Tỷ lệ thất bại các giao dịch M&A tại Việt Nam rất cao, nhưng các thông tin chi tiết về các giao dịch thất bại không được công bố. Một số giao dịch thất bại được trình bày sau đây tuy đã xảy ra được một thời gian dài, nhưng đến nay vẫn còn nguyên các giá trị bài học của nó cho hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian tới.
Dạ Lan – Colgate, sự biến mất thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan
Các tập đoàn đa quốc gia khi muốn xâm nhập vào một thị trường mới, họ thường chọn phương án M&A để nhanh chóng thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Tập đoàn Colgate Palmolive thực hiện chiến lược kinh doanh của mình tại thị trường Việt Nam bằng cách liên doanh với nhãn hàng kem đánh răng Dạ Lan vào năm 1995, với giá trị hãng kem đánh răng Dạ Lan được xác định là 3 triệu đô la Mỹ, chiếm 30% trong dự án 10 triệu đô la Mỹ. Tại thời điểm đó, Dạ Lan chiếm 30% thị trường kem đánh răng Việt Nam và ông Trịnh Thành Nhơn, Giám đốc hãng kem Dạ Lan ước tính giá trị tài sản là máy móc thiết của công ty ông khoảng gần 0,8 triệu đô la Mỹ.
Với mục đích mong muốn Dạ Lan ngày càng lớn mạnh hơn, và để có thể cạnh tranh trực tiếp với nhãn hiệu kem đánh răng P/S (lúc đó chiếm hơn 65% thị phần Việt Nam), ông Nhơn đã quyết định liên doanh với Tập đoàn Colgate-Pamolive. Một lý do quan trọng khác để ông Nhơn quyết định liên doanh là giá trị hãng kem đánh răng của ông được Colgate-Pamolive định giá rất cao, gấp gần 4 lần giá trị tài sản máy móc thiết bị của hãng theo ước tính của ông. Phía bên kia đối tác liên doanh, Colgate-Pamolive, mục đích thể hiện ra bên ngoài không ngoài lý do là thâm nhập thị trường kem đánh răng Việt Nam.
Tuy nhiên, cuộc kết hợp này nhanh chóng gặp trục trặc về hoạt động kinh doanh. Liên doanh liên tục thua lỗ nặng từ sau khi đi vào hoạt động dự án. Nhiều nhà phân tích cho rằng đó là một chiến lược của Colgate-Pamolive đã được tính toán kỹ trước khi liên doanh. Năm 1998, ba năm sau khi liên doanh, ông Nhơn buộc phải bán 30% phần vốn của mình cho đối tác, thương hiệu Dạ Lan biến mất khỏi thị trường trong sự tiếc nuối của người tiêu dùng Việt Nam. Liên doanh sau đó được đổi tên thành Công ty TNHH Colgate-Pamolive Việt Nam.
Nhìn lại cuộc kết hợp này, chúng ta dễ dàng nhận ra đây là một cuộc thâu tóm thù địch thông qua hình thức mua bán công ty. Tuy nhiên, hãng kem Dạ Lan đã không nhận ra được động cơ của Colgate-Pamolive nên không có bất kỳ chiến lược phòng thủ nào để tránh bị thâu tóm. Điều này cũng dễ hiểu bởi bối cảnh kinh tế Việt Nam năm 1995 vừa mới mở cửa, do đó những kiến thức về kinh tế tài chính hiện đại chưa được cập nhật, trong đó có hoạt động M&A.
Một sai lầm khác của ông Nhơn trong việc định giá giá trị hãng kem Dạ Lan. Ông định giá hãng chỉ có những tài sản hữu hình là máy móc thiết bị mà không tính đến giá trị vô hình của hãng, đó là thị phần, hệ thống phân phối khắp cả nước, đội ngũ nhân sự đã được đào tạo… Hay dùng từ mĩ miều hơn là ông đã sử dụng phương pháp NAV để định giá hãng kem đánh răng nên đã bỏ qua những giá trị vô hình. Nếu thời điểm 1995, ông biết rằng theo tính toán của Colgate-Pamolive, để chiếm được 1% thị phần cần phải bỏ ra 2 triệu đô la thì chắc chắn ông không cho rằng giá
trị hãng Dạ Lan 3 triệu đô là quá tốt. Sự thất bại của Dạ Lan là sự thành công của Colgate-Pamolive trong giao dịch này.
Tóm lại, bài học thương vụ Dạ Lan và Colgate cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị, khi việc mua bán không được tính toán dựa vào chiến lược và sự hoà nhập hậu M&A, một giai đoạn cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại của giao dịch. Và sai lầm trong việc chỉ định giá các giá trị tài sản thực là một sai lầm rất lớn của chủ thương hiệu Dạ Lan, giá trị những tài sản vô hình của hãng cao hơn nhiều so với giá ông chấp nhận.
Coca-cola – Chương Dương, sự sụp đỗ ngành nước uống giải khát Việt Nam
Cũng tương tự với Tập đoàn Colgate-Pamolive, năm 1994 Tập đoàn Cola-cola trở lại thị trường Việt Nam. Không lâu sau đó, vào năm 1995, nó thực hiện liên doanh với 3 công ty nước giải khát hàng đầu của Việt Nam ở ba miền đất nước: Bắc – Trung – Nam, trong đó Chương Dương là thương hiệu lớn nhất tại miền nam và đồng thời lớn nhất cả nước.
Nhìn lại bối cảnh kinh tế lúc đó, Coca-cola đã chậm hơn một bước khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam so với Pepsi. Pepsi nhanh chân hơn đã chiếm hết các kênh phân phối bán lẻ trên thị trường. Với hoàn cảnh kinh tế lúc đó, buộc Coca-cola phải liên doanh với các công ty nước giải khát hàng đầu Việt Nam nhằm tận dụng được kênh phân phối và khách hàng sẵn có của các công ty Việt Nam. Và liên doanh Coca-cola Chương Dương là một trong ba công ty liên doanh với Cola-cola ra đời với 30% vốn thuộc về Việt Nam.
Với 70% vốn liên doanh, Coca-cola giành hết mọi quyền quyết định quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh đã vạch sẵn của mình trước khi tham gia liên doanh. Sau 3 năm hoạt động, kết quả kiểm toán cho thấy khoản lỗ lũy kế vượt quá vốn, và bắt buộc các bên liên doanh phải tiếp tục đầu tư cho dự án. Một lựa chọn được đưa ra từ phía Tập đoàn Coca-cola cho đối tác Việt Nam là nếu thoái lui sẽ được nhận lại đầy đủ giá 30% vốn góp, không chịu bất kỳ khoản lỗ nào. Hay nói
khác hơn, đó là giá hỏi mua 30% vốn của Việt Nam trong liên doanh có giá trị sổ sách là một giá trị âm. Phía Việt Nam sau nhiều cân nhắc đã chọn giải pháp bán phần vốn của mình mà không tiếp tục đầu tư. Liên doanh sau đó được chuyển thành công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Hai công ty liên doanh còn lại tại miền Bắc và Trung có cùng số phận. Coca-cola chiếm lĩnh thị trường và sự sụp đỗ của ngành nước giải khát Việt Nam từ đó, trong đó có thương hiệu Chương Dương một thời lừng lẫy.
Cũng tương tự thương vụ Dạ Lan – Colgate, một sai lầm to lớn của các đối tác phía Việt Nam là không tính toán đến yếu tố chiến lược giao dịch và sự hoà nhập hậu M&A. Một vấn đề cũng cần xem xét lại là liệu trong quyết định chấp nhận thoái lui để nhận lại vốn góp ban đầu, giá bán 30% cổ phần đã hợp lý chưa. Trong thời gian 3 năm hoạt động, liên doanh đã đầu tư vào việc phát triển thương hiệu, chiếm lĩnh thị trường để cân bằng với đối thủ Pepsi, do đó, khoản lỗ là tất yếu. Nhưng liệu những giá trị vô hình này đã được định giá và có bao gồm trong giá bán hay chưa? Câu hỏi này không thể trả lời vì những thông tin về thất bại này vẫn không được công bố cho đến thời điểm này.