Tái cơ cấu tổ chức là việc tạo ra những thay đổi căn bản về cơ cấu tổ chức của DN nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Tái cơ cấu tổ chức chính là việc xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban chức năng với những tên gọi mới. Theo cách hiểu rộng hơn, thì đó là sự thay đổi, sắp xếp lại cơ cấu bộ máy quản lý của DN để đạt hiệu quả trong kinh doanh. Nó không chỉ gắn với sự thay đổi các phòng ban đơn thuần mà phải thay đổi sắp xếp phƣơng thức thực hiện công việc, phƣơng thức phối hợp công việc của cơ cấu tổ chức mới. Cách tiếp cận tái cơ cấu này đứng trên giác độ định chế và thể chế.
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh toàn cầu hiện nay thì tái cơ cấu tổ chức cần phải gắn với việc thay đổi quá trình kinh doanh hƣớng tới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Từ các cách hiểu trên, có thể thấy bản chất của tái cơ cấu tổ chức là:
-Điều chỉnh thay đổi cơ cấu tổ chức, thiết kế lại cơ cấu tổ chức mới phù hợp với điều kiện thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
-Điều chỉnh phƣơng thức thực hiện công việc, phối hợp công việc. Thay đổi quá trình kinh doanh hƣớng tới khách hàng, trên cơ sở đó thiết kế cơ cấu tổ chức của DN.
Việc tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp phải dựa trên các cơ sở nhất định, các cơ sở để tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bao gồm:
Thứ nhất, đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh. Việc thiết kế và
lựa chọn mô hình tổ chức sản xuất của DN phụ thuộc rất nhiều vào ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh của DN đó. Sự khác nhau thể hiện rõ ở các DN đơn ngành và đa ngàng, DN quy mô nhỏ và DN quy mô lớn. DN đa ngành, đa lĩnh vực kinh doanh thì việc thiết kế bộ máy quản trị và sản xuất
40
phải đảm bảo tính hợp lý cao, thông thƣờng mô hình theo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý là thích hợp nhất. Đặc điểm của ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh còn tác động đến hệ thống cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trên cơ sở đặc trƣng của ngành nghề đó. Do vậy, cách thiết kế bộ máy tổ chức quản trị và sản xuất cũng khác nhau.
Thứ hai, mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của DN. Chiến lƣợc kinh doanh dài hạn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động hoạt động của doanh nghiệp. Vì thế, chiến lƣợc kinh doanh có tác động rất lớn đến việc thiết kế, điều chỉnh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Môi trƣờng kinh doanh thay đổi, các yếu tố trên thị trƣờng nhƣ công nghệ, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng thay đổi ngày càng tạo ra những cơ hội, thách thức đối với DN. Điều đó đã làm thay đổi chiến lƣợc kinh doanh, thay đổi mục tiêu của DN. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc kinh doanh mới, DN phải thiết kế lại bộ máy cơ cấu quản trị cũng nhƣ bộ máy sản xuất để tạo ra sự linh hoạt trong quản lý điều hành. Có thể nói, chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại. Khi có sự thay đổi của chiến lƣợc thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Nếu chiến lƣợc kinh doanh và cơ cấu tổ chức phù hợp với nhau sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lƣợc, nếu không sẽ trở thành một rào cản đối với quá trình triển khai thực hiện chiến lƣợc.
Thứ ba, đặc điểm của các quá trình kinh doanh trong DN. Đây là cơ sở
để thiết kế lại hệ thống sản xuất và bộ máy quản trị của DN. Một trong những cơ sở để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh có hiệu quả là hình thành các quá trình kinh doanh trong DN. Trên cơ sở hình thành các quá trình kinh doanh, DN sẽ tái cơ cấu tổ chức để đảm bảo sự kết hợp giữa các bộ phận trong quá trình kinh doanh đó. Nhƣ vậy, quá trình kinh doanh là cơ sở để DN tiến hành tái cơ cấu tổ chức.
Thứ tư, đặc điểm cơ cấu tổ chức hiện tại và nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế toàn cầu đã tác động tới mô hình tổ
41
chức quản trị của các DN và yêu cầu phải thay đổi mô hình là một tất yếu khách quan. Mô hình quản trị kiểu hình tháp đã tồn tại quá lâu và bộc lộ nhiều hạn chế trong môi trƣờng kinh doanh mới đầy biến động. Mô hình hiện tại mà các DN đang áp dụng là mô hình phân cấp tổ chức và có tính liên kết, ổn định rất cao, khó phá vỡ, phù hợp với môi trƣờng tƣơng đối ổn định. Tuy nhiên trong xu thế phát triển hiện nay thì tính linh hoạt trong mô hình tổ chức lại là một ƣu thế, bởi nó thích ứng đƣợc với sự thay đổi trong kinh doanh, đặc biệt là hƣớng tới hình thành chuỗi giá trị toàn cầu. Nhƣ vậy, mô hình tổ chức hiện tại với những bất ổn của nó đã ảnh hƣởng tới hoạt động thay đổi cơ cấu tổ chức, hƣớng tới xây dựng một mô hình tổ chức mới, hoàn thiện và linh hoạt hơn. Tái cơ cấu tổ chức của DN là một trong những nội dung của sự thay đổi đó. Bản chất của sự thay đổi cơ cấu tổ chức chính là sự thay đổi trực tiếp đối với ngƣời lao động vì lực lƣợng này có vai trò quan trọng trong quá trình tái cơ cấu tổ chức DN.
Thứ năm, đặc điểm cạnh tranh. Cạnh tranh luôn là một vấn đề nan giải
cần giải quyết đối với mỗi DN. Mục đích của các DN là thỏa mãn đƣợc nhu cầu và làm hài lòng khách hàng. Do vậy các DN thƣờng cạnh tranh nhau về sản phẩm, giá cả, chất lƣợng, cũng nhƣ các dịch vụ đi kèm. Xuất phát từ mục đích này, nhiều DN đã đổi mới hoạt động của mình hƣớng tới khách hàng làm trung tâm, xây dựng quá trình kinh doanh hƣớng tới từng đối tƣợng khách hàng, từ đó thiết kế, tái cơ cấu bộ máy tổ chức đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả. Cạnh tranh đã tác động đến các DN không những phải thay đổi tƣ duy kinh doanh mà còn phải thay đổi cả bộ máy tổ chức để thích ứng trong điều kiện mới. Hình thành các quá trình “cốt lõi” và các quá trình “bổ trợ” nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho DN để hƣớng tới khách hàng một cách tốt nhất.
Thứ sáu, hội nhập và toàn cầu hóa đã tác động đến bộ máy tổ chức quản
42
quy trình kinh doanh cho phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của DN. Sự tác động của toàn cầu hóa đến thiết kế cơ cấu tổ chức của một DN theo hƣớng hình thành một mô hình tổ chức quản trị linh hoạt hơn để đáp ứng điều kiện kinh doanh toàn cầu. Chẳng hạn nhƣ mô hình tổ chức kiểu mà trận, kiểu sản phẩm hay theo mạng lƣới kinh doanh giữa các quốc gia sẽ là các mô hình đảm bảo tính linh hoạt, tận dụng đƣợc lợi thế của các quốc gia. Tính linh hoạt trong mô hình đƣợc thiết kế mới còn thể hiện ở tính chủ động trong thực hiện công việc của ngƣời đƣợc phân công, không còn là “sự ra lệnh và kiểm soát” vốn đang tồn tại trong mô hình tổ chức hiện tại.
2.3. Kinh nghiệm tái cơ cấu trong nƣớc và quốc tế
2.3.1. Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam
Ở Việt Nam, việc tái cơ cấu DN đã đƣợc bàn đến với những đề án đƣợc Chính phủ phê duyệt. Từ năm 2001, Chính phủ đã cho phép Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển DN tiếp nhận dự án “Thí điểm tái cơ cấu 3 tổng công ty: Dệt may, Cà phê và Thuỷ sản” do Bộ Phát triển và Hợp tác quốc tế Vƣơng quốc Anh (DFID) tài trợ thông qua Ngân hàng Thế giới (WB). Đây là một dự án với qui mô lớn, đa dạng và cũng khá phức tạp. Ngoài ra, các tổng công ty, các DN khác ở Việt Nam cũng tự tiến hành những điều chỉnh nhằm thay đổi cách thức hoạt động của DN mình. Một trong những hoạt động đó là tái cơ cấu tổ chức DN, tái cơ cấu vốn, tái cơ cấu tài chính.
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Viê ̣t Nam nhấn mạnh tại đề án tái cơ cấu tập đoàn giai đoạn 2012-2015 đã trình Thủ tƣớng là “xây dựng tập đoàn trở thành DNNN tốt nhất, là trụ cột của kinh tế NN (nguồn thu từ dầu khí chiếm khoảng 25% GDP), công cụ vật chất của NN điều tiết vĩ mô nền kinh tế, góp phần đảm bảo an ninh năng lƣợng, an sinh xã hội, tích cực tham gia giữ vững chủ quyền quốc gia trên biển”. Đề án cũng xác định tập đoàn sẽ đầu tƣ vào 5 lĩnh vực SXKD chính là: thăm dò khai thác dầu khí, lọc - hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp điện và dịch vụ dầu khí chất lƣợng cao, trong đó thăm dò khai thác
43
dầu khí là cốt lõi. Ở 4 nhóm giải pháp, tập đoàn nêu rõ, sẽ tái cơ cấu các đơn vị làm ăn thua lỗ, mục đích kinh doanh không phù hợp dƣới các hình thức: bán khoán, cho thuê, sáp nhập, giải thể…
Đề cập tái cơ cấu, EVN nhấn mạnh hai lĩnh vực: tái cơ cấu ngành nghề và tái cơ cấu sở hữu. Về tái cơ cấu ngành nghề, EVN tập trung vào lĩnh vực chính là SXKD điện năng và đầu tƣ phát triển theo quy hoạch phát triển điện lực quốc gia, rút khỏi các lĩnh vực kinh doanh ngoài ngành. EVN sẽ chuyển nhƣợng CP, thoái vốn tại các lĩnh vực viễn thông , ngân hàng, bất động sản, bảo hiểm, chứng khoán… Tuy nhiên, về tái cơ cấu sở hữu, EVN chỉ tiến hành xem xét, báo cáo Chính phủ cho bán tiếp CP tập đoàn đang nắm giữ tại các công ty phát điện đã CP hóa mà NN không cần nắm giữ CP chi phối. Nguồn vốn thu đƣợc sẽ tập trung cho đầu tƣ phát triển nguồn và lƣới điện. Thành lập các Tổng Công ty Phát điện trƣớc mắt trực thuộc EVN, sau đó sẽ tách khỏi EVN và tiến hành CP hoá vào thời điểm thích hợp phục vụ cho vận hành thị trƣờng phát điện cạnh tranh theo lộ trình của Chính phủ. Nhƣ vậy, việc CP hóa EVN chỉ “nhắm” vào các công ty con - những đơn vị chỉ mang tính phụ trợ, còn nguồn vốn khổng lồ ở công ty mẹ vẫn khoanh vùng.
Tập đoàn công nghệ thông tin FPT đã quyết định tái cơ cấu bằng cánh thu hẹp quy mô và tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi để tồn tại và phát triển trƣớc cuộc khủng hoàng kinh tế 2007-2008. FPT đã cắt giảm 10% nhân sự, 20% chi phí hoạt động. Đồng thời tập trung vào mảng kinh doanh chủ chốt là phần mềm và dịch vụ. Bên cạnh đó, FPT cũng mở rộng lĩnh vực kinh doanh thông qua đa dạng hóa địa lý bằng cách chủ động đƣa các sản phẩm, dịch vụ của mình ra thế giới thông qua các công ty thành viên. Kết quả là tái cơ cấu đã giúp FPT vƣợt qua khủng hoảng và đạt đƣợc những thành công nhất định.
Pacific Airline cũng là một điển hình của tái cơ cấu thành công. Năm 2004, DN đang trong giai đoạn lỗ nặng, nguy cơ phá sản cận kề. Đứng trƣớc
44
tình hình đó, Pacific Airline đã tiến hành tái cơ cấu toàn diện, đó là: Tái cơ cấu chiến lƣợc kinh doanh, hủy bỏ những đƣờng bay quốc tế không tiềm năng và chi phí cao, mở mới và tăng tần suất đƣờng bay nội địa đang quá tải; Tái cơ cấu hoạt động với các hợp đồng thuê và dịch vụ bảo dƣỡng kỹ thuật hợp lý, cắt giảm các hợp đồng dịch vụ lãng phí, không hiệu quả; Tái cơ cấu tổ chức với việc tổ chức luân chuyển nhân viên đúng vị trí, năng lực, cắt giảm nhân sự dƣ thừa và đào tạo lại, bố trí vị trí công tác mới hoặc vị trí mà DN phải sử dụng dịch vụ thuê ngoài… Kết quả sau một năm tái cơ cấu, Pacific Airline hoạt động có lãi với doanh thu đạt khoảng 830 tỷ đồng tăng hơn 100 tỷ so với trƣớc khi tái cơ cấu.
Tập đoàn Dệt may Việt Nam cũng đang trong quá trình CP hóa, tái cơ cấu doanh nghiê ̣p , bởi ngành nghề này hiện cạnh tranh cực lớn. Cho tới thời điểm này, hơn 80% đơn vị thành viên của tập đoàn đã hoàn tất công tác CP hóa. Sau CP hóa, một số DN thành viên VINATEX đạt kết quả kinh doanh tốt với tỉ lê ̣ chia cổ tức khá cao . Tuy nhiên, theo Bộ Công thƣơng, VINATEX khó hoàn thành kế hoạch CP hóa trong giai đoa ̣n này do nhiều yếu tố khách quan, 5 đơn vị đƣợc VINATEX đệ trình đang chờ Ban chỉ đạo CP hóa của Bộ Công Thƣơng phê duyệt...
Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thủy (VINASHIN) là trƣờng hợp điển hình của việc lặp lại những kinh nghiệm thất bại mà các Chaebol Hàn Quốc đã trải qua. Chỉ mới thành lập từ năm 2006 từ việc hợp nhất VINASHIN với một số DN khác, VINASHIN đã đƣợc đầu tƣ ồ ạt từ nhiều nguồn với 28 nhà máy đóng tàu có trình độ công nghệ tiên tiến, đội ngũ lao động trên 70.000 ngƣời, thực hiện hàng trăm đơn đặt hàng của các nƣớc trên thế giới. Tuy nhiên, mối liên hệ giữa công ty mẹ - con quá lỏng lẻo, các công ty chƣa có sự hợp tác với nhau, chƣa kết hợp hỗ trợ trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Do đó, ở VINASHIN, ngƣời ta thấy ngay hiện tƣợng nơi đóng tàu không kịp tiến độ, chỗ lại ít hợp đồng đóng tàu; nơi diện tích lại rộng nhƣ nhà máy Nam
45
Triệu, Phà Rừng… chỗ thiếu vật tƣ thiết bị, thiếu diện tích mặt bằng nhƣ Nhà máy đóng tàu Hạ Long... Nói một cách dễ hiểu hơn, trong một thời gian dài, “đàn con cháu” giống hệt nhau của VINASHIN đã âm thầm tranh giành, “ăn thịt” lẫn nhau. Và chính phủ phải tiến hành một số biện pháp cấp bách để giải cứu. Ngày 31/10/2013, Bộ GTVT công bố thành lập Tổng công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (SBIC), đặt dấu chấm hết cho mô hình Tập đoàn VINASHIN. SBIC gồm 8 công ty con chuyên về đóng mới và sửa chữa tàu thủy là: Hạ Long, Phà Rừng, Bạch Đằng, Sông Cấm, Thịnh Long, Cam Ranh, Công nghiệp tàu thủy Sài Gòn và Công nghiệp hàng hải Sài Gòn. Đây có thể coi là tín hiệu sáng sủa nhất của nỗ lực tái cơ cấu VINASHIN. Tuy nhiên, các công ty con của SBIC cùng hoạt động trong một lĩnh vực y hệt nhau thì nỗi lo trong quá khứ của VINASHIN vẫn chƣa thể nguôi.
2.3.2. Tái cơ cấu doanh nghiệp tại một số nước trên thế giới
Tại Hàn Quốc , các Chaebol bắt đầu lớn mạnh từ những năm 1960 khi Chính phủ Hàn Quốc khuyến khích các công ty tăng cƣờng xuất khẩu để thúc đẩy kinh tế. Nhờ những lợi thế sẵn có và các chính sách ƣu đãi của Chính phủ, các Chaebol này đã phát triển rất nhanh, chiếm lĩnh thị trƣờng trong nƣớc, áp đặt sự thống trị lên nền kinh tế, thậm chí có thể kiểm soát đƣợc cả khu vực tài chính, góp phần đƣa Hàn Quốc trở thành một trong những nƣớc công nghiệp mới của Châu Á. Khi cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997 diễn ra, các ngân hàng đồng loạt không cho các Chaebol vay nợ thêm. Một nửa trong số 30 Chaebol hàng đầu (trong đó có Kia, Ssangyong, Sammi, Jinro, Hanbo) phá sản hoặc phải sáp nhập với các Chaebol khác. Vì đứng ra bảo lãnh nợ cho các Chaebol vay của nƣớc ngoài, nên Chính phủ Hàn Quốc cũng đối mặt với khoản nợ khổng lồ hàng chục tỉ USD không có khả năng thanh toán. Chính phủ Hàn Quốc nhận thức một cách sâu sắc rằng các
Chaebol là mô ̣t nguyên nhân chủ chốt dẫn đến cuô ̣c khủng hoảng . Vì vậy, để vãn hồi sự ổn định kinh tế vĩ mô và cải cách kinh tế , Chính phủ Hàn Quốc đã