Bộ phận quản lý NPP (DBD)
Bộ phận
kinh doanh Marketing
C/S
Nhà máy
Bảng 2.6: Quan hệ của NPP với các bộ phận của EMVCL
Bộ phận Nội dung
DBD - Lựa chọn và đánh giá - Đầu tư cho nhà phân phối - Tín dụng cho NPP
- Đào tạo
- Hỗ trợ xây dựng Kế hoạch kinh doanh tổng thể
- Xử lý các tranh chấp, khiếu nại trong hệ thống phân phối Kinh doanh - Kế hoạch sản lượng
- Giá và trợ giá
- Các hỗ trợ về khách hàng, kỹ thuật - Phân bổ sản phẩm
- Dự báo và kế hoạch sản xuất - Phê duyệt Đầu tư cho khách hàng
- Kết hợp với DBD trong vấn đề xử lý tranh chấp. C/S - Đặt hàng ( thông qua Standard Offer)
- Khiếu nại về sản phẩm Nhà máy - Giao nhận
Marketing - Chương trình marketing tổng thể của EMVCL
- Phê duyệt các vấn đề liên quan đến sử dụng thương hiệu - Xây dựng các chương trình xúc tiến
Kết quả khảo sát từ 28 NPP chính và một số NPP cấp thấp hơn , một số cửa hàng bán lẻ và đại lý dầu nhớt, người tiêu dùng trực tiếp cùng với việc tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành chỉ ra như sau:
Bảng 2.7 : Hiện trạng mối quan hệ giữa EMVCL và khách hàng - NPP
ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
- Mỗi NPP kinh doanh trên một AoBE riêng, tránh sự cạnh tranh lẫn nhau. Qua đó đảm bảo lợi nhuận cho NPP và thể hiện sự cam kết với NPP đối với EMVCL
- Chính sách chiết khấu lớn từ giá công bố ( từ 22% - 35%) giúp NPP có một “ room ” tương đối lớn trong việc xử lý các vấn đề mà khách hàng yêu cầu
- Mối quan hệ giữa EMVCLvới NPP rất tốt đẹp, có thể chia sẻ mọi thông tin. Có sự tin cậy lẫn nhau.
- Phân bố khu vực cho các NPP khá hợp lý, điều này tạo ra sự công bằng và cạnh
- Do mỗi NPP có một AoBE riêng nên có tâm lý “ sở hữu” địa bàn , không lo bị xâm phạm. Hạn chế sự năng động, nhiệt huyết của NPP trong việc làm thị trường.
- Do chiết khấu lớn , nên có trường hợp NPP cạnh tranh trong nội bộ bằng giá. Dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp và ảnh hưởng đến hình ảnh của cả hệ thống.
- Do các NPP là các đơn vị độc lập, nên đôi khi EMVCL cũng khó khăn trong việc kiểm soát sự tuân thủ đối với các chính sách của mình..
- Nguồn lực của một số NPP bị phân tán khi kinh doanh nhiều loại sản phẩm.
- Hệ thống hổ trợ, hậu cần của NPP hoàn chỉnh, đủ sức đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh.
- Nguồn vốn, tài sản, quan hệ… của EMVCL cũng như NPP được đánh giá là lớn nhất so với các đối thủ cùng thị trường.
- Luôn có chính sách đào tạo hàng năm cho lãnh đạo và Nhân viên NPP.
- EMVCL luôn đưa ra các định hướng cho NPP , đồng thời giúp NPP xây dựng chiến lược cho riêng mình.
- Với chính sách bán hàng thông qua NPP , EMVCL dần chuyển giao các khách hàng của mình cho các NPP.
điều khoản đào thải NPP , tuy nhiên rất ít khi sử dụng điều khoản này ngay cả khi có những NPP kém năng lực, không đạt được các cam kết đã thỏa thuận và đôi khi còn vi phạm các thoa thuận khác.
- Lợi nhuận của NPP thấp khi kinh doanh mặt hàng MCO , dẫn đến sự mất cân đối trong đầu tư các nguồn lực của NPP .
- EMVCL bị áp Quota đối với sản phẩm nhập khẩu , nhiều khi dẫn tới sự thiếu hụt hàng hóa.
- Khó cạnh tranh ở nhóm hàng thấp cấp, khi khách hàng chỉ quan tâm tới giá , không quan tâm tới thương hiệu.
- Các điều khoản trong Hợp đồng NPP hay các điều kiện khác luôn có tính một chiều, khi các NPP phải chịu sự áp đặt từ EMVCL.
- Các hoạt động xúc tiến, dù “ PUSH” hay “PULL” thì hầu hết do EMVCL tự xây dựng và thực hiện, các NPP hầu như không có vai trò gì.