nước lạc hậu kém phát triển, tỷ lệnghèo đói chiếm tỷ lệ cao, đến nay đất nước chúng ta đang trên đà phát triểnhội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mạithế giới Từ đó, đặt ra cho nhiều ngành, nhiều lĩnh vực phải có hướng đi cụthể, có mục tiêu trước mắt và lâu dài.

Một trong những sự tác động lớn nhất là lĩnh vực kinh tế, trong thờigian qua rất nhiều doanh nghiệp được thành lập, sản xuất, kinh doanh nhiềuloại mặt hàng khác nhau Như chúng ta đã biết, mục tiêu của doanh nghiệp làlợi nhuận, tuy nhiên để mang lại lợi nhuận cao nhất thì phải doanh nghiệp cóchiến lược phát triển, trong đó con người đóng vai trò quyết định, trong đóđội ngũ lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng

Trong những năm qua, nhiều doanh nghiệp ngày càng coi trọng xâydựng lực lượng bán hàng, từ đó xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp, tuynhiên việc xây dựng đội ngũ lực lượng bán hàng cũng có những thành côngvà thất bại nhất định.

1.4.2.1 Những yếu tố tạo nên thành công trong công tác xây dựng lực lượngbán hàng:

- Động cơ bẩm sinh:

Nhân viên bán hàng thực thụ là những người có những tính cách, độnglực khác nhau, nhưng tất cả họ sẽ không ngại khó khăn, để giành lấy hiệu quảcủa công việc.

- Có phong cách làm việc kỹ luật:

Dù động cơ của họ là gì, nếu nhân viên bán hàng không được tổ chức,nếu họ không làm việc cần mẫn, họ chẳng thể đáp ứng được nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng.

- Khả năng xây dựng quan hệ:

Lực lượng bán hàng giỏi là những người không những giải quyết mọivấn đề cho khách hàng mà còn là người xây dựng mối quan hệ với họ.

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng tiếp cận và có sự thayđỗi rất lớn trong việc sử dụng con người, đặc biệt là lực lượng bán hàng Cácdoanh nghiệp ngày càng nhận ra rằng việc chinh phục và giữ vững kháchhàng đòi hõi rất nhiều, chứ không chỉ mỗi việc tạo ra sản phẩm tốt, mà lựclượng bán hàng sẽ góp phần tạo nên giá trị của nó và đưa sản phẩm đến vớikhách hàng một cách thực tế và nhanh nhất.

1.4.2.2 Những yếu tố gây nên sự thất bại:

Như đã nói, trước đây một số doanh nghiệp chưa coi trọng xây dựngđội ngũ bán hàng, xem nhẹ công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụcho lực lượng bán hàng, do đó không đáp ứng được yêu cầu ngày cành caocủa xã hội.

Hiện nay, vẫn còn nhiều doanh nghiệp vẫn xem nhẹ việc xây dựng lựclượng bán hàng, sử dụng lực lượng bán hàng như một cách đơn giản, do đókhi có sự liên kết, mở rộng thị trường, kinh doanh thêm nhiều mặt hàng thìđội ngũ không đáp ứng được Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp độingũ nhân lực vừa thiếu vừa yếu

Bên cạnh đó, việc dự báo trong nước còn yếu và thường tách Việt Namra khỏi kinh tế thế giới Hầu hết các doanh nghiệp không có đội ngũ nghiêncứ thị trường mà lực lượng bán hàng vừa bán, vừa phân tích, vừa tổng hợpbáo cáo Các viện nghiên cứu không có những nghiên cứu cụ thể, nếu có thìchất lượng chưa cao, số liệu không được chính xác và cũng chưa được quantâm đúng mức, do đó không có những hỗ trợ cụ thể cho các doanh nghiệpđịnh hướng mục tiêu kinh doanh lâu dài.

1.4.2.3 Một số doanh nghiệp thành công trong công tác xây dựng lực lượngbán hàng:

Trong những năm qua, rất nhiều doanh nghiệp trong nước đã xây dựngđược thương hiệu, hình ảnh của doanh nghiệp, sản phẩm được ưa chuộngkhông những trong nước mà cả quốc tế.

Những doanh nghiệp đó họ chú trọng đến công tác xây dựng đội ngũnhân sự, trong đó có lực lượng bán hàng, như: Các doanh nghiệp sản xuấtthực phẩm, các công ty sản xuất kinh doanh hàng điện tử, Sữa Vinamilk, BiaTiger, Metro, Big C,…

1.4.3 Những kinh nghiệm trong việc xây dựng đội ngũ lực lượng bán hàngđáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của sự phát triển:

Doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, từ đó cókế hoạch xây dựng lực lượng bán hàng phù hợp, vì thị trường luôn có chuyểnbiến, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải mềm dẻo, linh hoạt và luôn có sự đổi mới.

1.4.3.2 Đội ngũ quản lý đứng đầu có một vai trò quyết định thành công củacông ty:

Đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt do toàn cầu hóa manglại, các nhà quản lý ngày nay sẽ cần phải quyết đoán, có khả năng đưa ranhững quyết định nhanh chính xác, dứt khoát và khả năng thích nghi.1.4.3.3 Tìm ra chìa khóa cạnh tranh của doanh nghiệp, và phát triển cùng vớinền kinh tế:

Điều mà doanh nghiệp quan tâm là làm sao doanh nghiệp luôn có mộtlực lượng bán hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của xãhội điều đó có nghĩa là nhấn mạnh vào yếu tố “tươi mới”, từ đó xây dựng kếhoạch chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp.

1.4.3.4.Hiểu biết về văn hóa, tạo được sự yêu mến và niềm tin đối với thươnghiệu và sản phẩm của mình:

Kinh nghiệm cho thấy nhiều thương hiệu của nước ngoài đã không thểvượt qua rào cản về văn hóa mà rào cản về ngôn ngữ là trở ngại đầu tiên màcác doanh nghiệp cần phải vượt qua Đội ngũ lực lượng bán hàng phải cótrình độ, chuyên môn, kỹ năng,…để có thể đáp ứng được yêu cầu mở rộng thịtrường, từ đó hiểu và chuyển tải được nội dung cần trình bày.

1.4.3.5 Xây dựng đối tác tin cậy:

Với một mối quan hệ tốt, việc kinh doanh có thể sẽ trở nên dễ dàng hơnvà khả năng thất bại sẽ giảm đi Sự liên kết mạnh có thể cũng được xây dựngvới khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác Doanh nghiệp phải xây dựngmối quan hệ tốt đối với khách hàng thông qua nhân viên bán hàng, nhà quảntrị phải làm sao để cho nhân viên bán hàng hiểu họ không những bán hànggiỏi mà còn tạo ra và làm tăng giá trị.

1.5 CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN BÁNHÀNG:

1.5.1 Nhu cầu tuyển dụng:

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng là một yếu tố cần thiết trong bướcđầu của kế hoạch tuyển dụng, bằng cách xác định quy mô của lực lượng bánhàng năm sau theo nhu cầu dự đoán so với quy mô lực lượng bán hàng thực tếcủa năm trước.

1.5.2 Nguồn tuyển dụng:

Trên thị trường lao động, một hãng có thể liên hệ tới nhiều nguồn hoặccó thể sử dụng các nguồn khác nhau cho các vị trí bán hàng khác nhau Cácnguồn được tập hợp vào bốn loại: Công ty, các định chế giáo dục, nền côngnghiệp và hỗn hợp Các hãng luôn thích sử dụng các nguồn nào mà chúng cóquá trình tạo ra các nhân viên thành công nhất và trách những nguồn nào màchúng đưa ra những người thất bại.

1.5.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng:

Tùy theo đặc điểm kinh doanh của từng ngành, từng mặt hàng mà côngty đang kinh doanh để có thể đưa ra những yêu cầu cấn thiết đối với các ứngviên Có thể hỏi khách hàng xem họ muốn và ưa thích những đặc điểm nhưthế nào ở các nhân viên bán hàng Mặt khác ta cũng có thể tìm kiến nhữngđặc điểm chung của những nhân viên bán hàng thành công nhất trong công ty.Từ đó, công ty sẽ xác định những yêu cầu mong muốn đối với nhân viên bánhàng mà công ty sẽ tuyển dụng.

* Nguồn tuyển dụng:

- Những ứng viên bên trong: Doanh nghiệp quản lý thực tế nguồn tàinguyên nhân sự, đồng thời tìm kiếm bên trong nguồn nhân lực những thànhviên phù hợp với yêu cầu Điều này mang lại những lợi thế như: Đơn giản hóathủ tục, chi phí tuyển dụng thấp, hiểu rõ những ứng viên và làm cho ứng viênhiueer rõ về doanh nghiệp, văn hóa tổ chức, sản phẩm và khách hàng củadoanh nghiệp,…Nhưng cũng có những khó khăn đối với doanh nghiệp như:Mâu thuẫn có thể phát sinh do sự thăng tiến bên trong, nguy cơ giúp nhau vìvụ lợi, sẽ tăng mức thù lao so với những người trẻ có bằng cấp.

- Những ứng viên bên ngoài: Theo chính sách tuyển dụng của mình,doanh nghiệp sẽ tìm ra những ứng viên đầy đủ về số lượng và chất lượng đểđáp ứng được nhu cầu của họ từ các trường Đại học, các trung tâm nghiêncứu, nhân viên các hãng khác,…Ưu điểm của người tuyển dụng này là làmđỗi mới tiềm năng con người của doanh nghiệp, tạo sự thi đua bên trong, làmtăng giá trị những người hợp tác của doanh nghiệp Nhưng cũng có nhữngkhó khăn như: Sự hòa hợp của nhân viên mới lâu hơn, đòi hỏi chi phí cao choquy trình tuyển chọn, dễ làm nản lòng những nhân viên cũ gắn bó lâu năm vớidoanh nghiệp.

* Chọn lựa những ứng viên:

- Giai đoạn này chính là lựa chọn những ứng viên thích ứng với vị trí,công việc dự định bố trí.

- Sau khi phân loại những ứng viên, những ứng viên mà công ty chọnsẽ được mời đến phỏng vấn và kiểm tra để đánh giá những kỹ năng, thái độ,cá tính,…Tóm lại, việc lựa chọn một người bán hàng là một công việc quantrọng, bởi vì nó là một trong những điều kiện tiên quyết cho sự thành côngcủa doanh nghiệp Một người bán tốt sẽ thành công khi bán một sản phẩm tồi,nhưng một người bán tệ sẽ không làm tròn việc bán một sản phẩm tốt và nhưthể sẽ không dự đoán được về nhu cầu của thị trường Việc tiêu thụ sản phẩmthông qua những người bán, sự có mặt của họ trên thực địa là một vũ khí cạnhtranh trong môi trường kinh doanh.

1.5.4 Quá trình lựa chọn:

Quá trình Lựa chọn cũng được xem như một quá trình có thời kỳ Phầnlớn các phương pháp được áp dụng là kết hợp bảng tóm tắt với phỏng vấnngười xin việc, kiểm tra giấy giới thiệu và phỏng vấn cá nhân với nhiều ngườiở hãng Nguyên tắc chủ đạo là áp dụng chi phí thấp nhất nhưng theo tiêuchuẩn cho số tuyển dụng lớn nhất và chi phí cao nhất cho số nhỏ nhất.

SƠ ĐỒ QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN

Nhóm người tuyển dụng

Loại raLoại ra

Loại ra

Loại ra Loại ra

* Bản đánh giá tóm tắt và hình thức xin việc:

- Bản tóm tắt: Bảng tóm tắt chứa những thông tin căn bản, quan trọngvề một ứng viên như: Mục tiêu làm việc, trình độ văn hóa và quá trình làmviệc Đây là một công cụ quan trọng đối với các nhà quản trị bán hàng khithực hiện quyết định sàng lộc ở giai đoạn đầu tiên.

- Đơn xin việc: Đơn xin việc sẽ giúp cho nhà quản trị nhiều thông tinhơn bản tóm tắt và thuận lợi hơn cho việc đánh giá công việc chuẩn bị chocuộc phỏng vấn sau đó.

- Kiểm tra sự giới thiệu: Có nhiều dạng giới thiệu khác nhau: Từ cánhân, từ người chủ trước, …

1.5.4.1 Phỏng vấn cá nhân lần đầu:

Đây là quá trình giao tiếp hai chiều mà ở đó người xin việc nghiên cứunhiều về công ty, về công việc như có thể và người phỏng vấn nghiên cứunhiều về người xin việc có thể Trong lần phỏng vấn đầu tiên, người phỏng

Bản đánh giá tóm tắt, đơn xin việc

Phỏng vấn lần đầu

Phỏng vấn tiếp theo

Kiểm tra, đánh giá

Lựa chọn quyết định

vấn đánh giá các đặc tính cá nhân của người dự tuyển như: Ăn mặc, dángđiệu, các kỹ năng giao tiếp,…

1.5.4.2 Phỏng vấn tiếp theo:

Đây là giao đoạn mà mỗi mức độ phỏng vấn trở nên có cường độ mạnhhơn, với những người dự tuyển được đánh giá dựa vào các mặt như: Năng lựchoạt động, kỹ năng giao tiếp, tính cách cá nhân,…

1.5.4.3 Những đánh giá chính thức:

Người xin việc khi đã đến gia đoạn này của quá trình lựa chọn cầnđược coi là những ứng viên nghiêm túc và có thể bố trí vào vị trí cần tuyểndụng Công ty có thể bỏ qua gia đoạn này, khi trong quá trình có thể sử dụngcác bài kiểm tra trác nghiệm, nhà tư vấn bên ngoài đánh giá, kiểm tra y tế, vìnó mất thời gian và tốn kém và những quan hệ pháp lý.

1.5.4.4 Quyết định lựa chọn:

Thông thường thì các công ty đang tiến hành tuyển dụng có số ngườixin vào nhiều hơn với vị trí đang thiếu nên những người xin việc cần phải yêucầu giới hạn và giao việc làm cho họ liên tục

1.6 CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:1.6.1 Nhu cầu đào tạo;

Đánh giá nhu cầu huấn luyện là một quá trình, trong đó một tổ chứcchú ý và xác định rõ nội dung của các chương trình huấn luyện trong tươnglai Nội dung được chuyên môn hóa, với thời gian cần thiết để có đầy đủ kiếnthức và kỹ năng Nhằm giải quyết những khó khăn và nâng cao năng lực chongười bán hàng.

1.6.2 Mục tiêu đào tạo:

Một trong các mục tiêu quan trọng nhất của công ty là có những nhânviên tốt nhất Các công ty thường đưa ra các mục tiêu trước mắt như giảm tỷlệ người thay thế, cải thiện mối quan hệ với khách hàng,…Các mục tiêu cóthể chia thành 5 loại: Thông tin tăng dần, thực hiện nhiệm vụ càng tăng, tinh

thần nhân viên ngày càng tăng, cải thiện mối quan hệ với khách hàng và cảithiện năng suất của nhân viên bán hàng.

1.6.3 Tiến trình đào tạo:

1.6.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Trước khi tiến hành đào tạo nhân viên thì bản thân doanh nghiệp phảixác định rõ nhu cầu đào tạo sao cho phù hợp với kế hoạch kinh doanh Đàotạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc chonhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp, nên nhu cầu đào tạo thường đượcđặt ra khi nhân viên có đủ những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.1.6.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo:

Các mục tiêu đào tạo có thể rất hạn hẹp và giới hạn vào khả năng củamột chức vụ nào đó và cũng có thể trãi rộng như nâng cao khả năng quản trịcủa tất cả các cấp quản lý.

1.6.3.3 Lựa chọn phương pháp thích hợp:

Khi đã xác định mục tiêu đào tạo thì doanh nghiệp phải lực chọnphương pháp đào tạo sao cho nó phù hợp với mục tiêu đề ra Tùy vào từngdoanh nghiệp và từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà họ sẽ lựa chọn chomình những phương pháp đào tạo khác nhau.

1.6.3.4 Thực hiện chương trình đào tạo:

Sau khi đã xác định nhu cầu, mục tiêu và phương pháp đào tạo thì côngty sẽ tiến hành thực hiện chương trình đào tạo với việc xác định nội dung vàcách thức thực hiện phương pháp đào tạo.

1.6.3.5 Đánh giá chương trình đào tạo:

Khi chương trình đào tạo hoàn tất thì người lãnh đạo sẽ đánh giá, côngviệc đánh giá không chỉ mang ý nghĩa thẩm định mà còn là một sự công nhậnvề khả năng, năng lực và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian họtham gia khóa đào tạo.

1.7 CHÍNH SÁCH THÙ LAO ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:1.7.1 Tầm quan trọng của chính sách thù lạo:

Các đại diện bán hàng muốn có thu nhập đều đặn, tiền thưởng thêm khiđạt thành tích và trả tiền thỏa đáng cho kinh nghiệm và thâm niên Mặt khác,ban lãnh đạo lại muốn đảm bảo quyền kiểm soát, tiết kiệm và đơn giản nhưngnhững điều này lại mâu thuẫn với mục tiêu của đại diện bán hàng Vì vậy,công ty cần phải xây dựng một chính sách thù lao hợp lý cho các nhân viênbán hàng.

1.7.2 Cơ sở thiết lập chính sách thù lao:

Ban lãnh đạo phải xác định mức độ và các bộ phận với một chế độ thùlao có hiệu quả Mức thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành” đối vớiloại hình bán hàng và năng lực cần thiết Nếu giá thị trường của nhân viên bánhàng đã được xác định rõ ràng, thì một công ty riêng sẽ không có cách lựachọn nào khác là phải trả thù lao theo mức hiện hành Nếu trả ít hơn thì khôngđảm bảo số người có trình độ mong muốn, còn nếu trả cao hơn thì cũngkhông cần thiết Tuy nhiên giá thị trường của nhân viên bán hàng rất hiếm khiđược xác định rỏ ràng.

1.7.3 Xây dựng chính sách tiền lương:

Công ty cần xác định thành phần của tiền thù lao gồm phần cứng, phầnmềm, công tác phí và phúc lợi phụ Trong đó, phần cứng có thể là tiền lươnghay một tài khoản rút tiền, nhằm đảm bảo nhu cầu của đại diện bán hàng là cómột khoản thu nhập ổn định Phần mềm có thể là hoa hồng, tiền thưởng hayphần chi lợi nhuận, nhằm kích thích và bù đắp những nỗ lực lớn hơn Côngtác phí nhằm đảm bảo cho các đại diện bán hàng trang trãi những chi phí liênquan đến chuyện đi lại, ăn ở và giải trí Phúc lợi phụ bao gồm nghỉ phép cóhưởng lương, trợ cấp ốm đau hay tai nạn, trợ cấp hưu trí và bảo hiểm nhântrọ, nhằm đảm bảo an tâm và hài lòng với công việc.

1.8 CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:1.8.1 Tầm quan trọng của sự động viên đối với nhân viên bán hàng:

Động viên có thể được xem như là một sự tác động từ bên trong haybên ngoài, kích thích con người theo những cách đúng, hướng tới hoàn thànhmục đích.

1.8.2 Mô hình cơ bản về sự động viên:

Động viên Nỗ lực Thành tích Khen thưởng Hài lòngTừ mô hình ta thấy càng động viên càng nhiều thì họ càng nỗ lực hơntrong cộng việc Càng nỗ lực thì sẽ đạt thành tích cao và sẽ được khen thưởngnhiều hơn Khen thưởng càng lớn thì càng hài lòng, càng hài lòng bao nhiêuthì lại càng tăng thêm sức động viên bấy nhiêu.

1.8.3 Công tác thực hiện động viên:1.8.3.1 Chính sách động viên:

Các công ty có thể sử dụng nhiều cách khen thưởng khác nhau để thựchiện động viên với nhân viên bán hàng Phần thưởng có giá trị cao nhất làtăng lương, rồi đến sự đề bạc sự trưởng thành cá nhân Những phần thưởng cógiá trị ít nhất là sự kính nể, sự công nhận.

1.8.3.2 Cơ chế thực hiện:

Nhiều công ty đã đề ra định mức bán hàng chĩ rỏ khối lượng và chủngloại sản phẩm mà các đại diện bán hàng cần phải bán được trong một năm.Các định mức này được xây dựng căn cứ vào kế hoạch Marketing hằng nămđể dự báo mức tiêu thụ Mỗi người quản lý tiêu thụ sẽ được phân bổ định mứccủa khu vực cho các đại diện bán hàng.

Các định mức có thể xác định bằng doanh số bán, sản lượng tiêu thụ,mức lợi nhuận, sự nỗ lực hay tinh thần tích cực bán hàng Ngoài ra, công tycó thể tổ chức các hội nghị định kỳ tạo điều kiện cho lực lượng bán hàng gặpgỡ, trao đỗi và kích thích họ nỗ lực thi đua với nhau trong hoạt động bánhàng.

1.9 CHÍNH SÁCH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:1.91 Cơ sở thực hiện đánh giá:

Phần lớn tại các công ty thì việc đánh giá nhân viên bán hàng được thựchiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên Người giám đốc là ngườichỉ đạo tốt nhất việc đánh giá Việc đánh giá nhằm mục đích điều chỉnhnhững sai sót và giúp đở nhân viên làm việc tốt hơn.

1.9.2 Quá trình thực hiện đánh giá:

- Các tiêu chuẩn đánh giá:

Việc tổ chức thực hiện đánh giá về lực lượng bán hàng có thể xác địnhkết quả hoặc hành vi, đây là những tiêu chuẩn căn bản để giám đốc bán hàngsử dụng trong quá trình đánh giá Thường thì một đánh giá lực lượng bánhàng sẽ bao gồm cả hai tiêu chuẩn trên.

- Thực hiện đánh giá cá nhân:

+ Xác định thời gian đánh giá: Mặc dù việc đánh giá chính thức có thểthực hiện hằng năm, tính thường xuyên của việc đánh giá cá nhân ở các côngty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: Thời gian cần thiếtđể thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quả của đánhgiá.

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Tùy vào hoạt động của công ty, vàonhững thời kỳ khác nhau để có thể đưa ra các phương pháp khác nhau.

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰCTRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI

CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ TIN HỌC PHƯƠNG TÙNG

2.1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHHCÔNG NGHỆ TIN HỌC PHƯƠNG TÙNG:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:2.1.1.1 Bối cảnh ra đời:

Theo xu thế của thời đại mới, ngành tin học là một trong những ngànhphát triển, và trong mọi lĩnh vực, ngành nghề đều cần đến sự trợ giúp của nó,đồng thời nó là sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Nhận thấy tầm quan trọng này và xuất pháttừ những ý nghĩ sâu sắc đó, đã hình thành nên Công ty TNHH Công nghệ tinhọc Phương Tùng.

Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng có trụ sở đặt tại 40Nguyễn Văn Linh – Thành phố Đà Nẵng, được thành lập vào ngày 01 tháng 8năm 1995, chuyên kinh doanh các thiết bị trong lĩnh vực tin học và thiết bịvăn phòng Là một công ty hoàn toàn độc lập, có tư cách pháp nhân, tự chủ vềmặt tài chính, có tài khoản riêng, có con dấu riêng theo quy định của Nhànước.

2.1.1.2 Quá trình phát triển của Công ty:

Qua nhiều năm hoạt động và sự phát triển lớn mạnh của công ty, ngàynay công ty đã trở thành đối tác của các hảng thiết bị nỗi tiếng như: INTER,SONY, IBM, COMPAQ, ACER, HP, LG, SAMSUNG,…và được sự tínnhiệm của khách hàng, tạo nên uy tín trên thị trường, đồng thời công ty cũngđã đào tạo được đội ngũ nhân viên kỹ thuật lành nghề, có kinh nghiệm vànhiệt tình trong công tác phục vụ khách hàng, lãnh đạo và toàn thể cán bộcông nhân viên luôn luôn thực hiện khẩu hiệu “Cam kết cho niềm tin củabạn”.

Trong nhiều năm qua, công ty đã gặt hái được nhiều thành công và ngàycàng phát triển vững mạnh, tạo được thương hiệu trên thị trường, nhãn hiệucủa công ty đã được biết đến Đồng thời từ sự ý thức và sự đồng lòng, sự hỗtrợ lẫn nhau giữa các bộ phận mà công ty đã tham gia và hoàn thiện nhiềucông trình có chất lượng như: Lắp đặt máy chủ, máy trạm cho bưu điện tỉnhQuảng Nam, lắp đặt phòng máy tính chuyên ngành, phòng LAB công nghệphần mềm cho Đại học Đà Nẵng.

Quá trình hoạt động của công ty luôn đạt được hiệu quả cao, mức lợinhuận hằng năm tương đối ổn định và luôn tăng qua các năm, do đó thu nhậpcủa cán bộ công nhân viên ngày một cải thiện, được đánh giá là một trongnhững công ty hoạt động có hiệu quả nhất trong lĩnh vực kinh doanh các thiếtbị tin học, thiết bị văn phòng của thành phố Đà Nẵng.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty:2.1.2.1 Chức năng:

Hiện nay, công ty có chức năng chính là cung cấp các mặt hàng chủ yếunhư: Thiết bị linh kiện máy vi tính của các hãng, các thiết bị máy văn phòng,các thiết bị đặc biệt như máy tính tiền tự động, camera quan sát, máy in hóađơn, thiết bị ngoại vi, máy chấm công, phần mềm ứng dụng và quản lý,…chothị trường Đà Nẵng và các tĩnh lân cận.

2.1.2.2 Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ của công ty là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát cáchoạt động kinh doanh, nhằm mang lại mức doanh thu cao và tối đa hóa lợinhuận.

Bảo toàn và phát triển vốn, ổn định và mở rộng thị trường, nâng cao thunhập, phát triển đội ngũ và nâng cao năng lực cho nhân viên Tiến hành cácnghiệp vụ tài chính (Doanh thu, lợi nhuận, mức tiêu thụ hàng hóa, đảm bảothương hiệu,…) theo mục tiêu đã đề ra nhằm góp phần vào sự phát triển kinhtế xã hội.

Nghiêm chỉnh chấp hành các chính sách và quy định của Nhà nước như:Chế độ chính sách, chế độ tiền lương, thời gian làm việc, chế độ bảo hiểm,bảo hộ lao động.

Bù đắp các chi phí trong quá trình kinh doanh, hoàn thành nghĩa vụ nộpngân sách Nhà nước.

Tăng cường quản lý đội ngũ hiện có, nghiên cứu thị trường và tăngnhanh tốc độ lưu chuyễn hàng hóa.

Quy hoạch và tổ chức đội ngũ cán bộ nhân viên kế cận, thường xuyênbồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao năng lực, chăm lo đời sống vật chất và tinhthần cho nhân viên, duy trì nề nếp văn hóa doanh nghiệp.

2.1.2.3 Quyền hạn của công ty:

- Quyền sử dụng tài chính: Công ty có quyền sử dụng nguồn vốn và tàisản của mình trong hoạt động bán hàng, góp vốn liên doanh, sử dụng vốn đểmua sắm máy móc thiết bị, hay dùng vốn để đầu tư vào một số lĩnh vực khác.

- Quyền kinh doanh: Công ty có quyền ký kết hợp đồng kinh doanh vớicác đối tác, tự tìm kiếm mở rộng thị trường, quyền mở rộng hay thu hẹp lĩnhvực kinh doanh, quyền xác lập, giải thể công ty.

- Quyền tự chủ tài chính: Công ty có quyền tự do huy động vốn từ Nhànước, khách hàng, vay ngắn hạn, vay dài hạn.

2.2 ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY:2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty:

Cơ cấu tổ chức của công ty là tập hợp các bộ phận khác nhau, có mốiliên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao tráchnhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chứcnăng quản lý của công ty Mô hình tổ chức của công ty được tổ chức theokiểu trực tuyến chức năng Việc tổ chức theo mô hình này là xuất phát từ nhucầu thị trường và cơ bản là đáp ứng tốt nhu cầu, phục vụ cho khách hàng đượcnhanh chống, kịp thời, đảm bảo tính ổn định, cân đối nhịp nhàng trong quátrình sản xuất kinh doanh từ nhập hàng, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.

2.2.2 Mô hình tổ chức quản lý:

Hiện nay cơ cấu tổ chức trong công ty đứng đầu là giám đốc, giúp việccho giám đốc là hai phó giám đốc, các phòng chức năng bao gồm cán bộ côngnhân viên của công ty.

Theo mô hình tổ chức này, cơ cấu tổ chức của công ty đã thể hiện sựthống nhất, các phòng ban và các bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc chứcnăng với nhau và chấp hành một mệnh lệnh từ cấp trên của mình, tạo điềukiện cho nhà quản trị trong công tác kiểm tra Cơ cấu này cũng đòi hỏi nhàquản trị phải có đủ năng lực để lãnh đạo công ty.

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Mối quan hệ trực tuyếnMối quan hệ chức năngMối quan hệ phối hợp

hàng đại lý TP KD -DA TP Bánhàng TP Kếtoán TP Bảohành TP Kỹthuật

Nhân viênNhân viênNhân viênNhân viênNhân viênNhân viên

2.2.3 Chức năng của từng bộ phận:2.2.3.1 Giám đốc:

- Là người có quyền hạn cao nhất trong công ty.- Quyết định về chiến lược phát triển của công ty.

- Là người đại diện cho công ty và tập thể cán bộ công nhân viên toàncông ty.

- Quyết định về cơ cấu tổ chức, nhân sự, quy chế nội bộ công ty.

- Tổ chức quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo đườnglối, chính sách của Đảng và Nhà nước Đồng thời chịu trách nhiệm trước phápluật và tập thể cán bộ công nhân viên về kế hoạch kinh doanh của công ty.2.2.3.2 Phó giám đốc kinh doanh – tài chính:

- Có nhiệm vụ cân đối, theo dõi việc nhập hàng hóa đầu vào.

- Cân đối tài chính trong doanh nghiệp, mọi việc thu, chi, tiền lươngnhân viên, vốn hàng hóa,…

- Có quyền phân công nhiệm vụ cho cấp dưới và chịu trách nhiệm trướcgiám đốc.

2.2.3.3 Phó giám đốc điều hành:

- Có nhiệm vụ và quyền hạn kiểm tra đôn đốc các bộ phận làm việc,quản lý chung, tham mưu cho giám đốc,…

- Có quyền ký kết các hợp đồng hoặc những phát sinh khi có sự ủyquyền của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc.

2.2.3.4 Trưởng phòng kinh doanh – dự án:

- Phụ trách chung trong quá trình kinh doanh của công ty, có tráchnhiệm và quyền hạn cân đối lượng hàng hóa cũng như giá cả triển khai, tìmkiếm, giao công việc cho nhân viên cấp dưới thực thi.

- Làm thủ tục hồ sơ các dự án, đấu thầu và trình cho giám đốc phêduyệt.

- Khi những dự án hay việc kinh doanh cần thực hiện hay triển khai thìliên kết điều động phòng kỹ thuật trực tiếp thi công hay lắp đặt các thiết bị,tạo điều để nghiệm thu, thanh lý hợp đồng hay bàn giao vận hành sản phẩm.2.2.3.5 Trưởng phòng bán hàng;

- Có nhiệm vụ quản lý, theo dõi và đôn đốc nhân viên cấp dưới củamình thực hiện công tác bán hàng, đạt doanh thu và chỉ tiêu mà giám đốcgiao.

- Tư vấn cho khách hàng một cách đầy đủ và tận tình, để khách hàng tindùng và mua sản phẩm của công ty.

- Khi có nhu cầu phát sinh từ việc bán hàng thì điều động bộ phận kỹthuật thực hiện công việc, bàn giao sản phẩm cũng như hướng dẫn sử dụng vàgiải đáp mọi thắc mắc khi khách hàng có nhu cầu.

2.2.3.6 Trưởng phòng kỹ thuật:

- Có nhiệm vụ tiếp nhận thông tin của khách hàng yêu cầu, đôn đốc,theo dõi, phân công công việc trực tiếp cho nhân viên thuộc bộ phận (lắp đặt,xử lý kỹ thuật máy, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng)

- Chịu trách nhiệm nguyên cứu và hướng dẫn các vấn đề kỹ thuật lắp đặtthiết bị mới cho nhân viên thuộc phòng.

- Giải đáp những thắc mắc về các vấn đề kỹ thuật khi khách hàng yêucầu.

2.2.3.7 Trưởng phòng bảo hành:

- Phân công công việc cho các nhân viên trực thuộc bộ phận mình (tiếpnhận hàng hóa hư hỏng còn bảo hành, hàng sữa chữa,…)

- Đôn đốc, phân công nhiệm và kiểm tra nhân viên thực hiện nhiệm vụ,…

2.2.3.8 Phòng kế toán:

- Thực hiện công tác kế toán phát sinh tại công ty như: tập hợp cácchứng từ liên quan đến việc kinh doanh bán hàng, đối chiều làm chứng từ,hóa đơn sổ sách, theo dõi công nợ, thu chi,…

- Thu nhận và kiểm tra các báo cáo kế toán ở các đơn vị trực thuộc vàlập báo cáo tài chính hợp nhất toàn công ty.

- Thực hiện công tác tài chính, thống kê toàn công ty.- Phân tích tình hình kế toán và tài chính của công ty.2.2.4 Mối quan hệ giữa các bộ phận:

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chứcnăng Ban lãnh đạo gồm một giám đốc điều hành công ty, hai phó giám đốcvề kinh doanh và điều hành Mọi vấn đề kinh doanh, do giám đốc toàn quyềnquyết định, các phòng ban chức năng chỉ có trách nhiệm theo dõi, giám sát,hướng dẫn và phối hợp với các phòng ban chức năng khác thực hiện nhiệm vụđể hoàn thành mục tiêu đề ra Nhưng cũng có một số vấn đề được giám đốcphân quyền, phân cấp cho các phó giám đốc quyền quyết định để chủ độnggiải quyết kịp thời.

2.2.5 Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức:

Nhược điểm:

- Cơ cấu tổ chức này còn hạn chế là chỉ thích hợp cho những doanhnghiệp kinh doanh một chũng loại sản phẩm hàng hóa nhất định Do vậy, khidoanh nghiệp muốn đa dạng sản phẩm hàng hóa hay mở rộng thị trường thìviệc đưa ra các quyết định trở nên khó khăn và phức tạp.

Ngoài ra, cơ cấu tổ chức này có có mặt trái là các nhân viên thường chú

trọng vào mục tiêu của từng phòng ban mình, thiếu sự phối hợp nhịpnhàng giữa với các bộ phận Nhìn chung, với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýnày phù hợp với tình hình thực tiễn kinh doanh của công ty hiện nay.

2.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY:2.3.1 Tình hình nhân sự:

Qua gần 15 năm hình thành và phát triển, nhân sự của công ty có nhiềuchuyển biến tích cực Tình hình nhân sự của công ty trong 3 năm 2006, 2007,2008 được thể hiện trong bảng 01.

Bảng 01: TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TYQUAN CÁC NĂM 2006, 2007, 2008

Tỷtrọng1 Tổng số lao động60100%66100%70100%2 Trình độ lao động

- Đại học- Cao đẳng- Trung cấp

- Lao động phổ thông

47,1%21,5%20%11,4%3 Giới tính

- Nam- Nữ

61,4%38,5%4 Tính chất lao động

- HĐLĐ không xác địnhthời hạn

- HĐLĐ xác định thời hạn- HĐLĐ dưới một năm

62,8%31,5%

Số người

Biểu đồ phản ánh lực lượng bán hàng qua ba năm 2006, 2007, 2008

Khi nói đến lao động là nói đến con người trong hoạt động của công ty.Với Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng là một doanh nghiệp,hoạt động trong nền kinh tế luôn có sự biến động với sự cạnh tranh để tồn tại,điều này đã gây sức ép rất lớn, đòi hỏi công ty luôn luôn có sự đầu tư và quantâm lớn.

Tình hình lao động của công ty trong 3 năm qua luôn có sự bổ sung kịpthời đó là tuyển dụng những nhân viên có năng lực nhằm đáp ứng những nhucầu khi nhận nhiệm vụ mới phù hợp với sự phát triển của xã hội.

Thông qua bảng thống kê về cơ cấu lao động trong 3 năm qua ta nhậnthấy được tỷ lệ nam vẫn luôn luôn chiếm số đông trong cơ cấu về giới tính, từnăm 2006 sang năm 2007 số lượng lao động trong công ty tăng thêm 6 ngườivà đến năm 2008 thì số lao động tăng thêm 4 người nữa Do yêu cầu ngàycàng cao khă năng đáp ứng công việc và bổ sung nguồn nhân viên, do đócông ty luôn có sự đầu tư và quan tâm rất lớn đến công tác nhân sự Tuynhiên, ta thấy năm 2008 chỉ tăng thêm 4 nhân viên so với 6 nhân viên năm2007 là do ảnh hưởng của nền kinh tế do đó nhu cầu mua thiết bị giảm vàcông ty cũng gặp những khó khăn về tài chính, nên số lượng nhân viên cầnthiết ở mức độ ổn định thị trường.

Do thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt nên việc không ngừng nângcao trình độ là một điều tất yếu đối với đội ngũ nhân viên, để từ đó có thể

hoạt động kinh doanh có hiệu quả và có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thịtrường Nắm bắt được vấn đề này, nên công ty đã quan tâm phát triển nhữngcán bộ có trình độ năng lực, đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên Số lượng laođộng có trình độ Đại học tăng, số lao động có trình độ thấp hơn không tăng vàso với tỷ lệ chung thì giảm qua các năm.

Nhằm đảm bảo nguồn lao động ổn định và lâu dài, công ty đã ký kếtnhiều hợp đồng lao động dài hạn, để người lao động an tâm công tác, điều nàyđược thể hiện số lượng tăng qua các năm.

Bảng 02: BẢNG PHÂN TÍCH CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰCCÔNG TY QUA CÁC NĂM 2006, 2007, 2008

Chỉ tiêu

- Ban giám đốc- Phòng KD – DA- Phòng ban hàng- Phòng kỹ thuật- Phòng Bảo hành- Phòng kế toán

5,7%15,7%12,9%35,7%11,4%18,6%Theo bảng phân bố lao động về tình hình nhân sự của công ty cho thấysố lượng lao động ở phòng kỹ thuật công ty chiếm tỷ lệ lớn nhất và tăng quacác năm, họ là nguồn nhân sự chủ lực hổ trợ tích cực cho bộ phận kinh doanhdự án và bán hàng, phòng bán hàng và phòng kinh doanh cũng có số lượngnhân viên tăng qua các năm nhiệm vụ của họ là tìm kiếm khách hàng và pháttriển thị trường.

2.3.2 Cơ sở vật chất trang thiết bị của công ty:

Qua nhiều năm hoạt động và trưởng thành, tình hình cơ sở vật chất, máymóc, trang thiết bị được công ty đầu tư đúng mức, nhằm đắp ứng nhu cầuphát triển.

Công ty TNHH Công nghệ tin học Phương Tùng có trụ sở đặt tại 40Nguyễn Văn linh, thành phố Đà Nẵng Đây là con đường huyết mạnh, là tkhutrung tâm của thành phố, tập trung nhiều ngân hàng, công ty, văn phòng đạidiện,…là vị trí thuận lợi trong việc kinh doanh lĩnh vực thiết bị tin học vănphòng.

Việc bố trí phòng làm việc, phòng lắp ráp, kho, và được phân chia theo cáckhu chức năng tương đối thuận lợi trong cả quy trình kinh doanh của công ty.

Bảng 03: MẶT BẰNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Tổng diện tích- Văn phòng- Phòng lắp máy- Show room- Kho hàng

Bảng 04: MÁY MÓC THIẾT BỊ CÔNG TY

2.3.3 Tình hình tài chính:

Bảng tổng kết tài sản là tài liệu quan trọng để nghiên cứu đánh giá tổngquát tình hình tài chính, sử dụng vốn và nguồn vốn của công ty, xác định nănglực tài chính của doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh

tranh trong ngành Với ý nghĩa đó việc tìm hiểu nguồn lực tài chính của côngty là hết sức quan trọng, ta nghiên cứu bảng tổng kết tài sản của công ty quacác năm từ năm 2006 đến 2008 Tình hình tài sản nghiên cứu theo 2 yếu tố:kết cấu tài sản và nguồn hình thành tài sản tại thời điểm 31/12 hằng năm.

Bảng 05: BẢNG TỔNG KẾT TÀI SẢN

(đvt: vnđ)

A Tài sản lưu động và đầu tư tàichính ngắn hạn

1 Tiền mặt, tiền gửi ngân hàng198.753.000253.120.000570.004.5302 Các khoản phải thu1.867.026.2984.625.800.0003.986.142.1563 Tồn kho3.852.475.0002.192.156.2583.124.500.0004 Tài sản lưu động khác215.420.000312.425.000287.900.000B Tài sản cố định và đầu tư dài

1 Tài sản cố định hữu hình1.825.474.6002.159.893.3282.390.332.900- Nguyên giá tài sản cố định2.451.200.2002.984.752.0003.215.820.800- Giá trị hao mòn lũy kế(625.725.600)(824.858.672)(925.487.900)

A Nợ phải trả3.671.759.6765.362.440.5446.048.117.6001 Nợ ngắn hạn3.110.470.9874.507.516.6455.235.108.6001.1.Phải trả cho người bán1.702.864.3322.251.780.0002.582.600.0001.2.Người mua trả tiền trước380.307.555773.540.000987.500.0001.3 Thuế và các khoản phải nộp7.251.20014.420.00022.187.1501.4.Phải trả cho CBCNV934.123.0001.229.098.0001.532.054.8001.5.Phải trả cho các đơn vị nội bộ48.657.000197.255.00087.543.0001.6.Các khoản phải nộp khác37.258.90041.423.34542.156.0002 Nợ dài hạn450.032.000756.705.000787.520.000

2 Nguồn kinh phí, quỹ khác21.589.22227.589.00033.875.800

Bảng 06: SO SÁNH TỶ TRỌNG TÀI SẢN VÀ NGUỒN VỐN QUA CÁCNĂM 2006, 2007, 2008

Năm 2007(%)

Năm 2008(%)

A Tài sản lưu động và đầu tư tàichính ngắn hạn

1 Tiền mặt, tiền gửi ngân hàng2,52.655.37

B Tài sản cố định và đầu tư dàihạn

1 Tài sản cố định hữu hình22.9422.6322.51

1.1.Phải trả cho người bán21.4023.6024.32

1.3 Thuế và các khoản phải nộp0.090.150.21

1.5.Phải trả cho các đơn vị nội bộ0.612.070.82

1 Nguồn vốn, quỹ (nguồn vốnKD)

Bảng 07: BẢNG PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH

Chỉ tiêu Năm 2006(triệu đồng)

Tỷ trọng (%)2007 so với

2008 so với2006A Tài sản lưu động và đầu tư tài

chính ngắn hạn 6,133,674,298 120.38 129.911 Tiền mặt, tiền gửi ngân hàng198,753,000127.35286.792 Các khoản phải thu1,867,026,298247.76213.503 Tồn kho3,852,475,00056.9081.104 Tài sản lưu động khác215,420,000145.03133.65

B Tài sản cố định và đầu tư tài

chính ngắn hạn 1,825,474,600 118.32 145.191 Tài sản cố định hữu hình1,825,474,600118.32130.94- Nguyên giá TSCĐ2,451,200,200121.77131.19- Giá trị hao mòn lũy kế625,725,600131.82131.92TỔNG TÀI SẢN7,959,148,898119.90133.42A Nợ phải trả3,671,759,676146.05164.721 Nợ ngắn hạn3,110,470,987144.91168.312 Nợ dài hạn450,032,000168.14174.99

B Nguồn vốn chủ sở hữu4,287,389,22296.20101.591 Nguồn vốn (nguồn vốn kinh

doanh), quỹ 4,265,800,000 96.04 101.312 Nguồn kinh phí, quỹ khác21,589,222127.79156.91TỔNG NGUỒN VỐN7,959,148,898119.90133.42

Nhận xét:

* Phần tài sản: Qua bảng tổng kết tài sản 3 năm, ta thấy tổng tài sản tăngdần qua các năm Năm 2007 tăng 19,90%, năm 2008 tăng 33,42% so với năm2006, trong đó tài sản lưu động tăng mạnh, năm 2007 tăng 20,38%, năm 2008tăng 29,91% so với năm 2006 Tỷ lệ tài sản lưu động trên tổng tài sản trongnhững năm qua tăng liên tục, năm 2006 tỷ lệ này là 77,06% năm 2007 là77,37%, năm 2008 giảm so với năm 2007, tỷ lệ chỉ còn 75,05% Các khoảnphải thu tăng mạnh ở năm 2007 với tỷ lệ 147,76%, năm 2008 tỷ lệ này còn113,50%, do công ty có chính sách đẩy nhanh đối với các khoản phải thu Dođẩy mạnh doanh số bán do đó năm 2007, tỷ lệ tồn kho qua các năm tăng sovới, nhưng tỷ lệ này so với năm 2006 vẫn còn thấp, do ảnh hưởng của nềnkinh tế thị trường, và một số mặt hàng tồn kho quá lâu.

Tài sản cố định của công ty qua các năm không tăng nhiều do công ty đãtrích khấu hao và chi phí đầu tư vào tài sản cố định không đáng kể.

* Phần nguồn vốn:

Cơ cấu nguồn vốn giữa nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu liên tục thayđôic qua 3 năm, năm 2006 nợ phải trả chiếm 46,13% tổng nguồn vốn, đến

năm 2008 tỷ lệ này chiếm 64,72% Ngược lại tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổngnguồn vốn thấp dần do đầu tư kinh doanh và trích khấu hao.

2.3.3.1 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty:

Kết quả hoạt động kinh doanh là thành quả cuối cùng trong hoạt động độngkinh doanh của công ty, nó đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu, kế hoạchkinh doanh và quá trình khai thác các nguồn lực của công ty: nhân lực, tài lực,…Trong những năm gần đây công ty đã cón nhiều nỗ lực trong hoạt độngkinh doanh, luôn nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Thương hiệu củacông ty đã có uy tín trên thị trường Kết quả hoạt động kinh doanh như sau:

Bảng 08: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

(đvt:triệu đồng)

Chỉ tiêu

Doanh thu Tỷ lệ

(%) Doanh thu

Tỷ lệ

(%) Doanh thu

Tỷ lệ(%)Doanh thu bán

hàng 41,253,200,000 100.00 48,745,650,000 118.1 51,245,200,000 124.2Các khoản giảm

- Chiết khấu

- Giảm giá hàng

5 Chi phí hoạt

động tài chính 24,230,000 0.06 21,250,000 87.70 19,250,000 79.456 Chi phí bán

7 Lãi, lỗ từ hoạt

động tài chính 34,020,000 0.08 41,290,000 121.3 51,870,000 152.48 Chi phí quản lý

doanh nghiệp 1,120,222,000 2.72 1,320,000,000 117.8 1,423,000,000 127.09 Tổng lợi nhuận

trước thuế 234,700,000 0.57 241,390,000 102.8 303,980,000 129.510 Thuế thu nhập

Doanh thu

Biểu đồ thể hiện doanh thu qua ba năm

Bảng 09: KẾT QUẢ THỰC HIỆN MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHỦ YẾU

(đvt: triệu đồng)TTCác chỉ tiêu chủ yếuNăm 2006Năm 2007Năm 2008

1Doanh thu41,235,880,000 48,730,400,000 51,234,080,0002Giá trị sản lượng lắp

ráp phần cứng (cái) 39.243.098.000 46.494.688.000 48.711.450.0003Giá trị sản lượng lắp890.432.000978.032.0001.063.290.000

ráp phần mềm (bộ)

4Sản lượng dịch vụ 1.102.350.0001.257.680.0001.459.340.0005Lợi nhuận234,700,000241,390,000303,980,0005Nộp ngân sách58,675,00060,347,50075,995,0006Thu nhập bình quân1.280.0001.520.0001.820.000

- Thu nhập bình quân của nhân cán bộ công nhân viên của công ty cũngđược cải thiện qua các năm tăng từ 1,3 triệu đồng/ tháng năm 2006 lên 1,8triệu đồng/tháng năm 2008.

2.3.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty:2.3.3.2.1 Tình hình cung cấp hàng hóa đầu vào:

Hoạt động kinh doanh của công ty rất thuận lợi, do mối quan hệ hợp táclâu dài với nhà cung cấp, nên đã tạo được niềm tin đối với nhà cung cấp, dođó nguồn hàng của công ty tương đối ổn định.

Do thương hiệu của công ty có uy tin trên thị trường, nên công ty đượccác hãng lớn rất tín nhiệm, hiện tại công ty là đại lý chính thức của các tậpđoàn lớn như: INTER, MICROSOFT, SONY, IBM, ACER, SANTAK.

Đặc biệt công ty có lợi thế được các nhà cung cấp ký gửi hàng bán, do đócông ty có lợi thê hơn các đối thủ cạnh tranh về mặt hàng hóa.

2.3.3.2.2 Tình hình tiêu thụ:

Trong thời gian qua công ty không ngừng nâng cao công tác dịch vụ hổtrợ bảo hành đối với sản phẩm của công ty cung cấp ra thị trường.

Doanh thu của công ty tăng qua các năm, chứng tỏ việc kinh doanh của côngty ổn định, lợi nhuận gộp tăng dần qua các năm với mức ổn định tỷ lệ thuậnvới doanh thu.

Nhìn chung tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua khá tốt,các chỉ số doanh thu, lợi nhuận tăng đều qua các năm, đây là dấu hiệu tích cựcđể công ty tiếp mục mở rộng kinh doanh.

2.3.4 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty:

Từ số liệu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta biếtđược sự quan hệ giữa các chỉ tiêu.

2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNGTẠI CÔNG TY PHƯƠNG TÙNG:

2.4.1 Chiến lược công ty:

Xác định nhiệm vụ chiến lược công ty trong những năm tới dựa trênnhững đặc điểm tình hình và năng lực sẵn có của công ty:

- Mở rộng thêm các mặt hàng kinh doanh kới theo nhu cầu thị trường đểphát triển doanh nghiệp, nhưng phải đầu tư mở rộng một cách tập trung chocác mạng lưới chính.

- Chú trọng vào việc khai thác kinh doanh nhằm đáp ứng yêu cầu củakhách hàng và thị trường với những lợi thế sẵn có như Đà Nẵng, quảng Nam,Quảng Ngãi, Huế, Quảng trị.

- Đưa một số mặt hàng mới như cammera quan sát, máy in mã vạch,thiết bị ngoại vi, các phần mềm ứng dụng và quản lý vào thị trường mới.

- Tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của thị trường trong nước để tiến hành tìmcác mặt hàng nhập khẩu.

2.4.2 Môi trường bên ngoài:2.4.2.1 Thị trường công ty:

Công ty đang có chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh ở các tìnhmiền trung tây nguyên, nhưng quan tâm nhất tập trung vào những thị trườngchính như: Đà Nẵng, quảng Nam, Quảng Ngãi, Huế, Quảng trị, đặc biệt chú