TNHH ExxonMobil Việt Nam.
Trước thời mở của. dầu mỡ nhờn được cung cấp bởi các công ty vật tư của nhà nước, đây cũng là mặt hàng được nhà nước quản lý rất chặt chẽ và nhập khẩu hoàn toàn từ hệ thống các nước XHCN.
Hệ thống các cây xăng, cửa hàng chất đốt hay các công ty kim khí là đầu mối để cung cấp dầu mỡ nhờn cho xã hội. Sau khi thành phần kinh tế phi quốc doanh được thừa nhận và phát triển, hàng loạt các công ty thương mại , xuất nhập khẩu ra đời và tham gia vào thị trường cung cấp các sản phẩm dầu nhờn cho nền kinh tế.
Các trung gian thương mại trong hệ thống phân phối của EMVCL rất đa dạng, từ hộ kinh doanh cá thể đến các công ty TNHH , Cụng ty Cổ phần cú quy mô. Từ hơn 100 Nhà phân phối phân bố trên cả nước , có tới hàng vài trăm các Đại lý , cơ sở kinh doanh thương mại bên dưới kinh doanh các sản phẩm của EMVCL. Thực chất, EMVCL không thể vươn tới các thành phần này, mà chỉ quan tâm tới các NPP mà có ký Hợp đồng với EMVCL mà thôi.
Nhằm hiểu rõ hơn về các trung gian này , chúng ta lấy 2 công ty tiêu biểu để phân tích. •Công ty TNHH Phương Bắc
Trụ sở chính tại : 36 Lóng Yờn , HBT, Hà Nội
Bảng 2.5: Doanh số bán hàng của Công ty Phương Bắc từ 2003 - 2008
Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Doanh số bán hàng
Được thành lập năm 2000 từ một cửa hàng kinh doanh dầu nhờn. Đến nay , Công ty TNHH Phương Bắc đã phát triển thành doanh nghiệp có qui mô tương đối lớn và có mạng lưới phân phối rộng khắp miền Bắc. Qui mô của Công ty Phương Bắc phát triển một cách tự nhiên theo sự phát triển của khách hàng và doanh số bán hàng. Lãnh đạo công ty đưa ra các chính sách hết sức mở đối với các nhân viên kinh doanh, thu nhập của họ gắn liền với thu nhập của công ty và lợi nhuận họ mang lại.
Có thể nói Phương Bắc có một mô hình rất ngọn và linh hoạt. Mọi công việc đều hỗ trợ cho công tác bán hàng. Đến nay Phương Bắc đó cú hơn 30 nhân viên và một hệ thống các nhà phân phối cấp dưới tại các tỉnh thành. Như đã nói ở trên lãnh đạo Phương Bắc xây dựng một cơ chế phân chia lợi nhuận rất rõ ràng và hấp dẫn. Nó tạo ra một động lực to lớn đối với mọi nhân viên kinh doanh. Họ lao ra thị trường và tự xây dựng cho mình một đội ngũ hỗ trợ . Các nhân viên kinh doanh tự chịu chi phí duy trì đội ngũ hỗ trợ này.
Sơ đồ 2.6: Cấu trúc tổ chức của công ty Phương Bắc
Phải nói rằng , Công ty Phương Bắc đã tạo ra một lực đẩy rất tốt ra thị trường. Khách hàng của Phương Bắc bao gồm nhiều thành phần kinh tế khác nhau và sản phẩm họ kinh
doanh cũng rất đầy đủ, dầu nhớt Cụng nghiờp, Hàng Hải, Hàng Không và cho các phương tiện vận tải, xe cụng trỡnh,….
Tuy nhiên rất nhiều rủi ro tiềm ẩn khi các Nhân viên kinh doanh tìm mọi cách đẩy hàng ra thị trường , nó có thể dẫn tới các vấn đề sau :
+ Phỏt triển nóng => công ty chưa chuẩn bị kịp về tài chính, hay các cơ sở vật chất khác + Áp lực về doanh số => không đánh giá đúng năng lực của khách hàng => gia tăng công nợ, đặc biệt là nợ xấu.
+ Dễ xảy ra việc chồng lấn, tranh chấp khách hàng với các NPP khác hoặc ngay trong nội bộ công ty
+ Việc đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng mới khi không có đủ nhân lực sẽ dễ dẫn tới không chăm sóc khách hàng cũ một cách cẩn thận.
+ Nhân viên kinh doanh không được đào tạo một cách bài bản •Công ty CP Quốc Tế Sao Đỏ, Địa chỉ : Ngõ 71 , Láng Hạ, Hà Nội
Công ty CP Quốc Tế Sao Đỏ ( gọi tắt là Sao Đỏ) thành lập vào năm 1995 với nghành nghề kinh doanh ban đầu là đầu tư, đại lý vận tải và thương mại. Đến năm 1998 Sao Đỏ trở thành NPP của EMVCL và thành lập một Phòng kinh doanh dầu nhờn , sau này phát triển thêm cả các sản phẩm khác như lọc (lọc xăng, dầu,..) và vòng bi.
Khách hàng chủ yếu của Sao Đỏ là các nhà máy công nghiệp nặng. Họ chỉ có 3 khách hàng duy nhất là :
+ Công ty Xi măng Chinfon + Công ty Xi măng Hoàng Thạch
+ Công ty POMIHOA ( thép Pomihoa và xi măng Hướng Dương)
Đây cũng là những khách hàng mà nhân viên kinh doanh của EMVCL góp sức mang lại là chủ yếu. Lý do chính cho việc khó phát triển thêm khách hàng là quan điểm kinh doanh của Sao Đỏ. Sao Đỏ chỉ có 2 -3 nhân viên kinh doanh ( trong đó có một người vừa chịu trách nhiệm cả về kỹ thuật), có một Phó Tổng giám đốc chuyên trách cho mảng kinh doanh này. Khách hàng có được từ quan hệ cá nhân của lãnh đạo công ty , nhân viên kinh doanh chỉ lo về logistic. Không có các biện pháp động viên khuyến khích theo doanh số, nhân viên hưởng lương cứng và làm việc theo sự phân công của lãnh đạo công
ty. Không có sự chủ động và sáng tạo trong công việc. Ưu điểm của phương pháp quản lý này: An toàn và rất ít rủi ro, lãnh đạo luôn nắm bắt được mọi vấn đề. Tuy nhiên cũng có những hạn chế nhất định như: không khuyến khích mọi cá nhân nỗ lực phát triển thị trường, không có sự chủ động sáng tạo và sẽ tạo ra sức ỳ trong công việc, đây là điều rất nguy hiểm trong công tác bán hàng.
Trên đây chỉ là hai điển hình trong hàng loạt các mô hình, cách thức kinh doanh của các trung gian phân phối trong hệ thống phân phối của EMVCL. Mỗi mô hình đều có những điểm mạnh và yếu khác nhau. Không phải lãnh đạo các công ty đó không nhận ra điều này, mỗi công ty là một đơn vị độc lập và họ vận hành công ty theo cách thức mà họ cho rằng phù hợp nhất , hài hòa lợi ích giữa họ với các nhân tố khác trong kênh. Với tư cách là người dẫn dắt, định hướng kênh phân phối, EMVCL nhận thấy có rất nhiều vấn đề trong nội tại các thành viên trong kênh mà nếu không xử lý sẽ ảnh hưởng tới khách hàng, tới kết quả kinh doanh và cuối cùng ảnh hưởng tới lợi ích của EMVCL tại Việt Nam.