TNHH ExxonMobil Việt Nam
Như phân tích ở trên, các thành viên trong kênh phân phối của EMVCL rất đông và đa dạng, hoạt động của họ cũng rất phức tạp với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cho mình. Các NPP, đối với mảng dầu nhờn thì hầu hết chỉ kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu Esso và Mobil, tuy nhiên vẫn có một vài NPP có kinh doanh thờm cỏc thương hiệu khác hoặc thành lập các pháp nhân khác để kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hầu hết các NPP đều thuê kho bãi, phương tiện vận tải . Nếu có đầu tư thì rất ít . Hầu hết đều trông chờ vào sự đầu tư của EMVCL để kinh doanh. Họ đều cố gắng phát triển thị trường, kể cả trong khu vực không được khuyến khích. Tỷ lệ chiết khấu của EMVCL dành cho các NPP của mình tương đối cao so với các đối thủ cạnh tranh nên hầu hết các NPP đều có lợi nhuận tốt, trừ mảng MCO phải đầu rất nhiều công sức nếu muốn duy trì
và phát triển.
Trong cỏc nhúm khách hàng , thỡ nhúm cỏc khách hàng công nghiệp được các NPP quan tâm hơn cả. Nhóm này không dễ tiếp cận , khó thuyết phục và đôi khi mất nhiều thời gian, tiền bạc để đầu tư . Nhưng khi có được rồi thì mang lại sản lượng ổn định, lợi nhuận tốt và danh tiếng cho NPP. Còn sản phẩm cho ô tô xe máy dễ bán và cũng dễ mất về đối thu cạnh tranh, do khách hàng chỉ quan tâm về giá và ảnh hưởng nhiều bởi các chương trình khuyến mại hay quảng cáo trờn cỏc multi-media.
Một số NPP thì cảm thấy hài lòng với việc kinh doanh hiện tại, trong khi có những NPP lại muốn phát triển hơn nữa , nhưng họ bị bó hẹp trong địa bàn được giao, họ không có “ room ” để phát triển? Khi địa bàn được giao đã khai thác hết, mà không được lấn sang khu vực khác, mặc dù vẫn còn trống rất nhiều. Muốn phát triển bắt buộc lại phải “ nhòm ngó ” sang địa phận của các NPP khác.
Sự chồng lấn, tranh chấp như là một đặc tính cố hữu đối với tất cả các hệ thống phân phối tại Việt Nam, khụng chỉ riêng với hệ thống của EMVCL. Vì mục tiêu lợi nhuận, doanh số,…cỏc nhân viên kinh doanh của NPP ( DSR ) vẫn cố tình bán hàng ra ngoài các khu vực được giao. Đôi khi lãnh đạo NPP biết nhưng họ vẫn cố tình vi phạm .
EMVCL duy trì chính sách hai thương hiệu , Esso và Mobil , vì thế cũng phải xây dựng chính sách giá cho hai thương hiệu này. Mobil đại điện cho thương hiệu cao cấp, vì thế giỏ luụn đứng ở vị trí cao nhất so với các sản phẩm tương đương, cao hơn Shell khoảng 5-8% , hơn BP 12-15%. Còn Esso thể hiện cho dòng sản phẩm chất lượng và giá cạnh tranh , luôn thấp hơn Mobil khoảng 10-12% . Nó cũng thể hiện ở chính sách đầu tư cho thương hiệu Mobil nhiều hơn và là trọng tâm trong chính sách của hãng. Điều đó cũng ảnh hưởng tới chính sách bán hàng của các NPP, mặc dù rất quan tấm tới việc đẩy mạnh thương hiệu Mobil , nhưng do giá cao nên cũng là rào cản cho nỗ lực của họ. Do vậy, họ luụn cú tâm lý xin sự trợ giá, sự giúp đỡ của hãng đối với việc phát triển thương hiệu
Mobil. Đôi khi ,các NPP ỷ lại , chỉ hoạt động trong khuôn khổ các chương trình nà EMVCL đưa ra, chứ không có một chương trình riêng phù hợp với đặc thù khu vực mình được giao.
2.2.5.1. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH ExxonMobil Việt Nam.
- Quá nhiều NPP, dẫn tới qui mô các NPP nhỏ bé => ảnh hưởng tới năng lực, tính cạnh tranh của NPP , thương hiệu của sản phẩm trên thị trường . Nú cũn ảnh hưởng tới khả năng hiểu và tuân thủ các hướng dẫn, chính sách của EMVCL.
- Hệ thống các trung gian bên dưới các NPP rất quan trọng đối với EMVCL , nhiều lúc đấy là lực lượng đối trọng, thay thế cho các NPP không đáp ứng được kỳ vọng. Vì thế EMVCL phải có biện pháp nào đó để luôn duy trì sự hợp tác, ủng hộ của các trung gian này. Một tỷ lệ không nhỏ khách hàng là của các trung gian này, chứ không phải là của NPP hay của EMVCL.
- Mỗi NPP đều có mối liên hệ với các bộ phận của EMVCL nhằm phục vụ cho công việc của mình. Nhiều lỳc cỏc NPP sẽ thấy bối rối, hay hiểu sai lệch khi tiếp cận được các nội dung thông tin khác nhau từ các bộ phận chức năng của EMVCL. Đòi hỏi việc hạn chế các đầu mối thông tin, hay phải có sự phân công , qui chuẩn cho các luồn thông tin nhằm tăng tính minh bạch , đảm bảo sự chính xác, kịp thời tronh xử lý các vấn đề phát sinh. - Khi cú cỏc mâu thuẫn xảy ra, hay phát sinh các tranh chấp, do lực lượng DBC mỏng nên không xử lý ngay, kịp thời. Nhiều lúc do các mối quan hệ cá nhân, các vấn đề này không được xử lý theo chính sách đã được công bố. Dẫn đến sự mất đoàn kết, giảm sút lòng tin ảnh hưởng đến chất lượng của hệ thống phân phối. tạo điều kiện cho các đối thủ xâm nhập vào hệ thống.
- Các NPP thường muốn bán hàng tới tận khách hàng cuối cùng, hơn là thông qua một ( hay nhiều) các trung gian. Vì thế họ luôn có xu hướng nắm các khách hàng lớn ngay từ đầu hay tự mình đi tìm kiếm khách hàng trong khu vực. NPP thường khuyến khích các Đại lý, trung gian cấp dưới tiếp cận các khách hàng nhỏ , nằm trong địa bàn gần các trung gian phân phối này, vì thực ra các NPP sẽ không có hiệu quả khi tiếp cận với loại
khách hàng này. Việc này dẫn tới tâm lý không tốt cho các trung gian bên dưới, họ cho rằng họ không có quyền chủ động và NPP cho bán vào đõu thỡ được bán vào đó. Nhiều khi cú cỏc dự án lớn, các đại lý tại địa phương không được quyền tiếp cận , mặc dù có thể họ có lợi thế hơn rất nhiều do một số mối quan hệ tại địa phương.
Phân tích SWOT
Quá trình phân tích SWOT có thể được tiến hành đồng thời và so sánh giữa Công ty và một số đối thủ chớnh. Nú cho phép những người quản lý marketing và bán hàng của công ty có được quan điểm tổng thể hơn.
EMVCL rất mạnh trong các chủng loại dầu cao cấp, nhãn hiệu Mobil hầu hết được khuyến nghị trong các tài liệu kỹ thuật bởi các nhà sản xuất thiết bị gốc. Các thiết bị càng hiện đại thì Mobil càng có cơ hội , nhiều khi không có đối thủ cạnh tranh. ExxonMobil đã đi đúng xu thế phát triển khi chỉ tập trung vào các sản phẩm cao cấp, tiến tới loại dần các sản phẩm thấp cấp hơn, nơi chủ yếu cạnh tranh bằng giá.
Bảng 2.8 : Tổng hợp phân tích SWOT của EMVCL
Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức
- Nhãn hiệu danh tiếng - Dải sản phẩm đầy đủ - Nhiều sản phẩm tổng - Dịch vụ kỹ thuật tốt - Khuyến nghị của các nhà sản xuất thiết bị(EB) - Hệ thống phân phối rộng khắp -Thiếu hụt dầu gốc PAO - Nhiều DSRs mới - Thời gian nhập khẩu kéo dài.
- Cơ hội lớn cho các thiết bị hiện đại
- Xu hướng thị trường
- Nhu cầu về nâng cấp sản phẩm
- Suy thoái kinh tế - Giá cao so với các sản phẩm cùng loại
- Chi phí sản xuất tăng
- Nhãn hiệu danh tiếng - Dải sản phẩm đầy đủ - Nhiều sản phẩm tổng - Dịch vụ kỹ thuật tốt - Khuyến nghị của các nhà sản xuất thiết bị
-Giá linh hoạt
-Mâu thuận trong hệ thống phân phối -Thiếu nhiều sản phẩm tổng hợp
- Cơ hội lớn cho các thiết bị hiện đại
- Xu hướng thị trường
- Nhu cầu về nâng cấp sản phẩm
- Suy thoái kinh tế - Giá cao so với các sản phẩm cùng loại
- Chi phí sản xuất tăng.
- Nhãn hiệu danh tiếng - Dải sản phẩm đầy đủ - Nhiều sản phẩm tổng - Khuyến nghị của EB - Hệ thống phân phối rất mạnh - Giá cạnh tranh - Thiếu dầu tổng hợp. - Dịch vụ kỹ thuật yếu kém - Đa số được khuyến nghị cho các thiết bị Trung Quốc - Suy thoái kinh tế - Xu hướng dùng hàng chất lượng cao và có dịch vụ kỹ thuật tốt kèm theo
- Giá rất rẻ - Hệ thống phân phối mạnh -Dải sản phẩm không đầy đủ - Không có khuyến nghị của các nhà sản xuất thiết bị - Tăng trưởng của nghành - Xu hướng tiêu dùng sử dụng các sản phẩm rẻ hơn
- Suy thoái kinh tế - Không có sự khuyến nghị của EB
2.2.5.2. Chương trình tối ưu hóa Hệ thống phân phối của EMVCL
Sau giai đoạn xâm nhập, đến nay EMVCL bắt đầu hạn chế đầu tư ra thị trường và bắt đầu tinh giảm bộ máy của mình nhằm tối đa hóa lợi nhuận, hạn chế các rủi ro.
EMVCL nhận thấy rằng, tối đa hóa lợi nhuận có được bằng việc thực hiện hàng loạt các giải pháp đồng bộ, bao gồm :
•Giảm đầu mục sản phẩm kinh doanh ( SKU) :
•Chỉ pha chế trong nước cho SKU nào có sản lượng đạt tối thiểu 300 phuy/năm. •Giảm số lượng các Nhà phân phối
•Giảm đội ngũ nhân viên kinh doanh •Đóng cửa kho phía Bắc
•Các nhà phân phối tự vận chuyển.
Trong hàng loạt giải pháp này, thì việc giảm số lượng Nhà phân phối là phức tạp nhất. Nó đòi hỏi thời gian chuẩn bị lâu dài, xây dựng các tiêu chí đánh giá mới, các cam kết mới của EMVCL cũng như của NPP được lựa chọn. Việc gọn số NPP không có nghĩa sản lượng bị giảm mà ngược lại , chương trình sẽ phải cú cỏc bước đi thích hợp sao cho các mục tiêu cùng song song đạt được.
Chương trình này có tên gọi là DNO , khởi động từ năm 2005 và dự kiến kết thúc sau 4 năm thực hiện. Chi tiết của DNO sẽ được trình bày tại Chương 3 của luận văn này.
CHƯƠNG 3 : NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KấNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH EXXONMOBIL VIỆT NAM