4.2.1. Các giải pháp về xây dựng hệ thống kênh phân phối
Từ thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty ta cũng đã thấy rõ sự mất cân đối giữa hình thức phân phối trực tiếp và gián tiếp. Công ty cũng đã có những chiến lược để giảm sự mất cân đối này nhưng dường như nó còn chưa rõ ràng và quyết liệt nên tình trạng chuyển dịch còn rất chậm chạp. Muốn phát triển được hệ thống phân phối trực tiếp công ty nên xây dựng cho mình một kế hoạch rõ ràng cho từng loại sản phẩm vì để dịch chuyển kênh phân phối của sản phẩm cũ sang kênh phân phối mới là
tương đối khó khăn. Những mặt hàng mới của công ty nên đẩy sang kênh phân phối trực tiếp. Tức là trước khi những thuốc mới nhập về hay mới đăng ký lưu hành công ty nên có sự làm việc với bác sĩ trực tiếp kê những loại thuốc đó để ký một hợp đồng hợp tác kê đơn và công ty sẽ là người trực tiếp đi giao thuốc thu tiền thanh toán chỉ có như vậy khả năng kiểm soát giá của công ty tốt hơn, giá bán của công ty đến tận tay bệnh nhân không phải qua các trung gian, không bị nâng giá. Mục tiêu công ty phát triển kênh phân phối trực tiếp theo xu hướng thuận tiện nhất cho bệnh nhân tương lai có thể phát triển cả kênh phân phối qua hệ thống các siêu thị
Một mặt nữa cần phát triển thêm hệ thống phân phối qua các công ty dược phẩm khác. Đặc biệt phát triển hình thức phân phối cắt lô đối với một số loại thuốc mới hoặc một số loại thuốc mà do các công ty phân phối đó yêu cầu nhập ủy thác.
4.2.1.1. Hoàn thiện việc tuyển chọn, thay thế các thành viên kênh
Quá trình tìm kiếm cách thành viên kênh nên thực hiện chủ động. Các cán bộ, lãnh đạo công ty cần phải tăng cường các chuyến công tác ở địa bàn các tỉnh để tìm đến các công ty có tiềm năng thuyết phục họ hợp tác với công ty chứ không phải chỉ là chờ đợi họ tìm đến với công ty. Công ty nên xây dựng cho mình một quy trình tuyển chọn đánh giá chuẩn để lựa chọn các thành viên kênh. Để lựa chọn những thành viên kênh phù hợp, ban lãnh đạo công ty và toàn thể nhân viên trong công ty có thể tuân thủ các bước của một quy trình sau đây:
+ Bước 1: Công ty xác định mục tiên và chiến lược phân phối + Bước 2: Nghiên cứu các đối tác trên khu vực thị trường đó
+ Bước 3: Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trường
+ Bước 4: Thực hiện đánh giá các đối tác dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn + Bước 5: Đưa các biện pháp thu hút thuyết phục các đối tác tham gia vào kênh
Sơ đồ 4.1. Quy trình lựa chọn thành viên kênh phân phối
(Nguồn Kế hoạch kinh doanh 3 năm lần 2 – Phòng kinh doanh) 4.2.1.2. Tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên
Việc thiết lập mối quan hệ tốt đối với thành viên kênh là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Công ty cần thiết lập mối quan hệ trên cơ sở hợp tác cùng có lợi giữa các thành viên trong kênh và phải có sự ràng buộc về giá cả, sự trợ giúp và sự phân chia rủi ro để cho mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh ngày càng trở nên chặt chẽ, phải làm cho họ thấy rằng sự hợp tác
Xác định mục tiêu và chiến lược phân phối
Nghiên cứu các đối tác trên khu vực
Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn đối tác
Tiến hành đánh giá
Thuyết phục các thành viên tham gia kênh
Cân nhắc lựa chọn các
Không đáp ứng tiêu chuẩn
Đáp ứng tiêu chuẩn
Loại bỏ
giữa các thành viên kênh sẽ có lợi cho họ về nhiều măt và khiến họ sẽ trung thành, tích cực hơn trong viêc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty. Việc tổ chức phân phối cho nhiều nhà thuốc, nhiều công ty trên cùng một địa bàn có thể gây ra các mâu thuẫn giữa các nhà thuốc, công ty vì vậy Song Sơn cần có những quy định chặt chẽ và buộc các thành viên kênh phải thực hiện các quy định đó. Công ty cần phân vùng, phân chia trách nhiệm tránh đối lập với nhau về lợi ích giữa các thành viên. Để việc thúc đẩy quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh tốt hơn cần làm các công việc sau:
+ Xây dựng một hệ thống giá cả, chính sách hợp lý để cho mỗi thành viên kênh để nhận thấy lợi ích của mình trong đó và tránh tình trạng so sánh sự chênh lệch giữa các thành viên kênh.
+ Mỗi một địa bàn nên phân một cán bộ quản lý toàn vùng sẽ có trách nhiệm theo dừi tỡnh hỡnh tiờu thụ hàng húa của tất cả cỏc kờnh trờn toàn địa bàn. Họ là cầu nối giữa các kênh với công ty và giữa các kênh với nhau. Vì là cán bộ quản lý ở địa bàn nờn họ hiểu rừ hơn tỡnh hỡnh của cỏc kờnh và sẽ cú biện phỏp điều chỉnh hợp lý nhất. Một ví dụ như tình hình hết hàng của một kênh nào đó trong khi công ty quá xa để kịp chuyển hàng vào hay chi phí để đặt kho hay lưu kho ở đó là quá lớn khi đó cán bộ quản lý địa bàn sẽ thực hiện chức năng điều phối của mình điều phối hàng ở kênh phân phối này sang kênh phân phối kia tránh tình trạng gián đoạn và chờ hàng công ty chuyển vào.
+ Ngoài ra công ty cũng luôn có thái độ hợp tác với các thành viên kênh, cam kết phân chia một số rủi ro nhất định trong quá trình phân phối, tỷ lệ chiết khấu và phương thức thanh toán phải phù hợp, có tác dụng khuyến khích các thành viên kênh; thiết lập hệ thống chính sách giá cả, sản phẩm xúc tiến, phân phối… gắn chặt với lợi ích của cả thành viên kênh và của cả công ty.
4.2.2. Các giải pháp về tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối 4.2.2.1.Giải pháp giải quyết xung đột giữa các thành viên
Những xung đột trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng
có một số xung đột tạo nên sự canh tranh lành mạnh trong hoạt động phân phối.
Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ những xung đột, mà là quản lý tốt hơn các mâu thuẫn đó.
Trong quá trình xây dựng và thiết kế kênh phân phối công ty còn mắc phải hiện tượng trựng địa bàn do sự phõn chia địa bàn chưa rừ ràng lắm dẫn đến hiện tượng tranh giành thị trường, cạnh tranh nội bộ, cạnh tranh không lành mạnh giữa các thành viên của kênh. Do vậy công ty nên xác định cho mình danh giới địa bàn mà tốt nhất là theo danh giới địa lý để giải quyết triệt để sự khụng rừ ràng của việc phân chia khu vực địa bàn. Đồng thời thường xuyên kiểm tra, đánh giá mạng lưới phân phối trong khu vực để kịp thời giảm bớt những điểm phân phối sản phẩm không hiệu quả. Đối với các khu vực đang xảy ra mâu thuẫn cần bố trí sắp xếp lại mạng lưới phân phối cho hợp lý hơn.
Để giảm thiểu tình trạng hàng trôi từ địa bàn này sang địa bàn khác ngoài các điều khoản cam kết chặt chẽ trong hợp đồng với các thành viên thì công ty cũng xây dựng cho mình một quy tắc đánh dấu hàng khéo léo mà lại không mất nhiều thời gian. Đồng thời đối với một số thành viên kênh dễ xảy ra tình trạng trôi hàng công ty cũng có kiểm soát quá trình lưu thông bằng cách giao hàng tận nơi.
Một xung đột lớn giữa các thành viên kênh đó là sự chênh lệch về giá cả, để giải quyết tình trạng này công ty nên có những biện pháp cứng để yêu cầu các thành viờn kờnh phải cam kết giỏ bỏn ra thị trường chuẩn. Xõy dựng cỏc mức phạt rừ ràng đối với các trường hợp giá bán lệch chuẩn.
Xung đột cuối cùng là xung đột giữa các thành viên kênh phân phối đối với công ty. Loại xung đột về chiếm dụng vốn của công ty quá lâu. Đối với loại này công ty cần phải xem xét trước khi giao hàng cần xét tới khả năng bán hàng và tính thanh khoản của họ.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài
phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm trước sự chứng kiến của công ty.
4.2.2.2. Khuyến khích động viên các thành viên của kênh
Một những yếu tố làm nên sự thành công của một mạng lưới hệ thống kênh phân phối không chỉ đơn thuần là các thành viên thực hiện tốt nhiệm vụ của mình mà phải có sự liên kết hợp tác giữa các thành viên, làm thế nào để họ làm việc một cách nhiệt tình nhất và tập trung được cao độ sức lực nhất. Nhưng để các thành viên này hoạt động có hiệu quả thì người quản lý kênh phải có biện pháp khuyến khích các thành viên kênh.
Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt, người quản lý kênh cần tìm ra được những nhu cầu cũng như khó khăn của các thành viên để từ đó công ty đưa ra sự giúp đỡ có hiệu quả nhất.
Tuy nhiên công ty cần đưa ra mức giá bình đẳng khi cung cấp cho các thành viên, không được phân biệt thành viên là các nhà thuốc bệnh viện, các công ty trung gian hay các cửa hàng thuốc. Mức giá sàn chung cho các đơn vị này sẽ giúp họ kinh doanh được tốt hơn
Bên cạnh đó công ty cần áp dụng mức khuyến khích theo doanh số bán cho các nhà thuốc, các thành viên trung gian của mình, cần quan tâm hơn nữa không chỉ về vật chất và tinh thần để họ có thể chủ động và linh hoạt hơn trong hoạt động kinh doanh, từ đó phát huy được tính năng động, sáng tạo của thành viên này
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh được tổ chức thường xuyên như việc hỗ trợ trang thiết bị cho các cửa hàng thuốc, các chương trình quảng cáo giới thiệu về công ty kèm theo các đơn vị thành viên cũng được tiến hành thường xuyên. Hàng năm công ty nên tổ chức thêm các cả các cuộc tham quan du lịch, dã
ngoại ngắn ngày cho các nhân viên trong công ty với các thành viên kênh, một phần là để củng cố lòng tin của họ vào công ty phần khác là để tạo điều kiện cho họ tiếp xúc trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và tạo mối liên hệ mật thiết giữa doanh nghiệp với các thành viên kênh.
Bên cạnh sự khuyến khích thích đáng thì công ty cũng cần phải có biện pháp trừng phạt thích đáng đối với các thành viên hoạt động không tốt hoặc hoạt động có xu hướng ảnh hưởng đến quyền lợi của các thành viên khác trong kênh, mức nhẹ có thể phê bình hoặc nếu nặng thì có thể loại bỏ thành viên này khỏi kênh phân phối
Bên cạnh việc khuyến khích các thành viên thì cần có biện pháp khuyến khích các nhân viên trong công ty để họ hoạt động tích cực hơn nữa:
Ngoài ra công ty cũng phải lưu ý đến hệ thống trình dược viên là cộng tác viên.Vì không là nhân viên nên sự giàng buộc với công ty là ít do vậy phải có các chính sách ưu đãi hơn để khích lệ hệ thống trình dược viên này như việc phụ cấp tiền điện thoại, xăng xe, và thưởng các ngày lễ tết như nhân viên công ty để họ
không thấy sự khác biệt gì giữa họ và nhân viên chính thức. Chỉ có vậy mới có
được sự cống hiến và gắn bó của họ với công ty.
Với các nhân viên hoạt động tích cực trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh thì cũng cần có phần thưởng thích đáng
Ngoài ra công ty cũng cần tổ chức và thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ hệ thống kênh phân phối để góp phần giúp các thành viên kênh hoạt động thuận lợi hơn.
4.2.2.3. Nâng cao trình độ của đội ngũ trình dược viên
Kinh doanh dược phẩm là ngành kinh doanh đặc thù và trình dược viên cũng là người bán hàng đặc biệt. Công ty luôn muốn tìm được khách hàng và duy trì doanh số cao, ổn định nhưng rào cản lớn nhất là hệ thống trình dược viên của công ty còn thiếu nhiều kỹ năng bán hàng. Hầu hết các trình dược viên của công ty đều xuất thân từ dược sỹ, bác sỹ nên chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh, bán hàng, chăm sóc khách hàng. Trong khi đó khách hàng của chúng ta cũng rất đặc biệt, không phải là người tiêu dùng mà là người được chỉ định hoặc định hướng tiêu dùng. Vì vậy việc bán hàng không phải bắt đầu từ chất lượng sản phẩm hay giá cả mà là sự tư vấn thuyết phục, thương lượng. Do vậy đội ngũ trình dược viên phải là người vừa có kiến thức về chuyên môn dược phẩm vừa có kiến thức và kỹ năng bán
hàng, ngoài ra họ còn phải có một hệ thống mối quan hệ rộng. Để có một đội ngũ trình dược viên có “chất” thì công ty phải đảm bảo chất lượng ngay từ đầu vào tức là quá trình tuyển dụng. Đồng thời phải đầu tư tài liệu cho các trình dược viên nâng cao kiến thức về sản phẩm mà mình định bán và đi học các khóa học “trình dược viên chuyên nghiệp” để nâng cao các kỹ năng bán hàng
Tổ chức các cuộc thi ngoài thi đua về doanh số bán hàng cần tổ chức thêm các cuộc thi sát hạch trình độ của đội ngũ trình dược viên công ty, có các phần thưởng cho những trình dược viên xuất sắc. Hoạt động này không những tác động đến sự học hỏi không ngừng của các trình dược viên mà còn cung cấp kết quả đánh giá để chọn lọc lại hệ thống trình dược viên.
Một điểm yếu nữa của hệ thống trình dược viên công ty đó là tỉ lệ cộng tác viên còn chiếm tỷ lệ rất nhiều. Họ là những người làm việc tự do không có sự giàng buộc gì cả với công ty nên mô hình chung áp lực công việc với họ là không thể.
Chính vì vậy để có được một hệ thống kênh phân phối điều tiên quyết là công ty phải xây dựng cho mình một đội trình dược viên riêng, phần cộng tác viên giảm dần đi. Công ty nên có những chính sách hỗ trợ cho các trình dược viên có cam kết gắn bó lâu dài với công ty.
4.2.3. Các giải pháp kết hợp các yếu tố trong marketing Mix vào quản lý hệ thống kênh phân phối
4.2.3.1. Chiến lược sản phẩm
Các doanh nghiệp chỉ phân phối các mặt hàng dược phẩm nhập khẩu cho nên không thể thoả mãn được hết tất cả nhu cầu của khách hàng. Do vậy công ty cần tăng cường hoạt động bán hàng tại cửa hàng thuốc để có biện pháp thu được nhiều thông tin về khách hàng, bên cạnh đó cần tham khảo ý kiến của các bác sĩ, các công ty trung gian, các cửa hàng thuốc tư nhân để xem khách hàng của họ yêu cầu những sản phẩm gì để từ đó thu thập thành một bản kế hoạch cho những đặt hàng mới.
Mặt khác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong các khoa dược và các nhà thuốc bệnh viện công ty nên tìm kiếm được những mặt hàng thuốc đặc trị chuyên khoa, công dụng tốt nhập về mà có ít hoặc chưa có công ty nào phân phối.