3.2.2.1. Thực trạng mô hình
Qua hơn 10 năm hoạt động, ngày 17/03/2005 Bộ trƣởng Bộ Công nghiệp phê duyệt phƣơng án CP hoá và chuyển Công ty Thiết kế và Xây dựng Dầu
61
khí thành Công ty CP Xây lắp Dầu khí (PV Cons). Sau khi CP hóa, PVC đƣợc tổ chức theo mô hình công ty CP với cơ cấu tổ chức đƣợc thực hiện theo quy định của Luật Doanh nghiệp năm 2005 bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, HĐQT, Ban TGĐ, Ban Kiểm soát cùng các phòng, ban, chi nhánh và xí nghiệp trực thuộc.
Sau khi chuyển đổi thành mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó PVN nắm giữ phần vốn NN chi phối tại công ty mẹ, cơ cấu tổ chức của PVC đƣợc phát triển theo hƣớng mở rộng số lƣợng các công ty thành viên, CP hóa các xí nghiệp và chi nhánh trực thuộc và nâng cấp thành các công ty con, trong đó công ty mẹ - PVC nắm giữ quyền chi phối. Công ty mẹ và công ty con là các pháp nhân hoạt động độc lập trên cơ sở Luật Doanh nghiệp, Điều lệ tổ chức và hoạt động của PVC và đơn vị thành viên.
Tại thời điểm Tập đoàn phê duyệt đề án chuyển đổi thành Tổng công ty (theo Nghị quyết số 3604/NQ-DKVN ngày 26/10/2007), Công ty CP Xây lắp Dầu khí có 5 đơn vị thuộc quyền sở hữu 100% vốn, 02 đơn vị nắm quyền chi phối và 5 đơn vị liên kết tham gia góp vốn.
Hình 3.3: Mô hình tổ chức của PVC sau khi cổ phần hóa (2005-2011)
62
Sau bốn năm CP hóa và ba năm PVC hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, năm 2010, cơ cấu tổ chức của PVC đã phát triển mở rộng với 9 Ban, Văn phòng chuyên môn, 13 Ban điều hành, Ban quản lý dự án, 6 đơn vị thành viên chi phối và 42 đơn vị thành viên liên kết vốn và thƣơng hiệu, tập trung hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất công nghiệp, xây lắp và đầu tƣ kinh doanh bất động sản. Tổng số vốn đăng ký góp là 3.000 tỷ đồng, trong đó số vốn thực góp đến ngày 30/06/2010 là 1.981 tỷ đồng.
Đến ngày 19/8/2009, PVC đã thực hiện niêm yết cổ phiếu với mã giao dịch chứng khoán là PVX và đến cuối năm 2010, PVC đã chỉ đạo thành công 12 đơn vị thành viên niêm yết cổ phiếu trên các Sở Giao dịch Chứng khoán.
3.2.2.2. Đánh giá mô hình
Những điểm mạnh của mô hình:
- Sau hơn 20 năm thành lập công ty, đến năm 2005, PVC chuyển đổi thành công ty cổ phần, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, nhƣ mô hình tổ chức mà các nƣớc phát triển đang áp dụng thành công. Có thể nói, đến thời điểm 2005, khi mà mọi thời cơ, mọi điều kiện phát triển đã chín muồi thì việc chuyển đổi và thành lập mô hình mới nhƣ vậy là hợp lý và phù hợp với tình hình phát triển của tổng công ty và bối cảnh kinh tế xã hội lúc đó. Cổ phần chi phối của nhà nƣớc giảm bớt, thay vào đó PVC bán cổ phần cho các đối tác nƣớc ngoài và các đối tác trong nƣớc có tiềm lực về tài chính và kinh nghiệm SXKD cùng lĩnh vực. Hoạt động SXKD phát triển mạnh mẽ. Vốn điều lệ tăng nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn đầu tƣ mở rộng ngành nghề, kích thích phát triển. Với mô hình mới, PVC cũng tham gia góp vốn, đầu tƣ tài chính vào nhiều công ty khác thu về lợi nhuận khá lớn.
- PVC hoạt động theo mô hình tổ chức mới cho phép kết hợp hài hòa các loại hình sở hữu trong DN với nhau, hỗ trợ và cùng nhau phát triển. Mặt khác, khả năng chi phối của DNNN đối với các thành phần kinh tế khác đƣợc duy trì nhƣng vẫn tạo ra sự cạnh tranh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
63
- Mô hình mới cũng giúp PVC đƣợc tự chủ hơn trong việc huy động nguồn lực xã hội đầu tƣ và SXKD mà vai trò chủ đạo chi phối của nhà nƣớc vẫn đƣợc đảm bảo. Tổng công ty đƣợc tổ chức là công ty mẹ mới thực sự có điều kiện để kiểm soát, đánh giá đƣợc hiệu quả SXKD. Bên cạnh đó việc hình thành các công ty con dƣới hình thức công ty cổ phần tạo điều kiện để thu hút vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý của các đối tác đầu tƣ, nhất là từ các đối tác nƣớc ngoài. Công ty mẹ cũng đƣợc nâng cao quyền lợi và trách nhiệm đối với các đơn vị chi phối thông qua các hợp đồng kinh tế, bình đẳng, đôi bên cùng có lợi.
- CP hóa, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con giúp PVC có khả năng ứng phó linh hoạt hơn với sự biến động không ngừng của thị trƣờng.
Những bất cập và khiếm khuyết:
Mô hình cơ cấu tổ chức mới đƣợc PVC áp dụng là đúng và phù hợp. Tuy nhiên cách thức vận hành hoạt động của mô hình cơ cấu tổ chức mới trong giai đoạn này thực sự nhiều bất cập và sai sót. Biểu hiện cụ thể là:
Thứ nhất, hoạt động theo môi hình mới nhƣng vẫn chƣa thông thạo cách điều hành theo cơ chế mới, nhiều lúc vẫn lập lại cách điều hành, chỉ huy hành chính mệnh lệnh.
Thứ hai, chƣa tạo ra đƣợc cơ chế thay đổi đội ngũ cán bộ điều hành, nhất là cán bộ chủ chốt, khi chuyển sang mô hình cơ cấu tổ chức mới. Những cán bộ cũ tuy có kinh nghiệm nhƣng đã định hình quá lâu lối suy nghĩ và điều hành của cơ chế cũ nên vừa bảo thủ vừa kém năng động, là một lực cản cho mô hình mới phát triển. Bộ máy lãnh đạo thiếu và yếu về kinh nghiệm quản lý mô hình cơ cấu tổ chức mới, lãnh đạo các công ty thành viên cũng yếu kém về năng lực quản lý, chạy theo sự phát triển nóng của thị trƣờng chứng khoán, bất động sản, rời xa lĩnh vực ngành nghề SXKD chính.
Thứ ba, PVC đầu tƣ góp vốn dàn trải vào nhiều công ty con hoạt động trong các lĩnh vực tài chính, chứng khoán, bất động sản làm cho mô hình bộ
64
máy bị phình to gây khó kiểm soát, quản lý. Cụ thể, đầu năm 2010, số các đơn vị thành viên là 48 công ty, đến cuối năm 2010, đầu năm 2011 tăng lên hơn 50 công ty thành viên với hơn 8.000 CBCNV, trong đó chỉ có 4 công ty hoạt động trong lĩnh vực SXKD cốt lõi. Mặt khác, mô hình tổ chức phình to khiến chi phi quản lý vận hành cũng ngày càng tăng cao.
Thứ tư, năng lực sáng tạo và đổi mới công nghệ thấp. Yếu kém này thể
hiện qua hàm lƣợng chất xám trong sản phẩm của DN thấp, xu hƣớng giảm năng xuất cũng thể hiện khá rõ trong những năm gần đây.
Thứ năm, một nguyên nhân nữa cũng góp phần không nhỏ đó là phải kế
thừa bộ máy tổ chức cũ, công nghệ lạc hậu, hết khấu hao từ thời bao cấp, cơ chế quản lý cũ kỹ đã hoen rỉ nhƣng chƣa chịu mất hết vai trò, ngƣời lao động quen dựa dẫm vào bao cấp từ Nhà nƣớc… Chƣa giải quyết thỏa đáng vấn đề sở hữu, quản lý, sử dụng, đặc biệt là cơ chế đại diện chủ sở hữu nhà nƣớc về quyền hạn, trách nhiệm của tổ chức, cá nhân, do đó gây lãng phí nhất, thất thoát lớn và hiệu quả thấp nhất.