- Về phát huy vai trò chủ lực cung cấp dịch vụ dầu khí chất lượng cao
PVC là một cơ cấu sở hữu đƣợc tổ chức thành hệ thống với quy mô lớn, bao gồm các công ty con có tƣ cách pháp nhân gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trƣờng và các dịch vụ kinh doanh khác, từ đó phát huy đƣợc các lợi thế ngành.
PVC vừa có chức năng SXKD, vừa có chức năng liên kết kinh tế; đang từng bƣớc cơ cấu để hoạt động phù hợp với chiến lƣợc phát triển ngành Dầu khí Việt Nam tầm nhìn 2025, hoạt động chủ đạo xuyên suốt là giá trị dầu khí. Đây là chuỗi khép kín từ thăm dò khai thác, vận chuyển, tàng trữ, lọc hóa dầu, chế biến khí đến kinh doanh phân phối các sản phẩm dầu khí và điện khí.
Tổng công ty PVC hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, hoạt động trực tiếp về: Xây lắp chuyên ngành dầu khí trên bờ, thay mặt Tập
70
đoàn Dầu khí Việt Nam quản lý các hoạt động xây lắp, đầu tƣ tài chính và thực hiện điều tiết các hoạt động SXKD ở các đơn vị thành viên thông qua ngƣời đại diện. Nhƣ vậy, tùy vào tính chất công việc, các hoạt động SXKD đƣợc giao cho các công ty thành viên trực tiếp thực hiện, giúp PVC thu gọn đầu mối, tăng cƣờng công tác quản lý giám sát các đơn vị thành viên trên hệ thống quy chế hoạt động thống nhất từ tổng công ty tới các đơn vị.
Đối với mối quan hệ với các công ty con do PVC nắm quyền chi phối.
PVC thực hiện quyền cổ đông, thành viên góp vốn, bên liên doanh theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty con, định hƣớng hoạt động của công ty con thông qua ngƣời đại diện tại công ty con.
Đối với mối quan hệ với các công ty liên kết và các công ty khác. PVC
thực hiện quyền của chủ sở hữu đối với phần vốn góp của PVC tại các công ty liên kết và các công ty khác thông qua ngƣời đại diện. Tuy không chi phối các công ty này nhƣng thông qua ngƣời đại diện của mình ở mức độ khác nhau đã hƣớng công ty này hoạt động theo chiến lƣợc, định hƣớng của PVN và PVC.
Vai trò của công ty mẹ và sự tham gia của các công ty con trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lƣợc phát triển chung của PETROVIETNAM đƣợc thể hiện trong việc phối hợp hoạt động SXKD, kết nối các mối quan hệ, các liên kết kinh tế trong ngành, hỗ trợ các đơn vị thành viên tìm kiếm thị trƣờng, quảng bá thƣơng hiệu, tiêu thụ sản phẩm, đào tạo nguồn nhân lực, nghiên cứu và chuyển giao khoa học - công nghệ...
- Về phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp công trình ngày càng gia tăng giữa các đơn vị thi công trong cùng ngành, giữa các ngành với nhau, ngoài ra còn có sự tham gia của các công ty nƣớc ngoài có kinh nghiệm, tiềm lực tài chính mạnh và trình độ công nghệ hiện đại.
So với các DN khác cùng lĩnh vực xây lắp, PVC có vị thế tƣơng đối lớn do có các lợi thế sau:
71
Lợi thế lớn nhất của PVC là luôn đƣợc quan tâm, hỗ trợ của PETROVIETNAM và các đơn vị thành viên trong Tập đoàn. Đƣợc tham gia nhiều công trình trọng điểm của đất nƣớc và của ngành dầu khí.
PETROVIETNAM là DN duy nhất thực hiện quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động thăm dò, khai thác và các công việc liên quan đến khai thác dầu mỏ và khí đốt trên lãnh thổ Việt Nam. Là một đơn vị thành viên của PETROVIETNAM do đó thị trƣờng chính của PVC vẫn là các dự án trong ngành dầu khí. Thị trƣờng này chiếm tỷ trọng từ 70 đến 80% tổng giá trị sản lƣợng của PVC trong những năm qua, bao gồm: Nhận thầu từ Vietsovpetro, nhận thầu từ các đơn vị khác trong ngành và các công trình nội bộ PVC. Trong những năm tới, với chiến lƣợc của ngành dầu khí là tiếp tục đẩy mạnh việc tìm kiếm, thăm dò, khai thác, triển khai các dự án sản xuất, chế biến dầu thô, khí đồng hành... xác định thị trƣờng trong ngành vẫn là một thị trƣờng lớn, chủ đạo.
Ngoài ra, PVC còn tham gia thị trƣờng ngoài ngành (chiếm tỷ trọng từ 20 đến 30% giá trị tổng sản lƣợng hàng năm của PVC), chủ yếu là các công trình cầu đƣờng, nhà cao tầng và các công trình điện, nƣớc. Những năm tới, sự tăng tốc về đầu tƣ sẽ tạo ra một thị trƣờng xây lắp trong các khu công nghiệp, khu chế xuất (đặc biệt là ở Khu vực Bà Rịa - Vũng Tàu, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ và Hà Nội…), xây dựng nhà cao tầng, văn phòng làm việc cho các cơ quan, doanh nghiệp. PVC có nhiều cơ hội để mở rộng thị trƣờng ngoài ngành, tạo công ăn việc làm, tăng giá trị sản lƣợng.
- Về những vấn đề cần khắc phục để tận dụng lợi thế cạnh tranh
Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến – chức năng đƣợc thiết kế cho Tổng công ty PVC ngay từ khi CP hóa. Mô hình này tuy có nhiều ƣu điểm nhƣng cũng bộc lộ không ít nhƣợc điểm trong quá trình hoạt động của DN. Đó là:
72
thấp, chƣa rõ ràng, tách bạch, nhiều khi các quyết định của cấp trực tuyến và cấp chức năng còn chồng chéo, bộ phận trực tuyến không để cho bộ phận chức năng phát huy và thực hiện hết quyền hạn của mình, nhiều khi bộ phận này hoạt động lấn sang phạm vi hoạt động của bộ phận khác và ngƣợc lại. Chẳng hạn nhƣ Ban Đầu tƣ dự án và Ban Quản lý dự án. Trong khi đó, ngƣời lãnh đạo phải thƣờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến và các bộ phận chức năng. Những ngƣời lãnh đạo chức năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, ngƣời lãnh đạo phải họp bàn, tranh luận căng thẳng, ra quyết định không kịp thời, hiệu quả quyết định thấp. Để khắc phục nhƣợc điểm này, một số các doanh nghiệp áp dụng cơ cấu quản lý, sử dụng ban tham mƣu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ một ngƣời trợ lý nào đó.
Mối quan hệ giữa HĐQT và Ban Tổng giám đốc đôi khi vẫn chƣa có sự phối hợp nhịp nhàng đúng chức năng, quyền hạn. Nhiều khi HĐQT chƣa thực hiện tốt chức năng quản lý, nhiều lúc Ban Tổng giám đốc chƣa thực hiện đúng chức năng điều hành, hoặc cũng có thời điểm chức năng nhiệm vụ bị nhầm lẫn, chồng chéo gây cản trở cho kế hoạch SXKD, kìm hãm sự phát triển.
Mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty con còn lỏng lẻo, chủ yếu là
quan hệ hành chính, ít bị ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi. Mối quan hệ về tài chính, kinh tế, thị trƣờng và phát triển thị trƣờng rất hạn chế. Sự dính kết “hữu cơ” giữa các doanh nghiệp thành viên với Tổng công ty chƣa thực sự tồn tại; động lực xây dựng Tổng công ty đối với các đơn vị thành viên bị thả nổi, không phát huy đƣợc sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng công ty. Mối quan hệ SXKD chủ yếu theo cơ chế xin cho công việc phần việc, các công ty con không đủ năng lực tự chào thầu hoặc tham gia đấu thầu các dự án. Vấn đề SXKD theo cơ chế này cũng gặp phải ở công ty mẹ khi phụ thuộc gần nhƣ toàn bộ công việc vào PVN. Sau khi tham gia vào Tổng công ty, các DN thành viên hầu nhƣ hạch toán độc lập. Họ phải tự “xoay sở”, tự lo công ăn việc làm, tự lo lỗ, lãi, các Tổng công ty gần nhƣ không có vai trò gì.
73
Việc hình thành mô hình tổng công ty trên cơ sở sáp nhập các đơn vị cùng lĩnh vực xây lắp đã làm nảy sinh một số hạn chế nhất định trong công tác quản lý, nhân sự, chưa có sự ràng buộc, hỗ trợ, liên kết với nhau về trách nhiệm và nghĩa vụ. Số lƣợng DN là công ty con và công ty liên kết tƣơng đối
lớn nhƣng còn chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ, ngành, nghề kinh doanh, quy hoạch trải dài khắp các vùng miền trên đất nƣớc, phát triển đa ngành đa nghề. Đặc biệt có nhiều công ty thành viên có lĩnh vực SXKD và thị trƣờng trùng lặp tạo ra sự cạnh tranh, đấu đá trong nội bộ.
Thực tế cho thấy, trong tổng công ty chưa có sự phân nhóm các doanh nghiệp có cùng chức năng, hoặc các doanh nghiệp có thể bổ trợ, hỗ trợ nhau trong SXKD. Chƣa có sự phân chia công việc cụ thể theo vùng miền địa lý,
theo lĩnh vực SXKD cốt lõi. Chẳng hạn nhƣ, các doanh nghiệp chuyên sản xuất cơ khí cũng tham gia vào lĩnh vực đầu tƣ xây dựng bất động sản. Việc phân nhóm, phân loại các công ty thành viên sẽ giúp hình thành chuỗi liên kết sản xuất giữa các doanh nghiệp trong tổng công ty. Ngoài ra, PVC cũng thiếu sự điều tiết và phối hợp về mặt chiến lƣợc, ảnh hƣởng không nhỏ đến tiềm lực cạnh tranh, và xảy ra tình trạng manh mún, hoặc mạnh ai ngƣời ấy làm… Mặt khác, lợi ích của các đơn vị thành viên mang tính cục bộ, riêng lẻ, công ty mẹ không thể điều hòa vốn giữa công ty thành viên này và công ty thành viên khác, khó khăn trong việc hỗ trợ tài chính giữa đơn vị mạnh và yếu, dẫn đến việc khó bảo toàn và phát triển vốn đầu tƣ. Xuất hiện tình trạng sở hữu chéo giữa các đơn vị do có sự góp vốn giữa các đơn vị thành viên với nhau.
Việc quản trị công ty theo kiểu truyền thống đem lại hiệu quả SXKD chưa cao. Trong công tác xây dựng kế hoạch, PVN giao kế hoạch cho tổng công ty, tổng công ty giao kế hoạch cho các đơn vị thành viên và các đơn vị thành viên có nhiệm vụ hoàn thành kế hoạch đƣợc giao.
Trách nhiệm của Người đại diện PVC tại các các công ty con, công ty liên kết và công ty khác chưa phát huy đầy đủ. Việc quản lý, giám sát của
74
PVC đối với các công ty con, công ty liên kết đạt hiệu quả chƣa cao.
PVC và các đơn vị thành viên có chương trình đầu tư lớn, nhiều dự án, tuy nhiên, công tác quản lý triển khai thực hiện còn phân tán, dẫn đến thiếu lực lượng. Khi kết thúc dự án, việc giải quyết nhân sự cũng rất phức tạp. Vấn
đề xử lý đồng bộ vật tƣ, thiết bị dự trữ cho các dự án còn lãng phí.
Mô hình tổ chức của PVC là mô hình coi trọng chuyên môn hóa, mặc
dù công việc của mỗi bộ phận đều đƣợc hoàn thành nhƣng sự phối hợp giữa các phòng ban không mang lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động của tổng công ty. Tổng công ty áp dụng tƣ tƣởng chuyên môn hóa trong tất cả các hoạt động, từ hoạt động sản xuất kinh doanh đến hoạt động quản trị. Một quá trình kinh doanh của Tổng công ty đƣợc chia ra nhiều công việc nhỏ, mỗi công việc nhỏ lại đƣợc phân chia cho từng phòng ban thực hiện, các phòng ban ở Tổng công ty lại đƣa các chỉ tiêu công việc xuống các bộ phận tƣơng ứng ở các công ty con, sau đó các bộ phận ở các công ty con báo cáo lại cho các cơ quan cấp trên trực tiếp. Tức là mỗi khâu trong hoạt động của cả tổng công ty chịu sự kiểm soát rất kỹ càng. Việc thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm hạn chế sai sót có thể xảy ra ở từng khâu nhƣng cũng khiến quá trình thực hiện bị chậm đi.
Mỗi bộ phận, mỗi nhân viên của tổng công ty có một chức năng, nhiệm vụ cụ thể, và chỉ thực hiện đúng chức năng của mình, không làm các công việc khác dù có khả năng thực hiện công việc đó. Điều này khiến cho việc giải quyết vấn đề luôn bị trễ bởi phải chờ đợi đúng ngƣời, đúng việc mới đƣợc thực hiện. Cứ nhƣ thế dẫn đến ngày càng tăng độ ỳ trong hoạt động của Tổng công ty, ai cũng giữ thái độ quan liêu đó không phải việc của mình. Sự phân chia nhỏ công việc do chuyên môn hóa khiến các nhân viên thực hiện chỉ biết đến công việc của mình và thực hiện nó với các mục tiêu cụ thể của phòng ban đó. Trong khi đó, những nhân viên ở các bộ phận khác cũng cùng tham gia thực hiện những công việc đó với mục tiêu khác. Sự không đồng
75
nhất về mục tiêu trong hoạt động của tổ chức hoạt động theo mô hình chuyên môn hóa là điều tất yếu, và có thể dẫn đến sự cản trở lẫn nhau trong quá trình phối hợp hoạt động giữa các phòng ban.
Việc chuyên môn hóa, chia nhỏ các chức năng quản trị này muốn đạt đến mục tiêu chung của Tổng công ty đòi hỏi sự phối hợp đồng đều, nhịp nhàng và thống nhất của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong công ty. Trong quá
trình ra quyết định quản trị, các trƣởng phòng phải tập hợp tất cả các ý kiến chuyên môn của các bộ phận của các nhân viên (các nhân viên này phải tập hợp thông tin từ các công ty con), sau đó trình bày trong các cuộc họp. Cứ mỗi tuần công ty lại có một cuộc họp Ban giám đốc với các trƣởng phòng để quyết định đối với hoạt động chung, thực hiện triển khai và giao nhiệm vụ; ngoài ra cũng có những cuộc họp bất thƣờng khi trong quá trình hoạt động của Tổng công ty xuất hiện những vấn đề bất thƣờng cần có sự tham mƣu, tƣ vấn của các bộ phận chức năng chuyên môn. Nhƣ vậy, nếu số lƣợng công việc của Tổng công ty càng tăng thì các cuộc họp của Ban giám đốc với các trƣởng phòng sẽ càng nhiều, điều này đồng nghĩa với việc các cán bộ quản lý sẽ có ít thời gian để thực hiện việc hƣớng dẫn và kiểm soát việc thực hiện công việc của nhân viên dƣới quyền.
Thêm vào đó, tổng công ty cũng gặp phải hạn chế là nguồn thông tin các bộ phận chức năng cung cấp thƣờng thiếu trách nhiệm, chỉ báo cáo những
thành tích, những kết quả tốt đạt đƣợc hoặc cung cấp thông tin không đầy đủ khiến cho Ban giám đốc và Hội đồng quản trị có những nhận định sai lầm về thực tế hoạt động của Tổng công ty dẫn đến những quyết định không phù hợp.