2.1.3.1. Phân tích cạnh tranh
Để hiểu rõ hơn vấn đề này, nếu chỉ coi các đối thủ đang sản xuất và kinh doanh dầu nhờn tại thị trường Việt Nam như BP Castrol, Shell , Total ,… là đối thủ hiện tại là không hoàn chỉnh. Theo quan điểm của marketing hiện đại còn rất nhiều các lực lượng khác được coi là đối thủ hiện tại , các lực lượng này có những mối đe dọa trực tiếp hay tiềm ẩn tới việc kinh doanh của EMVCL. Vì thế ta sẽ dùng mô hình Các lược lượng cạnh tranh
của Michael E. Porter để phân tích .
Đối với thị trường dầu nhờn của EMVCL, mối đe dọa lớn nhất từ các đối thủ mới chính là sự khác biệt của sản phẩm. Các đối thủ mới này khi ra nhập thị trường thì họ bị các điểm bất lợi như sau :
- Yêu cầu đầu tư cao nếu muốn lấy khách hàng cho mình - Chi phí chuyển đổi cao
- Bất lợi do tính kinh tế của qui mô : Mới thâm nhập thị trường, nên sản lượng thấp - Khả năng thâm nhập vào hệ thống sẽ khó khăn hơn.
Vì thế họ sẽ tìm ra các thị trường nghỏch để cho ra các sản phẩm phù hợp. Hiện nay Kluber ( CHLB Đức) đang rất thành công tại Việt Nam do đi theo hướng này.
•Mối đe dọa của hàng thay thế :
BP Castrol hay Shell luôn tìm cách để lấy được các khách hàng của EMVCL. Với qui mô tương đương, khả năng tài chính dồi dào và sản phương tương đối tương thích ( có thể đổ lẫn) nên tham vọng chuyển đổi luôn là động lực của các nhà cung cấp này. Trở ngại lớn nhất chính là chi phí chuyển đổi đôi khi rất cao do phải dừng thiết bị để thay thế dầu nhờn.
•Quyền lực của nhà cung ứng :
EMVCL tuân thủ chính sách của tập đoàn, vì thế hầu hết đầu vào cho sản xuất được nhập từ nội bộ, chỉ có một số loại phụ gia là nhập từ bên ngoài. Tuy nhiên tại các thời điểm giá
nhiên liệu tăng cao, các nhà máy lọc dầu sẽ nâng tỷ trọng phần dầu thô để sản xuất ra nhiên liệu, vì thế dẫn đến việc thiếu hụt dầu gốc để pha chế dầu nhớt. Ngoài ra, các nhà cung cấp phụ gia luôn có xu hướng tăng giá một phần do biết được chi phí thay đổi bài phối liệu cho một sản phẩm là rất lớn và kộo dài,vỡ thế các nhà sản xuất thường tránh phải thay đổi công thức pha cho dù chịu sức ép bởi việc tăng chi phí đầu vào.
•Quyền lực của khách hàng:
Đối với những khách hàng lớn thì họ luôn có quyền để ép lại nhà cung ứng. Đặc biệt khi họ dựng cỏc loại dầu nhớt mà có khả năng thay thế cao, như các loại dầu khoáng thủy lực hay bánh răng. Còn nếu khách hàng là NPP và nếu một NPP nào đó có lượng mua vào chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng bán ra của EMVCL thì họ sẵn sàng đưa ra các điều kiện có lợi hơn cho họ trong việc cung ứng sản phẩm. Còn đối với người sử dụng, đôi khi do thiếu thông tin hay nhu cầu được dùng sản phẩm cao cấp mà họ vẫn chấp nhận các điều kiện hiện tại.
2.1.3.2. Các yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa NPP với các khách hàng của họ
1. Cơ chế quản lý NPP còn chung chung, chính sách quản lý áp dụng cho tất cả các NPP mà chưa có chính sách riêng cho từng NPP hay nhóm NPP.
2. Khả năng gia tăng độ phủ thị trường của EMVCL cũn kộm tại một số khu vực, như Thanh Hóa gần như mất hẳn mảng MCO vào BP hay khu vực rất tiềm năng cho CVL là các mỏ sắt tại Hà Tình, khu vực boxit Lâm Đồng thì thị phần của EMVCL còn rất nhỏ bé. 3. Qui mô của các NPP còn nhỏ bé, theo số liệu bán hàng năm 2006 thì tỉ lệ các NPP đạt sản lượng dưới 1000 tấn/năm chiếm đa số.
4. Nguy cơ cạnh tranh trong nội bộ của KPP đang tăng cao. Số vụ tranh chấp giữa các NPP tăng theo từng năm.
lực, kho bói…) để tồn trữ hàng hóa nhưng đều không muốn thực hiện , họ muốn tận dụng, hay dựa vào hãng.
6. NPP biết rất rõ giá trị thương hiệu Mobil và Esso, vì thế họ luôn đưa ra kỳ vọng lợi nhuận trên 1đơn vị sản phẩm bán ra rất cao, đôi khi đấy cũng là rào cản cho cạnh tranh . 7. Hệ thống nhận diện thương hiệu và truyền thông thương hiệu của EMVCL rất yếu so với những đối thủ khác như Shell, Castrol. Việc hình ảnh thương hiệu xuất hiện trờn cỏc phương tiện vận chuyển, bảng hiệu tại cửa hang bản lẻ, bán sĩ và các hoạt động truyền thông khác được các đối thủ tận dụng triệt để nhằm tăng cường sự gợi nhớ của khách hàng.
8. Tính tự chủ và hiểu biết của người tiêu dùng ngày càng cao và ít bị ảnh hưởng bởi sự giới thiệu của người bán. Do đó, cần thiết phải chuyên nghiệp hóa công tác tiếp thị cho người tiêu dùng ( B2C) thay vì chỉ chú trọng cho kênh phân phối ( B2B ) như hiện nay. 9. Xu hướng cạnh tranh trong kênh, nhất là ở cỏc vựng chống lấn diễn ra ngày càng gay gắt. Các hoạt động cạnh tranh chủ yếu là giảm giá, giành giật khách hàng ở các thị trường cũ có sẵn mà không đầu tư khai phá những thị trường mới. Điều đó cho thấy công tác kiểm soát kênh là hết sức quan trọng và chưa phát huy được vai trò kiểm soát thị trường, chưa thể can thiệp mạnh khi có sự cạnh tranh không lành mạnh trong kênh.
10. Khả năng tiêu thụ hàng hóa của các NPP vẫn còn rất lớn mà EMVCLchưa khai thác hết. Hầu hết các NPP lớn đều tăng trưởng 15-20% hàng năm , tuy nhiên họ vẫn xác nhận rằng hó có khả năng gia tăng thêm sản lượng tiêu thụ hiện tại nếu EMVCL có những chính sách hỗ trợ phù hợp.