Mô hình trực tuyến (xây dựng trên nguyên tắc quản trị của Fayol) là
mô hình trong đó có một cấp trên và một cấp dƣới, cấp quản lý (cấp trên) trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động trong phạm vi mình phụ trách. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đƣợc thực hiện theo đƣờng thẳng, ngƣời thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp.
32
Hình 2.1: Mô hình trực tuyến
(Nguồn [14], [17])
Tƣ tƣởng của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở tổng thể tổ chức quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý, mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phƣơng pháp mà họ sử dụng.
Tuy nhiên kiểu mô hình này cũng có những nhƣợc điểm đó là đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị, khi cần phối hợp công việc giữa các đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin phải đi đƣờng vòng theo kênh liên hệ đã quy định.
Mô hình chức năng (xây dựng trên cơ sở nguyên tắc quản trị của
Taylor) dựa trên nguyên tắc phân chia hoạt động quản trị thành nhiều chức năng quản trị, mỗi chức năng quản trị do một cá nhân hoặc một bộ phận riêng biệt thực hiện, những ngƣời quản lý tại mỗi đơn vị chức năng phải là các chuyên gia, am hiểu hoạt động chức năng do mình phụ trách. Mối liên hệ giữa
Giám đốc
Quản đốc PX 1 Quản đốc PX 2
Tổ trƣởng B Tổ trƣởng A Tổ trƣởng D Tổ trƣởng A
33
các thành viên trong tổ chức rất phức tạp, những ngƣời thừa hành mệnh lệnh (cấp dƣới) phải nhận mệnh lệnh từ mọi ngƣời quản lý chức năng (cấp trên).
Hình 2.2: Mô hình chức năng
(Nguồn [14], [17])
Ƣu điểm của mô hình này là thu hút đƣợc nhân sự có trình độ cao vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách khoa học, nhanh chóng, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho ngƣời lãnh đạo DN. DN tối ƣu hoá quá trình sản xuất nhờ hợp lý hoá lao động, xây dựng định mức lao động; tiêu chuẩn hoá phƣơng pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hoá đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý và cuối cùng là tƣ tƣởng “con ngƣời kinh tế” qua trả lƣơng theo số lƣợng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất. Hạn chế đƣợc tính cơ giới của tƣ tƣởng “con ngƣời kinh tế”, đặt nhân tố con ngƣời lên trên trang bị kỹ thuật, nhân bản hoá quan hệ quản lý, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cập quan hệ hợp tác hoá giữa ngƣời quản lý với công nhân.
Mặt hạn chế của phƣơng pháp quản trị này thể hiện trƣớc hết, với định mức lao động thƣờng rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, ngƣời thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công cụ biết nói”, bị méo mó về tâm – sinh lý, thiếu tính nhân bản.
Mô hình trực tuyến – chức năng là sự kết hợp của hai mô hình trực
tuyến và mô hình chức năng. Cả hai mô hình này đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm bù trừ nhau, vì thế nên để khắc phục những nhƣợc điểm của hai mô hình này, ngƣời ta đã kết hợp chúng với nhau hình thành một mô hình gọi
Chức năng A Chức năng B Chức năng C Chức năng D Chức năng E Chức năng F CÔNG NHÂN
34
là mô hình trực tuyến – chức năng. Trong mô hình này, ngƣời lãnh đạo của tổ chức (hay quản lý cấp cao) đƣợc sự giúp sức của những nhà quản lý chức năng trong việc đƣa ra các quyết định quản trị, hƣớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định đó.
Hình 2.3: Mô hình trực tuyến – chức năng
(Nguồn [14], [17])
Mối liên hệ giữa các thành viên đƣợc thực hiện theo đƣờng thẳng. Mô hình này có ƣu điểm là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ đƣợc tính thống nhất quản trị trong toàn tổ chức ở mức độ nhất định. Nhƣng để phát huy đƣợc ƣu điểm đó cần phải có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận chức năng.
Mô hình trực tuyến – tƣ vấn là mô hình duy trì hệ thống trực tuyến kết
hợp với việc tổ chức các điểm tƣ vấn khi cần thiết. Ngƣời có quyền ra quyết định là các nhà quản lý trực tuyến sẽ sử dụng những ngƣời tƣ vấn là những ngƣời am hiểu chuyên môn khi cần đƣa ra các quyết định, các chuyên gia tƣ vấn không có quyền ra quyết định. Ƣu điểm của mô hình này là giảm nhẹ
Giám đốc Trƣởng phòng Tài chính Trƣởng phòng Kỹ thuật Quản đốc PX1 Quản đốc PX2
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng
35
công việc cho các nhà quản trị và đồng thời đảm bảo đƣợc tính thống nhất của hoạt động quản trị. Tuy nhiên, do có sự tách biệt giữa việc ra quyết định và công việc chuẩn bị để ra quyết định nên hạn chế của mô hình này là không gắn chặt trách nhiệm của những chuyên gia chuẩn bị cho việc ra quyết định với chất lƣợng quyết định mà chuyên gia đó chuẩn bị.
Hình 2.4: Mô hình trực tuyến – tƣ vấn
(Nguồn [14], [17])
Mô hình tổ chức kiểu ma trận là sự kết hợp của mô hình quản trị theo
chức năng và mô hình quản trị theo đối tƣợng. Theo đó, các bộ phận trong tổ chức đƣợc phân chia dựa trên chức năng, giữa các bộ phận có sự liên hệ trực tiếp với nhau để cùng giải quyết một công việc chung, cả phòng chức năng và phân xƣởng đều có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến cả hai bộ phận. Ƣu điểm của mô hình này là đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và có khả năng thích nghi với môi trƣờng kinh doanh không ổn định. Nhƣng để mô hình này hoạt động hiệu quả thì cần phải phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và phải có một hệ thống thông tin tốt trong phạm vi toàn DN.
Giám đốc Quản đốc PX1 Quản đốc PX2 Điểm tƣ vấn Điểm tƣ vấn Điểm tƣ vấn
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ tƣ vấn
36
Hình 2.5: Mô hình tổ chức kiểu ma trận
(Nguồn [14], [17])
So với mô hình trực tuyến - chức năng, mô hình này “bằng phẳng” hơn, mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng là mật thiết hơn. Nét chủ đạo trong mô hình trực tuyến – chức năng là sự phản hồi thông tin từ các đơn vị cấp dƣới làm cơ sở cho việc ra quyết định. Trong khi đó mô hình ma trận có thể tạm thời huy động nhân lực của các phòng ban chức năng để cùng giải quyết một công việc chung (một dự án, một vấn đề phát sinh trong DN).
Mô hình tổ chức phân chia thành nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, quá trình hoạt động hoặc không gian.
Đặc trƣng của mỗi nhóm là có khả năng hạch toán độc lập, có thể độc lập thực hiện tất cả các chức năng cần thiết để phục vụ hoạt động của nhóm. Ngoài các nhóm đƣợc phân chia theo theo sản phẩm, hoạt động hoặc không gian, DN còn có các phòng trung tâm làm nhiệm vụ phối hợp, điều tiết các hoạt động của các nhóm sao cho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Trong mỗi nhóm sản phẩm, theo quá trình hoạt động hoặc theo không gian, cũng có thể áp dụng kiểu tổ chức quản trị chức năng, trực tuyến, trực tuyến – chức năng, trực tuyến – tƣ vấn, ma trận… Giám đốc Nhân sự Tài chính Bán hàng Thiết kế PX1 PX2
37
Hình 2.6: Mô hình tổ chức phân chia thành nhóm
(Nguồn [14], [17])
Cơ cấu nhóm có ƣu điểm là làm cho một tổ chức lớn phức tạp thành các nhóm nhỏ hơn và đơn giản hơn, vì mỗi nhóm có giới hạn trách nhiệm đƣợc xác định rõ ràng nên nên sự thay đổi của một nhóm sẽ không ảnh hƣởng đến cả tổ chức. Tuy nhiên, dạng tổ chức này lại không thích hợp với DN có quy mô nhỏ và đòi hỏi sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng của các nhóm rất cao.
Mô hình tổ chức theo mạng lƣới linh động trong điều kiện môi trƣờng
kinh doanh biến động không ngừng.
Hình 2.7: Mô hình tổ chức theo mạng lƣới
38
Việc đặt các lĩnh vực khác nhau ở các quốc gia khác nhau về mặt địa lý sẽ tận dụng đƣợc lợi thế của từng quốc gia, đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh trên toàn cầu. Hiện nay, mô hình tổ chức theo mạng lƣới đƣợc sử dụng phổ biến, đó là mạng nội bộ, mạng thị trƣờng theo chiều dọc, mạng quan hệ qua lại giữa các thị trƣờng. Việc lựa chọn hình thức mạng lƣới theo kiểu nào sẽ phụ thuộc vào chiến lƣợc và mục tiêu kinh doanh của DN trên các thị trƣờng và mục tiêu mở rộng thị trƣờng.
Mỗi mô hình tổ chức đều có những ƣu nhƣợc điểm và những giới hạn áp dụng nhất định, do đó không thể khẳng định đƣợc mô hình tổ chức nào là mô hình đúng đắn nhất, mô hình nào hiệu quả hơn. Mỗi mô hình tổ chức sẽ thích hợp với những nhiệm vụ nào đó trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể, thế nên việc lựa chọn áp dụng mô hình tổ chức này hay không là tùy thuộc vào tính chất của nhiệm vụ cần thực hiện, phụ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể khi thực hiện nhiệm vụ đó. Trong một tổ chức có nhiều nhiệm vụ khác nhau vì thế không thể chỉ áp dụng thuần túy một loại mô hình tổ chức mà cần phải có sự kết hợp giữa các mô hình khác nhau để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất, bởi mỗi một nhiệm vụ sẽ đòi hỏi những phƣơng thức quản trị tƣơng ứng phù hợp nhất cho hiệu quả công việc.
Ở Việt Nam hiện nay, hầu hết các nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là các nhà quản trị kinh doanh trong các DNNN (gồm cả những DNNN đã chuyển đổi) mới chỉ biết đến mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng và vẫn cho rằng đó là mô hình đúng đắn và ƣu việt. Thực ra, đây là mô hình đã mang lại những thành tựu nhất định cho nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn trƣớc, tất nhiên đến nay nó không có nghĩa là không còn phù hợp. Tuy nhiên, với tầm nhìn quản trị dài hạn, mô hình này sẽ ngày càng bộc lộ những hạn chế trong điều kiện kinh tế đang có sự chuyển mình mạnh mẽ nhƣ ngày nay. Vì vậy, định hƣớng xây dựng cơ cấu quản trị theo hƣớng hiện đại là giải pháp cần thiết hiện nay để hình thành sự vững mạnh về cơ cấu hoạt động, các
39
nguồn lực đƣợc phân bổ hợp lý, là cơ sở vững chắc cho sự phát triển quá trình kinh doanh trong tƣơng lai.