12. Lợi nhuận sau
3.2.1. Thực trạng công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối thuốc tân dược tại công ty
xu hướng phân phối thuốc vào khoa dược và nhà thuốc bênh viện có xu hướng giảm thì doanh số phân phối vào các công ty phân phối dược khác và trực tiếp cho bệnh nhân lại có xu hướng tăng lên. Xu hướng tăng doanh số khu vực các công ty phân phối dược khác giao động ở mức 25% đến 27%. Khu vực giao trực tiếp cho bệnh nhân tỷ lệ này còn khá khiêm tốn từ 2%-4,2% so với tổng doanh số của cả công ty. Mức độ tăng trưởng doanh số khu vực kênh phân phối trực tiếp là phân phối cho bệnh nhân và quầy 307 Hapu cùng một số công ty ký gửi có lẽ đang đi đúng theo chiến lược mục tiêu trong kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty trong tương lai nhưng tỷ lệ này còn khá khiêm tốn cần có sự đầu tư và các biện pháp rõ ràng tác động để có một kết quả tốt hơn.
3.2. Thực trạng công tác xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối thuốc tân dược của công ty trong những năm qua tân dược của công ty trong những năm qua
3.2.1. Thực trạng công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối thuốc tân dược tại công ty công ty
Là một công ty chuyên về phân phối cho nên ngay từ khi thành lập ban lãnh đạo công ty CP SX và TM Song Sơn đã thấy được tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh của mình. Công ty đã chú ý phát triền hệ thống kênh phân phối và coi đó là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu.
Hiện nay việc tổ chức xây dựng kênh phân phối của công ty do trưởng bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm. Mô hình kênh phân phối mà công ty đang áp dụng đó là kênh phân phối hỗn hợp. Với việc tổ chức như vậy phần nào công ty đã tận dụng được hết ưu thế của mình và của các thành viên trung gian. Công ty đang cố gắng để rút ngắn phần trung gian trong kênh phân phối để nâng cao khả năng kiểm soát và thực hiện phân phối sản phẩm của công ty tốt hơn, khi đó công ty không quá phụ thuộc vào các trung gian mà vẫn nắm bắt được thông tin thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.
Dựa vào các căn cứ trên công ty CP SX và TM Song Sơn đã xây dựng hệ thống kênh phân phối hỗn hợp gồm cả kênh trực tiếp và gián tiếp để có thể đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của hệ thống kênh phân phối thuốc tân dược của công ty
Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối công ty CP SX và TM Song Sơn
(Nguồn Báo cáo hệ thống bán hàng - phòng kinh doanh) 3.2.1.1. Các căn cứ xây dựng hệ thống kênh phân phối
Một trong những căn cứ đầu tiên công ty xem xét đó là tham khảo hệ thống kênh phân phối truyền thống phân phối vào các bệnh viện. Thông tin tham khảo về các bệnh viện thường được bộ phận kinh doanh tổng hợp từ đội ngũ trình dược viên có kinh nghiệm của công ty hoặc từ các mối quan hệ của ban lãnh đạo công ty với các nhân viên khoa dược các bệnh viện.
Một căn cứ quan trọng khác đó là đặc điểm sản phẩm của công ty, đặc tính sản phẩm của công ty có tính chất quyết định khá quan trọng đến sử dụng kênh Các kênh phân phối công ty CP SX & TM Song Sơn Công ty CP SX & TM Song Sơn Bệnh nhân, người tiêu dùng Nhà thuốc tư nhân 1 Quầy 307 Hapu Nhà thuốc tư nhân 2 Khoa dược BV Nhà thuốc bệnh viện Công ty Dược phẩm Công ty CP SX & TM Song Sơn Kênh trực tiếp
phân phối nào. Đối với các thuốc tân dược kê đơn thì kênh phân phối chủ chốt quan trọng đó là qua các khoa dược bệnh viện, nhà thuốc bệnh viện hay qua các công ty kinh doanh dược phẩm khác. Đặc biệt đối với một số loại thuốc tân dược đặc trị thì kênh phân phối mà công ty nhắm đến là các bệnh viện chuyên khoa sử dụng loại thuốc đặc trị này như thuốc đặc trị về phổi thì kênh phân phối chủ yếu là các bệnh viện phổi, thuốc đặc trị về mắt thì phân phối chủ yếu vào các bệnh viện mắt hay thuốc đặc trị các bệnh về máu phân phối vào các bệnh viện huyết học… Ngoài ra đối với một số các sản phẩm yêu cầu có quy trình bảo quản nghiêm ngặt như một số thuốc đặc trị, kháng sinh cần bảo quản trong nhiệt độ thấp, chân không thì kênh phân phối cũng hướng đến các kênh mà có khả năng bảo quản được trong suốt quá trình phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. Các sản phẩm thuốc thông thường không kê đơn thì hướng thiết kế kênh phân phối chủ yếu là các kênh phân phối trực tiếp hay các kênh ngắn để chi phí bán hàng là thấp nhất đảm bảo tính cạnh tranh.
Một sản phẩm thuốc mới nhập về thì việc thiết kế kênh phân phối dựa vào đặc điểm của sản phầm sau khi xác định số lượng trung gian phân phối thì các căn cứ để lựa chọn các trung gian có thể đáp ứng được đầy đủ các điều kiện về bảo quản, lưu thông, các yếu tố tài chính, độ chuyên nghiệp trong kênh tránh tình trạng hàng chưa hết hạn mà chất lượng giảm sút. Tuy vậy thực tế lượng hàng ở phía nhà phân phối kém chất lượng do bảo quản hàng năm thu về vẫn tồn tại mặc dù có tỷ trọng giảm
Bảng 3.5: Giá trị thuốc thu hồi theo năm
Năm Giá trị thuốc thu hồi (triệu đồng) Doanh số (triệu đồng) Tỷ lệ phần trăm trên doanh thu (%) 2010 74.064 24,688 0.30 2011 33.236 27,697 0.12 2012 83.200 32,000 0.26
(Báo cáo sản phẩm thu hồi - phòng kinh doanh)
Mặc dù có sự đánh giá năng lực bảo quản của các thành viên kênh phân phối nhưng hàng năm lượng thuốc thu hồi do khâu bảo quản kém chất lượng chiếm khoảng 0.2-0.3% doanh thu tổng năm. Trong đó lượng thuốc thu hồi chủ yếu của kênh phân phối qua các nhà thuốc tư nhân và một số ít các công ty dược phẩm.
Không ngoài mục tiêu chung của các hệ thống kênh phân phối là doanh thu và lợi nhuận, thị trường. Thuốc lại là mặt hàng đặc biệt nên ngoài các mục tiêu chung mà bất kỳ một kênh phân phối nào cũng hướng tới thì kênh phân phối của công ty còn hướng tới đảm bảo sự phân phối kịp thời, đúng lúc, đúng nơi cho người dân ở các nơi khi có nhu cầu họ đều có thể được đáp ứng tốt nhất. Do vậy xu hướng thiết kế kênh phân phối của công ty ngoài những kênh có yêu cầu đáp ứng về lợi nhuận công ty còn đang tìm kiếm và thiết kế các kênh mà đảm bảo lợi ích xã hội tốt nhất. Hiện tại công ty đang phát triển hệ thống kênh phân phối trực tiếp thuốc cho bệnh nhân không qua các trung gian giảm được chi phí bán hàng nên thuốc đến tay bệnh nhân với giá hợp lý nhất.
3.2.1.3. Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu
Khi có một sản phẩm mới phân phối thì việc xác định và lựa chọn hệ thống kênh phân phối tối ưu được phòng kinh doanh xác định từ các căn cứ đã phân tích ở trên ngoài ra để trở thành hệ thống kênh tối ưu nó còn phải đáp ứng các tiêu chí lựa chọn như tiêu chí về kinh tế, khả năng công ty kiểm soát kênh, sự linh hoạt của kênh…
Tiêu chí về kinh tế được đưa ra là phải tối ưu hóa tổng chi phí phân phối trong khi giữ các chi phí khác không đổi sau đây là mức giới hạn của một số chi phí phân phối chính để lựa chọn kênh phân phối tối ưu
Bảng 3.6: Mức chi phí và doanh thu đánh giá kênh
TT Loại chi phí phân phối Tỷ lệ chi phí trên doanh thu dự kiến(%)
1 Chi phí chiết khấu 15.00
2 Chi phí vận tải (giao
hàng) 2.30
3 Chi phí vốn 6.00
4 Chi phí lưu kho bảo quản 1.20
Tổng 24.50
(Báo cáo tiêu chuẩn lựa chọn kênh- phòng kinh doanh)
Đối với loại kênh phân phối được xét là tối ưu khi mà tỷ lệ chi phí bán hàng của chúng không quá 25% doanh thu dự kiến. Bao gồm chi phí chiết khấu cho bệnh nhân, bác sĩ, khoa dược, nhà thuốc, các công ty dược phẩm khác không quá 15%. Chi phí vận tải là 2.3%, chi phí vốn tức là chi phí được tính là chi phí thu hồi vốn
tính theo lãi suất ngân hàng 6%, chi phí bảo quản đối với các hàng hóa xuất nhiều lần 1.2%. Nói chung các chi phí phân phối không quá 25% thì bắt đầu được xét là kênh tối ưu. Nhưng chỉ tiêu xét sau chỉ tiêu về kinh tế là chỉ tiêu về khả năng kiểm soát của công ty đối với hoạt động của kênh đó.
3.2.1.4. Tuyển chọn thành viên kênh
Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty thông qua hai kênh chủ yếu là lựa chọn các thành viên trong nhóm các trung gian tìm đến công ty xin hợp tác và lựa chọn các thành viên trong các trung gian đã có sẵn trên thị trường.
Trong hoạt động hàng ngày các nhân viên kinh doanh của công ty thường tiếp xúc với các trung gian phân phối trên thị trường họ có thể giới thiệu về sản phẩm và chính sách của công ty cùng với đó là phát các tờ rơi về danh mục hàng hóa của công ty, bảng báo giá và các thông tin liên hệ. Các trung gian thấy mình có thể hợp tác với công ty họ sẽ tự tìm đến công ty. Nói chung các trung gian trên đều là các trung gian nhỏ hay mới không có vị thế tại một địa bàn, do đó các tiêu chuẩn để đánh giá và chấp nhận đơn giản hơn và chú trọng nhiều vào uy tín và tính hợp tác cùng đó là khả năng phát triển của trung gian này. Khi đó bộ phận kinh doanh phải điều tra xác định các thông tin về các trung gian này cũng trực tiếp qua các trình dược viên tại địa bàn hoạt động của các trung gian trên như năng lực kinh doanh, năng lực tài chính, những mặt hàng họ bán, khả năng quản lý, tính hợp tác và uy tín…Không có một mức chung nhất cho các tiêu chuẩn trên mà tùy thuộc vào các mặt hàng và địa bàn mà bộ phận kinh doanh phải đánh giá và so sánh với chi phí cơ hội đối với các thành viên khác.
Kênh tuyển chọn thứ hai là bộ phận kinh doanh xác định các trung gian của một khu vực đánh giá về các khả năng của các trung gian đó lựa chọn một vài trung gian có khả năng phân phối sản phẩm của công ty tốt nhất thì nhân viên bộ phận kinh doanh phải trực tiếp đi thuyết phục họ tham gia vào thành viên kênh phân phối của công ty.
Nói chung thì chất lượng thành viên kênh thứ hai là tốt hơn nhưng lại có sự khó khăn trong việc thuyết phục vì vậy mà đối với các thành viên kênh tuyển chọn
thứ hai này công ty phải đưa ra các chính sách hấp dẫn hơn.