3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy
Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F với các nội dung cơ bản sau: - Tách D&F thành đơn vị độc lập, tự chủ kinh doanh và tự chịu trách nhiệm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (thay vì đơn vị phụ thuộc Tổng cơng ty, thiếu chủđộng và sáng tạo).
- Cơ cấu tổ chức, khi D&F độc lập thì trở thành Cơng ty TNHH Một thành viên, chủ sở hữu D&F là Tổng cơng ty. Vì D&F là Cơng ty TNHH MTV nên theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 cĩ thể lựa chọn cơ cấu tổ chức cấp cao theo một trong hai hình thức sau:
+ Chủ tịch Cơng ty, Giám đốc và Kiểm sốt viên.
+ Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc và Kiểm sốt viên.
Theo tác giảđề xuất chọn cơ cấu tổ chức gồm Chủ tịch Cơng ty, Giám đốc và Kiểm sốt viên là phù hợp với tính chất ngành nghềđặc thù của D&F là cĩ thể quyết
định nhanh trong các vấn đề liên quan, thích ứng với thị trường kịp thời, trong khi đĩ mơ hình tổ chức theo Hội đồng thành viên rất khĩ ra quyết định nhanh (vì Hội đồng thành viên thường chỉ họp theo định kỳ mỗi năm hai lần, ngoại trừ họp đột xuất).
- Bộ máy điều hành cũng được sắp xếp lại theo hướng tăng cường cơng tác Marketing, chuyên mơn hĩa cao hơn cho Phịng Kinh doanh.
- Sơ đồ tổ chức bộ máy của D&F sau khi tái cấu trúc được mơ tả tại Điểm 2 Phục lục 6.
3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự
- Các vị trí chủ chốt được tuyển dụng cơng khai theo hình thức cạnh tranh. Mỗi vị trí chủ chốt cĩ tối thiểu một người dự trù kế thừa, tránh khủng hoảng nhân sự chủ
chốt khi nghỉ hoặc chuyển cơng tác hoặc lệ thuộc quá nhiều vào một người.
- Cĩ chính sách tập huấn, đào tạo và tái đào tạo thường xuyên, bổ sung các kỹ
năng và cập nhật kiến thức cần thiết cho đội ngũ nhân lực. Xem nhân lực là tài sản của mình, nên phải cĩ chiến lược đầu tư, sử dụng và khai thác hiệu quả.
cơng đào tạo hoặc cùng làm việc bên cạnh với tối tác để học tập kinh nghiệm. Đây là những người làm hạt nhân cĩ thể tiếp cận về kỹ thuật và chiến thuật kinh doanh của
đối tác, sau này đào tạo và tập huấn lại cho đội ngũ nhân lực của D&F. - Tăng cường nhân sự cho cơng tác thị trường và kinh doanh.
- Xây dựng cơ chế trả lương theo thị trường, người lao động hưởng lương và các chếđộ thù lao tương xứng với cơng sức đĩng gĩp của họ. Qua đĩ, giúp D&F cĩ thể thu hút và xây dựng được nguồn nhân lực mạnh đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của D&F.
- Ngồi ra, để thu hút nguồn nhân lực cĩ tay nhề cao, làm việc ổn định lâu dài, D&F cần cĩ khu lưu trú gần khu vực nhà máy cho những đối tượng này.
3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác
Mặc dù chiến lược đã lựa chọn là gia cơng nhưng chọn đối tác hợp tác (là ai, ở đâu...) là quyết định quan trọng ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành cơng của chiến lược. Do vậy, sau đây tác giả phân tích và đề xuất lựa chọn đối tác gia cơng:
• Đối tác gia cơng nước ngồi:
- Ưu điểm:
+ Vốn mạnh, thương hiệu uy tín.
+ D&F cĩ thể học tập kinh nghiệm từ quản lý điều hành, sản xuất, cơng tác thị
trường và bán hàng của đối tác.
+ Tìm hiểu và học tập các mơ hình sản xuất kinh doanh của nước sở tại của đối tác đểđưa vào áp dụng tại D&F và Việt Nam.
+ Cĩ thêm nhiều cơ hội hợp tác mới, trên cơ sở lợi thế so sánh riêng của D&F và của Đồng Nai, Việt Nam với nước ngồi.
+ Uy tín và thương hiệu của D&F được tăng thêm.
+ Tác phong làm việc của lãnh đạo và cơng nhân D&F được cải thiện theo phong cách cơng nghiệp và chuyên nghiệp nhưđối tác.
+ D&F dễ dàng tiếp cận thị trường xuất khẩu.
+ D&F cĩ thể cung ứng ra thị trường những sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm cao cấp... tiệm cận với các sản phẩm nước ngồi.
- Hạn chế:
+ Tìm kiếm đối tác khĩ, do vậy D&F sử dụng các đơn vị mơi giới, tư vấn. + Mất nhiều thời gian và chi phí để tìm hiểu và lựa chọn đối tác.
+ Khơng cùng ngơn ngữ, văn hĩa cũng là những yếu tố ảnh hưởng suốt quá trình hợp tác.
• Đối tác gia cơng trong nước:
- Ưu điểm:
+ Cùng ngơn ngữ, đi lại thuận tiện, dễ liên lạc và dễ dàng hiểu lẫn nhau. + Các bên cĩ thểđi đến ký hợp đồng nhanh (khơng mất nhiều thời gian). + Khơng xung đột văn hĩa.
- Hạn chế:
+ D&F khĩ phát triển thị trường trong nước, vì họ đã cạnh tranh với chính sản phẩm của D&F.
+ Khơng học tập kinh nghiệm nhiều từđối tác. + Những thay đổi của D&F khơng đáng kể. • Đề xuất chọn đối tác:
Qua phân tích trên, tác giảđề xuất chọn đối tác là nước ngồi do những hạn chế
của đối tác nước ngồi về văn hĩa thì cĩ biện pháp khắc phục được, các hạn chế khác mang tính tức thời, ngắn hạn trong thời gian đầu và nếu được hợp tác gia cơng cho
đối tác nước ngồi thì D&F cĩ thể phát triển và trưởng thành hơn nhiều mặt kể cả
bên trong, bên ngồi và từ kỹ thuật đến kinh doanh.
3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn
- Hiệu quả kinh tế:
Về hiệu quả kinh doanh, mặc dù hiện nay D&F hoạt động chỉ đạt trung bình khoảng 10% cơng suất thiết kế (chỉ tính 1 ca/ngày), nhưng phải gánh tất cả các khoản chi phí đặc biệt là các khoản chi phí cố định hoặc xem như cố định như chi nhân cơng, quản lý, khấu hao... Như vậy, nếu D&F hoạt động đạt 100% cơng suất thiết kế
của hệ thống thì xem như tiết kiệm được 90% các khoản chi cố định. Để tiện tính tốn, tác giả chỉ sử dụng 3 khoản định phí cơ bản gồm chi phí nhân cơng, quản lý và khấu hao, đồng thời để tính tốn đơn giản xem như các khoản khác khơng biến động.
Bảng 3.4 Tính tốn các khoản định phí cơ bản ĐVT: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 A Tổng chi phí 78.213 158.002 143.572
1 a. Chi phí nhân cơng 2.175 3.235 2.727 2 Tỷ lệ Chi nhân cơng/Tổng chi: (a)/(A) 2,78% 2,05% 1,90% 3 b. Chi phí khấu hao tài sản cốđịnh 6.185 11.325 10.122 4 Tỷ lệ Khấu hao/Tổng chi: (b)/(A) 7,91% 7,17% 7,05% 5 c. Chi phí quản lý 6.287 9.759 8.895 6 Tỷ lệ Chi quản lý/Tổng chi: (c)/(A) 8,04% 6,18% 6,19%
d. Tổng định phí (a+b+c) 14.647 24.319 21.744
Tỷ lệ: (d)/(A) 18,73% 15,39% 15,14%
B Kết quả hoạt động (Lãi/lỗ) (16.661) (36.861) (12.827)
C Chi phí cốđịnh tiết kiệm được sau khi thực hiện gia cơng: (d) x 90%
13.182 21.887 19.570
D Hiệu quả hoạt động: (C) + (B) (3.479) (14.974) 6.743 Qua Bảng 3.4 cho thấy trong cùng điều kiện hoạt động như nhau, nếu D&F cĩ kế hoạch kinh doanh từ đầu và thực hiện chiến lược gia cơng ngay từ đầu thì đến năm 2010 (năm thứ 3 hoạt động) D&F đã cĩ lợi nhuận. Và nếu D&F thực hiện gia cơng với năng lực hoạt động đạt 100% cơng suất thì hàng năm D&F tiết kiệm tối thiểu 15% chi phí (Điểm d, Mục A, Bảng 3.6).
Với giả định từ năm 2011 trở đi D&F khơng cần nỗ lực thêm (chỉ hoạt động như năm 2010) và thực hiện chiến lược gia cơng như tác giả đề xuất thì tối thiểu lợi nhuận hàng năm là gần 7 tỷ đồng, chưa tính các lợi ích khác; và nếu D&F tổ chức hoạt động 3 ca/ngày thì lợi nhuận hàng năm là 21 tỷ đồng. Theo đĩ, các chỉ số tài chính cơ bản được tính như sau:
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư: ROI = 21 tỷ/107tỷ = 20% Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: ROE = 21 tỷ/35 tỷ = 60%
12%/năm), nên cĩ thể khẳng định phương án thực hiện chiến lược gia cơng theo đề
xuất trên hồn tồn khả thi về mặt kinh tế.
- Mặt khác, khi thực hiện gia cơng thì những khoản định phí này được phân bổ
sẽ làm giá thành sản phẩm hạ và giá bán sản phẩm cạnh tranh hơn, theo đĩ D&F cĩ cơ hội tăng sản lượng cung ứng sản phẩm (đây chính là Chiến lược thâm nhập thị
trường - Chiến lược giá trình bày tại Điểm 3.3.2.1).
Sản phẩm của D&F sản xuất xem như được tiếp cận một phần với thị trường nước ngồi và cĩ khả năng xuất khẩu sản phẩm, đồng thời sản phẩm được sản xuất
đa dạng hơn (xem như thực hiện một phần Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược đa dạng hĩa sản phẩm – trình bày tại Điểm 3.3.2.1 và Điểm 3.3.2.3).
Thương hiệu D&F và hình ảnh sản phẩm của D&F được nâng cao. Khả năng tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác, đầu tư mới rất nhiều. - Hiệu quả xã hội:
Do gia cơng cho nước ngồi, nên doanh thu gia cơng bằng ngoại tệ sẽ gĩp phần trong việc thu ngoại tệ cho Nhà nước.
Trình độ, tay nghề nguồn nhân lực của D&F được nâng cao hơn.
Thơng qua hợp tác với đối tác nước ngồi, cán bộ và cơng nhân viên D&F được giao lưu với văn hĩa nước ngồi, đồng thời cũng giới thiệu một phần văn hĩa Việt Nam ra nước bạn.
Văn hĩa kinh doanh của D&F sẽ được đổi thay theo hướng tích cực và mang tác phong cơng nghiệp.
3.5. Kiến nghị
3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mơ)
- Hiện nay nước ta làm nơng nghiệp chiếm 80% dân số, trong khi đĩ ngành nơng và chăn nuơi cĩ nguy cơ “thua ngay trên sân nhà” sau khi Việt Nam mở cửa thị
trường nơng nghiệp, thực phẩm theo cam kết khi gia nhập WTO. Do đĩ, kiến nghị
Bộ, Ngành trung ương (chủ yếu là Bộ Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn, Bộ Y tế), ban hành các chủ trương, chính sách sao cho tạo điều kiện thuận lợi để phát triển ngành nơng nghiệp, chăn nuơi trong nước theo kịp các nước trong Khu vực và tiến
xuất chế biến và cung ứng thực phẩm mới cĩ khả năng cạnh tranh và đưa sản phẩm thực phẩm Việt Nam ra thị trường thế giới, đây cũng là khẳng định lợi thế so sánh của Việt Nam so với các nước trong Khu vực về ngành nơng nghiệp và chăn nuơi Việt Nam;
- Kiến nghị Nhà nước cĩ chiến lược phát triển ngành chăn nuơi phát triển song song với ngành nơng nghiệp. Hiện nay, Việt Nam là nước xuất khẩu gạo đứng thứ
hai trên thế giới, như vậy Nhà nước cũng cĩ quy hoạch và chiến lược phát triển ngành chăn nuơi sao cho sau 10 hoặc 20 năm nữa ngành chăn nuơi Việt Nam nằm trong tĩp 5 năm trên thế giới, theo đĩ ngành chế biến thực phẩm cũng sẽ phát triển theo.
3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh)
- Chỉ đạo các cơ quan chức năng liên quan tăng cường cơng tác thanh tra, kiểm tra; Đối với tỉnh Đồng Nai thực hiện nghiệm túc Quyết định số 03/QĐ-UBND ngày 10/01/2008 của UBND tỉnh Đồng Nai về việc vận chuyển - buơn bán động vật và sản phẩm động vật.
- Đề nghị các cấp chính quyền và cơ quan thú y tại các địa phương tổ chức thực hiện nghiêm túc theo hướng dẫn của Bộ Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn về
kiểm dịch, kiểm sốt vận chuyển heo, sản phẩm từ heo tại Cơng văn số 1429/BNN- TY ngày 17/5/2010. Theo đĩ, vừa tăng cường cơng tác phịng chống dịch, vừa tạo
điều kiện thuận lợi cho các cơ sở chăn nuơi khơng nhiễm bệnh được vận chuyển lưu thơng heo giống và heo thịt để tiêu thụ.
- Tăng cường cơng tác tuyên truyền, giáo dục để người dân và các tiểu thương khơng giết mổ lậu hoặc từ chối sử dụng thịt từ giết mổ lậu, sản phẩm chế biến từ thịt khơng cĩ nguồn gốc nhằm đảm bảo sức khỏe và quyền lợi của người tiêu dùng.
3.5.3. Đối với D&F
- Chiến lược kinh doanh mà tác giảđề xuất trên (gia cơng) mang tính chất định hướng là chính, để thực hiện chiến lược thành cơng phụ thuộc rất nhiều yếu tố (giá gia cơng, sản lượng gia cơng, phương thức....) chứ khơng đơn thuần cứ gia cơng là
được. Do đĩ, trước khi áp dụng D&F phải tính tốn và xem xét kỹ các yếu tố liên quan, từ đĩ tính tốn và phân tích vấn đề sao cho phù hợp với điều kiện của mình
mới thành cơng; Đồng thời trong quá trình thực hiện phải thường xuyên rà sốt, điều chỉnh kịp thời.
- Với chiến lược tác giảđề xuất là thực hiện gia cơng, nhằm khai thác hết cơng suất thiết kế dây chuyền, máy mĩc thiết bị. Tuy nhiên, về lâu dài D&F cĩ kế hoạch sao cho ngày càng nâng sản lượng sản xuất của mình và giảm sản lượng gia cơng, để
sau một thời gian nào đĩ (khoảng 5 – 7 năm) thì tự sản xuất và cung ứng sản phẩm ra thị trường (khơng thực hiện gia cơng nữa hoặc gia cơng một tỷ lệ nhỏ). Làm được như vậy thì D&F mới thực sự là một đơn vị cĩ tên tuổi trên thị trường, theo đĩ thương hiệu D&F mới thực sự cĩ uy tín.
Tĩm lại, thơng qua sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu và dự báo thị trường, tác giả
xây dựng các chiến lược mà D&F cĩ thể thực hiện, đồng thời sử dụng cơng cụ ma trận SWOT phân tích các nhĩm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T cũng như sử dụng cơng cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho D&F. Theo đĩ, tác giảđã phân tích, tính tốn và đề xuất chọn giải pháp gia cơng, đề xuất giải pháp triển khai thực hiện chiến lược gia cơng đĩ là “gia cơng cho nước ngồi”, tính tốn hiệu quả
giải pháp gia cơng cho nước ngồi. Ngồi ra, tác giả cũng kiến nghị các cơ quan Nhà nước, Tổng cơng ty các vấn đề liên quan giúp cơ chế, chính sách hồn thiện hơn thì hoạt động của D&F sẽ thuận lợi hơn.
KẾT LUẬN
Theo xu hướng phát triển chung, nhu cầu thực phẩm an tồn của nước ta nĩi riêng và trên thế giới nĩi chung ngày càng tăng và được quan tâm hơn, nên nhiều nhà
đầu tưđã và đang quan tâm đến lĩnh vực sản xuất, chế biến, phân phối sản phẩm an tồn. Vì vậy, việc đầu tư và xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm cĩ dây chuyền sản xuất hiện đại để sản xuất sản phẩm an tồn trong giai đoạn hiện nay là hồn tồn phù hợp với yêu cầu thị trường và định hướng phát triển của Chính phủ và tỉnh Đồng Nai. Tuy nhiên, để D&F hoạt động cĩ hiệu quả, địi hỏi D&F phải lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của đơn vị trong từng thời kỳ cụ thể.
Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F) ra đời đáp ứng một phần nhu cầu thực phẩm an tồn ngày càng cao của người tiêu dùng hiện nay là đặt chất lượng lên hàng đầu, đĩ cũng chính là tiêu chí hoạt động của D&F. D&F ra đời đã cung ứng ra thị trường một số sản phẩm, giúp người tiêu dùng cĩ thêm một kênh sản phẩm an tồn, đảm bảo sức khỏe.
Tuy nhiên, hiện nay D&F sở hữu dây chuyền sản xuất và chế biến thực phẩm hiện đại nhưng chưa hoạt động hết cơng suất, nên kết quả hoạt động trong những năm qua lỗ liên tục. Do đĩ, D&F đang cơ cấu và tổ chức lại hoạt động sản xuất nhằm cắt lỗ và chuyển sang cĩ lợi nhuận trong những năm tới nhưng vẫn đảm bảo mục
đích ban đầu đĩ là:
- Tỉnh Đồng Nai cĩ một Nhà máy chế biến thực phẩm thịt tươi sống và thực phẩm chế biến từ thịt, sử dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ (heo, gà) giúp người chăn