Ở Việt Nam, việc tái cơ cấu DN đã đƣợc bàn đến với những đề án đƣợc Chính phủ phê duyệt. Từ năm 2001, Chính phủ đã cho phép Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển DN tiếp nhận dự án “Thí điểm tái cơ cấu 3 tổng công ty: Dệt may, Cà phê và Thuỷ sản” do Bộ Phát triển và Hợp tác quốc tế Vƣơng quốc Anh (DFID) tài trợ thông qua Ngân hàng Thế giới (WB). Đây là một dự án với qui mô lớn, đa dạng và cũng khá phức tạp. Ngoài ra, các tổng công ty, các DN khác ở Việt Nam cũng tự tiến hành những điều chỉnh nhằm thay đổi cách thức hoạt động của DN mình. Một trong những hoạt động đó là tái cơ cấu tổ chức DN, tái cơ cấu vốn, tái cơ cấu tài chính.
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Viê ̣t Nam nhấn mạnh tại đề án tái cơ cấu tập đoàn giai đoạn 2012-2015 đã trình Thủ tƣớng là “xây dựng tập đoàn trở thành DNNN tốt nhất, là trụ cột của kinh tế NN (nguồn thu từ dầu khí chiếm khoảng 25% GDP), công cụ vật chất của NN điều tiết vĩ mô nền kinh tế, góp phần đảm bảo an ninh năng lƣợng, an sinh xã hội, tích cực tham gia giữ vững chủ quyền quốc gia trên biển”. Đề án cũng xác định tập đoàn sẽ đầu tƣ vào 5 lĩnh vực SXKD chính là: thăm dò khai thác dầu khí, lọc - hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp điện và dịch vụ dầu khí chất lƣợng cao, trong đó thăm dò khai thác
43
dầu khí là cốt lõi. Ở 4 nhóm giải pháp, tập đoàn nêu rõ, sẽ tái cơ cấu các đơn vị làm ăn thua lỗ, mục đích kinh doanh không phù hợp dƣới các hình thức: bán khoán, cho thuê, sáp nhập, giải thể…
Đề cập tái cơ cấu, EVN nhấn mạnh hai lĩnh vực: tái cơ cấu ngành nghề và tái cơ cấu sở hữu. Về tái cơ cấu ngành nghề, EVN tập trung vào lĩnh vực chính là SXKD điện năng và đầu tƣ phát triển theo quy hoạch phát triển điện lực quốc gia, rút khỏi các lĩnh vực kinh doanh ngoài ngành. EVN sẽ chuyển nhƣợng CP, thoái vốn tại các lĩnh vực viễn thông , ngân hàng, bất động sản, bảo hiểm, chứng khoán… Tuy nhiên, về tái cơ cấu sở hữu, EVN chỉ tiến hành xem xét, báo cáo Chính phủ cho bán tiếp CP tập đoàn đang nắm giữ tại các công ty phát điện đã CP hóa mà NN không cần nắm giữ CP chi phối. Nguồn vốn thu đƣợc sẽ tập trung cho đầu tƣ phát triển nguồn và lƣới điện. Thành lập các Tổng Công ty Phát điện trƣớc mắt trực thuộc EVN, sau đó sẽ tách khỏi EVN và tiến hành CP hoá vào thời điểm thích hợp phục vụ cho vận hành thị trƣờng phát điện cạnh tranh theo lộ trình của Chính phủ. Nhƣ vậy, việc CP hóa EVN chỉ “nhắm” vào các công ty con - những đơn vị chỉ mang tính phụ trợ, còn nguồn vốn khổng lồ ở công ty mẹ vẫn khoanh vùng.
Tập đoàn công nghệ thông tin FPT đã quyết định tái cơ cấu bằng cánh thu hẹp quy mô và tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi để tồn tại và phát triển trƣớc cuộc khủng hoàng kinh tế 2007-2008. FPT đã cắt giảm 10% nhân sự, 20% chi phí hoạt động. Đồng thời tập trung vào mảng kinh doanh chủ chốt là phần mềm và dịch vụ. Bên cạnh đó, FPT cũng mở rộng lĩnh vực kinh doanh thông qua đa dạng hóa địa lý bằng cách chủ động đƣa các sản phẩm, dịch vụ của mình ra thế giới thông qua các công ty thành viên. Kết quả là tái cơ cấu đã giúp FPT vƣợt qua khủng hoảng và đạt đƣợc những thành công nhất định.
Pacific Airline cũng là một điển hình của tái cơ cấu thành công. Năm 2004, DN đang trong giai đoạn lỗ nặng, nguy cơ phá sản cận kề. Đứng trƣớc
44
tình hình đó, Pacific Airline đã tiến hành tái cơ cấu toàn diện, đó là: Tái cơ cấu chiến lƣợc kinh doanh, hủy bỏ những đƣờng bay quốc tế không tiềm năng và chi phí cao, mở mới và tăng tần suất đƣờng bay nội địa đang quá tải; Tái cơ cấu hoạt động với các hợp đồng thuê và dịch vụ bảo dƣỡng kỹ thuật hợp lý, cắt giảm các hợp đồng dịch vụ lãng phí, không hiệu quả; Tái cơ cấu tổ chức với việc tổ chức luân chuyển nhân viên đúng vị trí, năng lực, cắt giảm nhân sự dƣ thừa và đào tạo lại, bố trí vị trí công tác mới hoặc vị trí mà DN phải sử dụng dịch vụ thuê ngoài… Kết quả sau một năm tái cơ cấu, Pacific Airline hoạt động có lãi với doanh thu đạt khoảng 830 tỷ đồng tăng hơn 100 tỷ so với trƣớc khi tái cơ cấu.
Tập đoàn Dệt may Việt Nam cũng đang trong quá trình CP hóa, tái cơ cấu doanh nghiê ̣p , bởi ngành nghề này hiện cạnh tranh cực lớn. Cho tới thời điểm này, hơn 80% đơn vị thành viên của tập đoàn đã hoàn tất công tác CP hóa. Sau CP hóa, một số DN thành viên VINATEX đạt kết quả kinh doanh tốt với tỉ lê ̣ chia cổ tức khá cao . Tuy nhiên, theo Bộ Công thƣơng, VINATEX khó hoàn thành kế hoạch CP hóa trong giai đoa ̣n này do nhiều yếu tố khách quan, 5 đơn vị đƣợc VINATEX đệ trình đang chờ Ban chỉ đạo CP hóa của Bộ Công Thƣơng phê duyệt...
Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thủy (VINASHIN) là trƣờng hợp điển hình của việc lặp lại những kinh nghiệm thất bại mà các Chaebol Hàn Quốc đã trải qua. Chỉ mới thành lập từ năm 2006 từ việc hợp nhất VINASHIN với một số DN khác, VINASHIN đã đƣợc đầu tƣ ồ ạt từ nhiều nguồn với 28 nhà máy đóng tàu có trình độ công nghệ tiên tiến, đội ngũ lao động trên 70.000 ngƣời, thực hiện hàng trăm đơn đặt hàng của các nƣớc trên thế giới. Tuy nhiên, mối liên hệ giữa công ty mẹ - con quá lỏng lẻo, các công ty chƣa có sự hợp tác với nhau, chƣa kết hợp hỗ trợ trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Do đó, ở VINASHIN, ngƣời ta thấy ngay hiện tƣợng nơi đóng tàu không kịp tiến độ, chỗ lại ít hợp đồng đóng tàu; nơi diện tích lại rộng nhƣ nhà máy Nam
45
Triệu, Phà Rừng… chỗ thiếu vật tƣ thiết bị, thiếu diện tích mặt bằng nhƣ Nhà máy đóng tàu Hạ Long... Nói một cách dễ hiểu hơn, trong một thời gian dài, “đàn con cháu” giống hệt nhau của VINASHIN đã âm thầm tranh giành, “ăn thịt” lẫn nhau. Và chính phủ phải tiến hành một số biện pháp cấp bách để giải cứu. Ngày 31/10/2013, Bộ GTVT công bố thành lập Tổng công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (SBIC), đặt dấu chấm hết cho mô hình Tập đoàn VINASHIN. SBIC gồm 8 công ty con chuyên về đóng mới và sửa chữa tàu thủy là: Hạ Long, Phà Rừng, Bạch Đằng, Sông Cấm, Thịnh Long, Cam Ranh, Công nghiệp tàu thủy Sài Gòn và Công nghiệp hàng hải Sài Gòn. Đây có thể coi là tín hiệu sáng sủa nhất của nỗ lực tái cơ cấu VINASHIN. Tuy nhiên, các công ty con của SBIC cùng hoạt động trong một lĩnh vực y hệt nhau thì nỗi lo trong quá khứ của VINASHIN vẫn chƣa thể nguôi.