Các nhóm giải pháp và kiến nghị thực hiện tái cơ cấu PVC

4.2.5.1. Các nhóm giải pháp

(i) Nhóm giải pháp về tổ chức, quản lý:

- Trong quá trình tái cơ cấu mô hình tổ chức sẽ không tránh khỏi một số xung đột giữa chính quyền, đoàn thể và ngƣời lao động, xung đột về nhận thức và quyền lợi. Tái cơ cấu thực chất là phá bỏ cấu trúc cũ để thay thế bằng một cấu trúc mới do vậy xung đột về nhận thức và quyền lợi sẽ diễn ra gay gắt. Đây là vấn đề mà bất cứ doanh nghiệp nào thực hiện tái cơ cấu cũng gặp phải. Chƣa hết, tái cơ cấu mô hình tổ chức bắt buộc doanh nghiệp phải cắt giảm nhân sự, đồng nghĩa với phải đối mặt những phản kháng gay gắt của không ít cán bộ quản lý và ngƣời lao động. Vì thế để tái cơ cấu mô hình tổ chức thành công cần điều kiện quan trọng là công tác tuyên truyền, tranh thủ

91

sự đồng thuận của các tổ chức chính trị, tập thể lãnh đạo và ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Khi làm tốt công tác tuyên truyền vận động để các thành viên trong doanh nghiệp thấy đƣợc lợi ích và đồng lòng thì tình trạng xung đột về nhận thức và quyền lợi sẽ đƣợc giảm đi, các cán bộ chủ chốt, ngƣời lao động có tay nghề cao sẽ sẵn sang đồng hành cùng doanh nghiệp.

- Tái cơ cấu mô hình tổ chức không phải là việc xây dựng quy chế mới hƣớng tới mục tiêu phù hợp với chiến lƣợc thực hiện tái cơ cấu. Do vậy, cần thay đổi phƣơng thức cách thức quản trị, phƣơng pháp quản lý đồng bộ toàn diện.

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý theo hƣớng là tổng thầu EPC xây lắp các công trình dầu khí trên bờ, công ty mẹ trực tiếp tham gia SXKD. Tiến hành rà soát, định biên nhân sự các Ban chuyên môn, Văn phòng Đảng, Đoàn thể của công ty mẹ, đảm bảo phù hợp điều kiện tình hình thực tế SXKD. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí, triển khai công tác quy hoạch và đánh giá cán bộ, luân chuyển, điều động và bố trí cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý, điều hành. Giảm thiểu các bộ phận gián tiếp, tăng cƣờng chất lƣợng nhân sự cho các bộ phận trực tiếp, nâng cao năng suất lao động của CBCNV.

- Rút bớt và thu gọn đầu mối, chuyển nhƣợng, thoái vốn tại các đơn vị có ngành nghề kinh doanh không thuộc ngành nghề kinh doanh cốt lõi của tổng công ty, đồng thời cần đầu tƣ để tăng sức mạnh cho các công ty nòng cốt mà tổng công ty giữ lại để có sức cạnh tranh tốt hơn.

- Kiện toàn cán bộ lãnh đạo cho các công ty con, nâng cao hiệu quả công tác quản lý, điều hành tại các công ty con. Giảm số lƣợng ngƣời đại diện phần vốn của PVC tại các công ty con, mỗi công ty con chỉ có 1 ngƣời đại diện phần vốn của PVC. Số lƣợng Ban lãnh đạo các công ty con định hƣớng theo Quy chế quản trị mẫu và Điều lệ mẫu áp dụng cho công ty niêm yết;

92

- Xây dựng và ban hành hệ thống đánh giá hiệu quả quản lý hàng năm áp dụng đối với ngƣời đại diện trong việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao; xác định rõ đầu mối chịu trách nhiệm từng vấn đề đối với ngƣời đại diện;

- Đánh giá thực trạng và năng lực các đơn vị trong toàn tổng công ty, cơ cấu lại các đơn vị theo hƣớng chuyên môn hóa vào từng lĩnh vực phù hợp với chuỗi liên kết ngành nghề. Giảm số lƣợng công ty con để tổ chức SXKD hiệu quả.

- Nâng cao năng lực, hiệu lực và quản trị doanh nghiệp, áp dụng và vận dụng phƣơng pháp, mô hình quản trị tiên tiến trên thế giới. Quy hoạch, lựa chọn và bổ nhiệm ngƣời đại diện, ngƣời đại diện phần vốn, kiểm soát viên, kế toán trƣởng theo tiêu chí, tiêu chuẩn phù hợp, kịp thời thay thế, luân chuyển cán bộ cho từng thời kỳ. Đối với cán bộ khoa học - kỹ thuật có trình độ cao cần bố trí và sử dụng, đãi ngộ phù hợp với khả năng, năng lực và trình độ để cống hiến. Đánh giá nghiêm túc hiệu quả công tác quản lý, điều hành hàng năm để xếp loại và phân loại phù hợp. Xây dựng và có chiến lƣợc đào tạo từng cấp độ lãnh đạo và ngƣời lao động trong doanh nghiệp.

- Nâng cấp năng lực điều hành của bộ máy quản lý các cấp, tổ chức điều hành linh hoạt và chủ động hội nhập quốc tế; tăng cƣờng phân cấp, tạo chủ động và nâng cao trách nhiệm cá nhân; từng bƣớc thực hiện thi tuyển chức danh lãnh đạo có trình độ, tâm huyết, kinh nghiệm để đảm nhận quản lý các vị trí quan trọng; triển khai thí điểm thi tuyển hoặc thuê chức danh giám đốc ở một số đơn vị.

(ii) Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực:

- Rà soát, đánh giá chất lƣợng nhân sự, giảm thiểu nhân sự không có chất lƣợng tốt, tuyển dụng nhân sự phù hợp để đáp ứng nhu cầu SXKD. Dự kiến giảm nhân sự từ 236 ngƣời xuống 150 ngƣời trong năm 2013 và tiếp tục xuống 150 ngƣời trong năm 2014.

93

- Tiến hành sửa đổi, hoàn thiện Quy chế lƣơng tiền lƣơng để thu hút nhân tài và giữ nhân tài, đảm bảo công bằng cho ngƣời lao động;

- Phát triển nhanh và đồng đều về chất lƣợng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao; cải cách căn bản chính sách tiền lƣơng, tiền công, thực hiện trả tiền lƣơng, tiền công đúng ngƣời, đúng việc.

- Nâng cao năng lực cán bộ công nhân:

+ Điều chỉnh sắp xếp cho phù hợp hơn đối với các vị trí chủ chốt trong công ty và tái cơ cấu mô hình tổ chức cũng là thời điểm thích hợp thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao từ bên ngoài.

+ Triển khai các khóa đào tạo nhằm nâng cao năng lực công tác của CBCNV toàn PVC trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh tại các Ban chuyên môn, Ban điều hành, Ban quản lý dự án;

+ Thực hiện chƣơng trình đào tạo đội ngũ Giám đốc, chuyên gia trong điều hành các dự án, công trình trọng điểm, tổng thầu EPC;

+ Tiếp tục triển khai công tác tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại để xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có trình độ cao. Phối hợp với các cơ sở đào tạo uy tín trong và ngoài nƣớc để đào tạo chuyên sâu. Tuyển dụng đội ngũ kỹ sƣ, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, có chứng chỉ phù hợp với ngành nghề kinh doanh nhằm nâng cao chất lƣợng thi công cũng nhƣ kỹ năng quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế.

(iii) Nhóm giải pháp về khoa học công nghệ:

- Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO 9000 và quy trình HSEQ;

- Xây dựng chính sách ƣu tiên phát triển khoa học công nghệ đồng bộ, áp dụng các công nghệ quản lý dự án, quản lý sản xuất tiên tiến hiệu suất cao.

- Gắn kết chặt chẽ giữu nghiên cứu, đào tạo với triển khai ứng dụng vào thực tiễn thi công xây lắp, xây dựng công cụ quản lý tiến độ, chất lƣợng, cải

94

tiến biện pháp thi công cũng nhƣ các giải pháp tổng thể khác nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm tối đa chi phí, đảm bảo chất lƣợng.

- Đổi mới công nghệ phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên liên tục – không đợi đến khi tái cơ cấu mới đổi mới công nghệ. Cần xác định đổi mới công nghệ ngay khi công nghệ hiện thời chƣa lạc hậu.

- Nâng cấp các cơ sở khoa học và công nghệ gắn với hiện đại hóa có trọng điểm cơ sở vật chất – kỹ thuật phục vụ phát triển khoa học công nghệ, gắn nghiên cứu – đào tạo với ứng dụng trong sản xuất; hình thành một năng lực khoa học công nghệ ngành có khả năng thực hiện đƣợc 50% công tác thiết kế công trình dầu khí quan trọng của Tập đoàn; đầu tƣ phƣơng tiện hiện đại, làm chủ công nghệ và tổ chức thực hiện các dự án khảo sát điều tra cơ bản, khoan tìm kiếm thăm dò, phát triển các mỏ ở những vùng nƣớc sâu, xa bờ, khai thác dầu khí tại các tầng móng, các mỏ nhỏ, cận biên, mỏ khí có hàm lƣợng CO2

cao.

(iv) Nhóm giải pháp về tài chính, đầu tƣ:

Hợp tác với một đơn vị tƣ vấn tài chính để tìm kiếm đối tác chiến lƣợc nhằm thực hiện kế hoạch thoái vốn tại các đơn vị.

Xác định nhu cầu vốn đầu tƣ cụ thể vào các dự án của PVC giai đoạn 2013 - 2015, từ đó có kế hoạch chuẩn bị dòng tiền cho những năm tiếp theo.

-Lập kế hoạch đầu tƣ vào các công trình trọng điểm của PVC đang đầu tƣ; đầu tƣ vào máy móc thiết bị; chi phí đào tạo và thu hút nhân sự…

-Lên kế hoạch sử dụng số tiền thu đƣợc sau khi thoái vốn tại các Công ty con, công ty liên kết, các khoản đầu tƣ tài chính dài hạn.

(v) Nhóm giải pháp về phát triển thị trƣờng:

- Duy trì đảm bảo chất lƣợng, giữ vững các thị trƣờng hiện nay nhƣ thị trƣờng xây lắp các công trình đƣờng ống, bể chứa công nghệ cao, các dự án

95

điện, lọc hóa dầu, nhiên liệu sinh học, gia công chế tạo cơ khí, hạ tầng khu công nghiệp…

- Tăng cƣờng công tác tiếp thị mở rộng thị trƣờng đối với các dịch vụ đã và đang triển khai, mở rộng lĩnh vực dịch vụ mới nhƣ chế tạo cơ khí, lắp đặt kết cấu thép, sản xuất công nghiệp.

- Đẩy mạnh liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nƣớc nhằm phát huy thế mạnh của từng đơn vị, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh, tránh đối đầu trực tiếp, tạo cơ hội tiếp cận khách hàng, thị trƣờng mới.

4.2.5.2. Về phương thức tổ chức và lộ trình thực hiện (i) Phương thức tổ chức

- Sau khi Đề án tái cơ cấu Tổng Công ty đƣợc Tập đoàn phê duyệt, PVC sẽ tiếp tục rà soát để tổ chức lại các Công ty con theo các hình thức hợp nhất, sáp nhập các DN có cùng ngành, nghề kinh doanh, địa bàn hoạt động, thoái vốn tại các DN không thuộc lĩnh vực kinh doanh chính.

- Trên cơ sở Đề án tái cơ cấu đƣợc PETROVIETNAM phê duyệt, PVC sẽ tiếp tục rà soát và phê duyệt Phƣơng án tái cơ cấu của từng đơn vị thành viên theo đúng các quy định hiện hành. Xây dựng kế hoạch, lộ trình, phƣơng án tái cơ cấu chi tiết cũng nhƣ các giải pháp triển khai thực hiện của từng đơn vị thành viên.

- Do tình hình thị trƣờng hiện nay, khó khăn nhất trong việc thực hiện Đề án tái cơ cấu PVC là tìm kiếm nhà đầu tƣ để thoái vốn của PVC tại các công ty không thuộc ngành, nghề sản xuất, kinh doanh chính của Tập đoàn. Do đó, trƣớc khi thực hiện chào bán PVC sẽ chỉ đạo, sắp xếp kiện toàn lại mô hình tổ chức, kế hoạch SXKD của các Công ty con nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất của các đơn vị. PVC sẽ kết hợp với các đơn vị tƣ vấn tiến hành rà soát, đánh giá lại thực trạng của từng DN trƣớc khi tiến hành chào bán cho các đối tác chiến lƣợc để đảm bảo kế hoạch thoái vốn của công ty mẹ.

96

(ii) Lộ trình thực hiện

- Xây dựng đề án tái cơ cấu chi tiết giai đoạn sau năm 2015 và trình PETROVIETNAM phê duyệt. Giải trình, tiếp thu, sửa đổi bổ sung hoàn thiện đề án tái cơ cấu, phổ biến đề án tái cơ cấu đã đƣợc PETROVIETNAM phê duyệt đến các đơn vị thành viên và tổ chức thực hiện tái cơ cấu.

4.2.5.3. Kiến nghị

Để triển khai thực hiện có hiệu quả công tác tái cơ cấu theo chủ trƣơng của Tập đoàn, PVC đề nghị PETROVIETNAM:

Xem xét, phê duyệt Đề án tái cơ cấu PVC giai đoạn sau năm 2015 với các nội dung trên. Cụ thể, PVC sẽ phát triển thành tổng thầu EPC, xây lắp các công trình dầu khí trên bờ. Mô hình tổ chức quản lý của PVC đƣợc tinh giảm gọn nhẹ gồm 6 Ban chức năng. Giai đoạn từ nay đến hết 2015, PVC duy trì 7 Công ty con và thoái toàn bộ vốn tại các Công ty liên kết, Công ty đầu tƣ tài chính. Sau năm 2015, PVC sẽ duy trì 3 Công ty con thực hiện chuỗi liên kết trong ngành kinh doanh chính của Công ty mẹ. Trong dài hạn, PVC sẽ hƣớng tới mô hình quản lý của các Tập đoàn xây dựng lớn trên thế giới để tiếp tục tái cơ cấu nâng cao sức cạnh tranh và đáp ứng đƣợc nhu cầu xây dựng các công trình của ngành Dầu khí nói riêng và nền kinh tế nói chung.

Hỗ trợ PVC trong quá trình thoái vốn cho các Tổng Công ty trong Tập đoàn có ngành nghề kinh doanh phù hợp với định hƣớng tái cơ cấu tổng thể của PETROVIETNAM và trong việc xúc tiến tìm cổ đông chiến lƣợc nhằm thực hiện thoái vốn theo lộ trình.

Hỗ trợ PVC làm việc với Bộ Tài chính và SCIC nhận chuyển nhƣợng CP của PVC tại các đơn vị theo giá thị trƣờng sau khi Cơ quan định giá thực hiện định giá tại các Công ty này.

Cho phép PVC chuyển nhƣợng CP tại các đơn vị theo giá thị trƣờng tại thời điểm chuyển nhƣợng.

97

Xem xét khoanh nợ khoản vay vốn ủy thác của Tập đoàn tại Oceanbank cho PVC để có nguồn vốn tiếp tục triển khai các dự án trọng điểm đang dở dang, đồng thời giúp PVC giảm thiểu chi phí trong giai đoạn đầu tƣ.

Xem xét, giao cho PVC đầu tƣ và thực hiện thi công toàn bộ các công trình dầu khí trên bờ của Tập đoàn.

Hỗ trợ PVC đẩy nhanh một số dự án đang dở dang do thiếu vốn đầu tƣ. Làm việc với các cơ quan quản lý NN xác định lại mức tổng đầu tƣ các dự án do PETROVIETNAM làm chủ đầu tƣ phù hợp với thực tế để PVC có cơ sở thực hiện công tác nghiệm thu, thanh toán.

Đối với các tổ chức Đảng, Đoàn thể trực thuộc Đảng bộ Tổng Công ty tại các đơn vị đầu tƣ tài chính, do lộ trình thoái vốn dự kiến đến 2015 mới thực hiện xong, đề nghị Tập đoàn xem xét cho phép một số tổ chức Đảng, đoàn thể tại Đơn vị đầu tƣ tài chính có quy mô lớn đƣợc tiếp tục sinh hoạt chung với Tổng Công ty cho đến khi thực hiện xong việc thoái vốn.

Cho phép PSI và Deloitte tƣ vấn lập phƣơng án tái cơ cấu tài chính cho PVC để thực hiện giai đoạn 2 Đề án tái cơ cấu.

98

KẾT LUẬN

Từ những vấn đề lý luận về mô hình tổ chức, phƣơng thức quản lý và hoạt động SXKD của các DN cũng nhƣ của Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam, vấn đề đặt ra hiện nay đối với các DN là phải tái cơ cấu để phù hợp với môi trƣờng kinh doanh trong thời đại toàn cầu hóa. Tác giả đã chọn đề tài “Tái cơ cấu Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam” làm luận văn thạc sỹ với mong muốn đƣợc đóng góp một phần vào quá trình đổi mới các DN, đặc biệt là đối với Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam - cơ quan công tác của tác giả - trên góc độ tái cơ cấu mô hình tổ chức DN.

Luận văn đã nghiên cứu trong 4 chƣơng với các nội dung chính nhƣ sau:

Chương 1: Đi sâu vào tìm hiểu, phân tích và tổng hợp các công trình nghiên cứu khoa học, các bài báo chuyên đề, sách chuyên ngành và những đề tài luận án Thạc sỹ, Tiến sỹ của các học giả, tác giả trong nƣớc và quốc tế về đề tài tái cơ cấu doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực nhƣ tái cơ cấu mô hình tổ chức, tái cơ cấu vốn, tái cơ cấu tài chính, tái cơ cấu nguồn nhân lực, tái cơ cấu quá trình kinh doanh… từ đó tác giả đã chọn lọc, kế thừa và phát triển các kết