3.2.1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức thời kỳ đầu thành lập (1983-1995)
Ngay từ khi thành lập, PVC là đơn vị kinh tế Nhà nƣớc, đƣợc tổ chức theo hình thức tập trung, trong đó, Ban Giám đốc là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong việc ra quyết định của Công ty. Các đơn vị trực thuộc của Công ty đƣợc tổ chức theo mô hình các xí nghiệp, phân xƣởng, chi nhánh.
Hình 3.1: Mô hình tổ chức của PVC thời kỳ mới thành lập
(Nguồn tác giả tổng hợp)
Ngày 14/09/1983, Tổng cục Dầu khí đã quyết định số 1069/DK-TC thành lập Xí nghiệp Liên hợp Xây lắp Dầu khí, nòng cốt là Binh đoàn 318. Sau khi chuyển sang mô hình hoạt động mới, PVC kế thừa toàn bộ bộ máy quản lý cũ với những nguyên tắc, quy định và điều lệ Binh đoàn 318 đã và đang áp dụng. Do vậy, mô hình cơ cấu tổ chức của PVC giai đoạn đầu thành lập cũng áp dụng theo phƣơng thức quản lý của Binh đoàn 318 - cách quản lý bằng mệnh lệnh của quân đội - đó là cách điều hành quản lý tập trung quyền lực, giám đốc điều hành hoạt động của xí nghiệp bằng mệnh lệnh qua các cấp dƣới trực tiếp và cấp dƣới phải phục tùng tuyệt đối. Cơ
57
cấu tổ chức đƣợc xây dựng trên cơ sở quyền lực tập trung vào ngƣời đứng đầu, là giám đốc. Mọi mối quan hệ ở trong công ty đề là mối quan hệ trực tuyến. Trong cơ cấu tổ chức này, quyền hạn là quyền hạn trực tuyến, cho phép giám đốc ra quyết định, chỉ đạo, điều khiển và giám sát trực tiếp đối với cấp dƣới. Cấp dƣới có nghĩa vụ phục tùng và chỉ nhận sự điều hành, chịu trách nhiệm trƣớc một ngƣời lãnh đạo trực tiếp. Mối quan hệ giữa giám đốc, các phó giám đốc và cấp dƣới là mối quan hệ điều khiển – phục tùng mang tính chất bắt buộc.
Cơ cấu tổ chức thời kỳ mới thành lập của PVC có một đặc trƣng là không xuất hiện các phòng ban chức năng chuyên môn, mọi vấn đề chung trong xí nghiệp do duy nhất giám đốc điều khiển và có quyền ra quyết định. Giám đốc trực tiếp quản lý và giao công việc các phó giám đốc và các cho các quản đốc các xí nghiệp từ đó đƣa mệnh lệnh xuống toàn doanh nghiệp. Mối quan hệ chỉ đạo giữa giám đốc và cấp dƣới theo chiều dọc, còn các phó giám đốc, các quản đốc xí nghiệp có quan hệ hàng ngang là cùng phối hợp và phục tùng cấp trên. Hiệu lực điều hành của giám đốc xí nghiệp đƣợc xác định một cách cụ thể và chính xác xuống tận công nhân, giúp họ nhanh chóng nắm bắt đƣợc nhiệm vụ và thực thi. Các quản đốc các xí nghiệp, các đốc công quản lý từng bộ phận có điều kiện đi sâu vào từng nghiệp vụ gắn bó trực tiếp với công nhân và công việc hơn, tránh đƣợc tình trạng chỉ đạo chung chung.
Với nhiệm vụ SXKD là chuẩn bị nền móng, cơ sở kỹ thuật hậu cần “buổi ban đầu” cho ngành dầu khí non trẻ của nƣớc nhà, lĩnh vực sản xuất chủ yếu là san lấp mặt bằng, tạo nền móng cho các cơ sở hậu cần dịch vụ dầu khí tại Vũng Tàu… cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Liên hợp Xây lắp Dầu khí thời kỳ này là tƣơng đối phù hợp với nhiệm vụ đƣợc nhà nƣớc giao, mặc dù bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế không thể khắc phục.
Nhƣ vậy, mô hình cơ cấu tổ chức của công ty áp dụng trong thời kỳ này khá phù hợp với thực tiễn ngành nghề và quy mô của công ty.
58
3.2.1.2. Mô hình cơ cấu tổ chức giai đoạn 1996-2005
Ngày 19/09/1995, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam ra quyết định số 1254/DK-TCNS đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Xây lắp dầu khí thành Công ty Thiết kế và Xây dựng Dầu khí (PVECC). Ngành nghề kinh doanh chủ yếu cuả PVECC là: Gia công, chế tạo, lắp đặt chân đế giàn khoan và các kết cấu kim loại, thiết kế chế tạo lắp đặt các bồn bể chứa xăng dầu, khí hoá lỏng và các bình chịu áp lực, lắp đắt các đƣờng ống dẫn xăng dầu, khí hoá lỏng và hệ thống ống công nghiệp.
Hình 3.2. Mô hình tổ chức của PVC giai đoạn 1996-2005
(Nguồn tác giả tổng hợp)
Mặc dù, Xí nghiệp Liên hợp Xây lắp Dầu khí đã đổi tên thành Công ty Thiết kế và Xây dựng Dầu khí, quy mô, hình thức hoạt động cũng thay đổi nhƣng mô hình cơ cấu tổ chức vẫn tƣơng tự nhƣ thời kỳ đầu, vẫn áp dụng theo mô hình trực tuyến. Quy mô lớn hơn, sự phân cấp ở giai đoạn này cũng đã thể hiện rõ ràng hơn. Giám đốc các xí nghiệp đã đƣợc phân quyền nhiều hơn và có ủy quyền quyết định một số hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Tuy nhiên, về bản chất thì lần thay đổi này chỉ là “bình mới rƣợu cũ” chứ chƣa có sự đột phá về mọi mặt của mô hình cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
59
Thời kỳ này, ngành nghề kinh doanh vẫn nằm trong phạm vi công việc phục vụ ngành khai thác dầu khí, chƣa có sự mở rộng lĩnh vực sang các lĩnh vực kinh doanh khác. Do vậy, mô hình cơ cấu tổ chức này vẫn phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn đó.
3.2.1.3. Đánh giá chung về mô hình cơ cấu tổ chức trước khi cổ phần hóa (1983-2005)
Trong hơn 20 năm giai đoạn đầu của sự phát triển, PVC đã thể hiện vai trò là một doanh nghiệp nhà nƣớc chủ chốt trong các hoạt động xây lắp các công trình phục vụ sự phát triển của ngành dầu khí nƣớc nhà. PVC đã có những đóng góp mang tính then chốt, là đơn vị “mở đƣờng” cho sự phát triển của Tổng Công ty Dầu khí, tiền thân của PETROVIETNAM hiện nay. Lĩnh vực hoạt động nhỏ và ngành nghề hoạt động đơn thuần là thi công san lấp mặt bằng và xây lắp các đƣờng ống, chân đế nhà giàn, giàn khoan thì với mô hình quản lý theo đƣờng thẳng sẽ tập trung thúc đẩy và phát huy đƣợc sức ngƣời sức của, có hiệu quả trong thời kỳ kinh tế còn phát triển theo chiều rộng và hơn nữa là tránh đƣợc những khiếm khuyết của nền kinh tế thị trƣờng là chu kỳ kinh doanh, khủng hoảng thừa, bong bóng bất động sản. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này cũng xuất hiện nhiều khiếm khuyết, thể hiện ở các điểm sau:
Thứ nhất, do ảnh hƣởng của chính sách quản lý kinh tế nói chung và
quản lý doanh nghiệp nói riêng của Đảng và Nhà nƣớc ở giai đoạn này là giao kế hoạch, mọi chỉ tiêu đều đƣợc “rót” từ trên xuống nên PVC không cần phải quan tâm tới tìm kiếm thị trƣờng và khách hàng do vậy đã tạo nên một đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp kém năng động. Đến khi nền kinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trƣờng cạnh tranh, các thành phần kinh tế hoạt động bình đẳng, cạnh tranh quốc tế... thì cơ cấu tổ chức cũ và đội ngũ cán bộ cũ tỏ ra khó phù hợp nếu họ không tự học tập và hoàn thiện.
Thứ hai, không có sự phân biệt đầy đủ về quyền sở hữu của Nhà nƣớc và
60
động, do vậy dẫn đến tình trạng “làm chủ” chung chung nhƣng thực chất là vô chủ dẫn đến hoạt động SXKD trì trệ, năng suất thấp.
Thứ ba, cơ chế quản lý của cơ cấu tổ chức cũ đã kìm hãm sức sản xuất,
triệt tiêu động cơ phát triển, công nhân kỹ sƣ không có động lực sản xuất, ít có sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động… dẫn đến hậu quả doanh nghiệp phát triển trì trệ, tụt dốc và thua lỗ trầm trọng.
Thứ tư, các biện pháp đổi mới mô hình tổ chức ở giai đoạn này chủ yếu
tập trung vào tháo gỡ những vƣớng mắc, rào cản của cơ chế chính sách, có tác dụng nhƣ cởi trói sự kìm hãm, giải phóng năng lực sản xuất của doanh nghiệp và từng bƣớc đƣa cơ chế thị trƣờng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các biện pháp ở giai đoạn này vẫn mang tính nửa vời, chắp vá, dẫn đến hệ quả khó hạch toán và kiểm soát, đánh giá. Bên cạnh đó, sự lợi dụng rối rắm của cơ chế quản lý để trục lợi cũng xảy ra, trong khi đó năng lực sản xuất và sức sang tạo vẫn chƣa thực sự đƣợc giải phóng.
Thứ năm, mô hình tổ chức trên tƣởng rằng chặt chẽ nhƣng lại bộc lộ nhiều nhƣợc điểm: với những giám đốc có tâm huyết, muốn có những biện pháp mạnh mẽ nhằm bứt phá đƣa doanh nghiệp đi lên thì lại gặp vật cản khi nhận thức đó chƣa đƣợc tập thể chấp nhận, khi đó giám đốc bất lực; với những giám đốc không trong sáng, lại lợi dụng những bùng nhùng đó để có những thu nhập bất chính mà tập thể phức tạp nêu trên chỉ là bình phong. Những hạn chế đó suy đến cùng thuộc về vấn đề xác định chủ sở hữu của DNNN trên các mặt trách nhiệm và lợi ích kinh tế, vì vậy dẫn đến sự không hiệu quả của DN. Hơn nữa, mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu cũ khó minh bạch còn đi liền với nạn tham nhũng, làm mất lòng tin của ngƣời lao động.