1.4.1. Khái quát về quản trị RRTK của một số ngân hàng lựa chọn
Ngân hàng thương mại cổ phần Sumitomo Mitsui (SMBC) Nhật Bản
Ngân hàng thương mại cổ phần Sumitomo Mitsui (SMBC-Nhật Bản) thành lập năm 1919, không chỉ là một trong những NHTM hàng đầu của Nhật Bản, có uy tín, tiềm lực tài chính và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng tài chính tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương mà còn là một trong những ngân hàng hàng đầu trên thế giới về quy mô và mức độ tín nhiệm. SMBC đã thực hiện chiến lược:
Thứ nhất, để quản lý thanh khoản, NHTW Nhật Bản đưa ra những yêu cầu đối với cơ cấu TSC như một tỷ lệ tối ưu nhất đảm bảo sự ổn định, khả năng thanh khoản và khả năng chi trả của NHTM. Theo quy định đó, SMBC luôn duy trì một lượng vốn cấp 1 và cấp 2 bằng 30% tổng tiền gửi.
Thứ hai, SMBC còn còn chủ động thiết lập Hội đồng quản lý TSC và TSN (ALCO) nhằm nâng cao công tác quản trị rủi ro thanh khoản thông qua chiến lược quản trị thanh khoản TSC và TSN. Một số biện pháp nhằm quản trị rủi ro thanh khoản của SMBC như:
Hợp nhất tài khoản: Hợp nhất các tài khoản vào một ngân hàng sẽ giúp đơn giản hoá việc giám sát và quản lý các khoản phải thu và phải trả, đồng thời giúp kịp thời huy động vốn.
Tập trung tiền mặt tự động: Tự động huy động tiền nhàn rỗi từ các tài khoản phụ vào một tài khoản chính.
Các giải pháp tối ưu hoá lãi suất: Gửi tiền nhàn rỗi vào tài khoản tiền gửi kỳ hạn để tối đa hoá lợi nhuận.
Thứ ba, SMBC còn thực hiện chiến lược quản trị phối hợp giữa TSC – TSN một cách thống nhất và nhịp nhàng. Với chiến lược quản trị TSC, SMBC đã luôn chủ động trong công tác phòng chống rủi ro thanh khoản ví dụ như luôn dự trữ một
lượng thanh khoản dự phòng hợp lý, ký kết thực hiện các điều khoản với tổ chức bảo hiểm nhằm tài trợ cho rủi ro thanh khoản. Bên cạnh đó, SMBC còn thực hiện chiến lược phát triển thị trường bán lẻ nhằm tăng thu nhập và phân tán rủi ro, mở rộng chi nhánh khắp Châu Á, tăng vốn điều lệ để mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh, xâm nhập thị trường mới và đa dạng hóa các nguồn vốn huy động từ dân cư trong và ngoài nước, từ thành thị đến địa phương…
Ngân hàng Deustche Bank – Đức
Cơ cấu và quyền hạn quản trị rủi ro thanh khoản:
Hội đồng quản trị có trách nhiệm: (1) định hướng chiến lược thanh khoản, vạch rõ khẩu vị RRTK dưới sự đề xuất và hỗ trợ của Ủy ban Nguồn vốn và Rủi ro; (2) xem xét, sửa đổi và phê chuẩn hàng năm các giới hạn được áp dụng vào công tác đo lường và kiểm soát RRTK, nguồn vốn dài hạn và kế hoạch phát hành của NH.
Phòng nguồn vốn có vai trò (1) QTRRTK theo chiến lượng đã được đề ra với khung hoạt động được thiết kế để nhận biết, đo lường và đối phó với RRTK của cả tập đoàn; (2) báo cáo trạng thái thanh khoản chung lên Ban điều hành hàng tuần theo một bảng chấm điểm thanh khoản. Các bước thực hiện bao gồm:
Hàng ngày: thực hiện quản trị nội nhật các khoản nợ và tiền gửi đến hạn, dự báo các dòng tiền và tính đến khả năng tiếp cận nguồn vốn từ NHNN.
Quản lý trong trung và dài hạn: liên quan đến khả năng huy động và cơ cấu vốn.
Một số chiến lược, biện pháp và công cụ cụ thể.
Sử dụng thang đáo hạn: Deutsche Bank đối ứng tài sản và nợ theo thời gian đáo hạn, có sự điều chỉnh theo đặc điểm thanh khoản thực tế của tài sản kinh doanh và các dấu hiệu được kéo dài hoặc gia hạn của tài sản và vốn. Thang đáo hạn này cho biết sự thặng dư hay thâm hụt tài sản so với nợ tại mỗi nhóm thời gian, hỗ trợ việc quản trị các rủi ro về thanh khoản.
Định giá chuyển nội bộ: Cơ chế FTP của NH đảm bảo giá trị của tài sản phù hợp với RRTK tương ứng, giá trị nợ phù hợp với thời gian đáo hạn và rủi ro dự phòng phù hợp với chi phí duy trì lượng thanh khoản tương xứng để tài trợ các yêu cầu bất thường về tiền mặt. Nhờ khung định giá này, NH phân bổ vốn, chi phí
RRTK và lợi nhuận tới các chi nhánh, tạo động lực tài chính phù hợp với các hướng dẫn QTRRTK.
Thử nghiệm khả năng chi trả và phân tích kịch bản: đóng vai trò quan trọng trong khung QTRRTK, được sử dụng nhằm đánh giá tầm ảnh hưởng của các căng thẳng thanh khoản bất ngờ, từ đó xây dựng các bước cần thiết để có thể bù đắp nguồn cung thanh khoản thiếu hụt trong từng kịch bản, là cơ sở để NH lập kế hoạch tài trợ dự phòng. Các kịch bản của Deustche Bank dựa trên các sự kiện lịch sử như sự sụp đổ thị trường chứng khoán 1987,căng thẳng thanh khoản Mỹ 1990, tấn công khủng bố 2001, khủng hoảng tài chính 2008, các case-study và các sự kiện giả định khác. Các kịch bản cũng gồm các sự kiện liên quan đến NH (bị sụt hạng), đến thị trường (rủi ro mang tính hệ thống) cũng như việc kết hợp cả hai sự kiện này. Thử nghiệm được thực hiện hàng tháng trên các danh mục tiềm ẩn rủi ro trong và ngoài bảng cân đối. Ngoài ra, hàng quý, NH còn nghiên cứu tầm ảnh hưởng của cuộc căng thẳng thanh khoản giả định kéo dài đến 1 năm, cùng với các biện pháp giảm nhẹ tổn thất cần thiết.
Chiến lược duy trì tài sản thanh khoản: Biện pháp đối phó trong trường hợp xấu là nắm giữ một lượng dự trữ bao gồm các tài sản trữ kho, tiền mặt tồn quỹ và dự trữ thanh khoản chiến lược. Khối lượng và tỉ lệ từng loại được xác định dựa vào kết quả của cuộc thử nghiệm khả năng chi trả. NH lọc ra các tài sản thanh khoản nhất trong ba nhóm trên để thành lập Quỹ dự trữ thanh khoản.
Chiến lược đa dạng hóa nguồn vốn: Đa dạng hóa nguồn vốn về dạng nhà đầu tư, địa phương, sản phẩm và công cụ đầu tư là một yếu tố quan trọng. Nguồn vốn cơ bản của NH đến từ thị trường bán lẻ và các khách hàng của ngân hàng thanh toán. Một nguồn tài trợ khác là các khoản tiền gửi và vay nợ từ thị trường bán buôn.
Hệ thống thông tin, báo cáo nội bộ : Hệ thống báo cáo theo dõi các dòng tiền trong vòng 18 tháng tiếp theo và được xây dựng logic tạo điều kiện cho các nhà quản lý nhanh chóng và dễ dàng tiếp cận các thông số và trạng thái thanh khoản ngắn hạn của ngân hàng tại từng địa phương, vùng lãnh thổ và tổng hợp toàn cầu
được phân chia theo loại tiền, loại sản phẩm dịch vụ và theo các ban chức năng. Tập đoàn tài chính Lloyds Banking Group – Anh.
Cơ cấu và quyền hạn
Hội đồng quản trị xem xét và phê duyệt khẩu vị rủi ro đối với từng loại rủi ro, bao gồm cả rủi ro thanh khoản theo năm.Hội đồng quản lý rủi ro tập đoàn thuộc sự quản lý của Hội đồng quản trị, có trách nhiệm giám sát việc triển khai, phát triển của khung quản trị rủi ro, khẩu vị rủi ro và các chính sách tổng thể.
Hội đồng ALCO của tập đoàn nằm dưới sự điều hành của Hội đồng quản trị của tập đoàn, có trách nhiệm quản lý xây dựng chính sách chiến lược và khung QTRRTK.
Khối nguồn vốn trực thuộc giám đốc tài chính có trách nhiệm trực tiếp kinh doanh và quản lý nguồn vốn trên cơ sở thực hiện các chính sách đã được ALCO đề ra
Các chiến lược, biện pháp và công cụ cụ thể
Các chính sách thanh khoản: Các chính sách được thiết kế để nhận dạng các mối lo ngại về thanh khoản ngay từ giai đoạn đầu, từ đó có thể kịp thời có các hành động xoa dịu tránh diễn biến thành khủng hoảng trầm trọng hơn. Kế hoạch tài trợ dự phòng của tập đoàn cũng có mặt trong chính sách này.
Đo lường RRTK: Một loạt các công cụ đo lường được sử dụng để theo dõi thanh khoản trong ngắn hạn cũng như dài hạn, bao gồm các tỉ số thanh khoản, khe hở thanh khoản,các chỉ báo sớm, nghiên cứu các nguy cơ từ dòng tiền ra…
Thang đáo hạn của tài sản và nợ: là nguồn thông tin quan trọng trong QTRRTK. Dựa vào thời gian đáo hạn, các tài sản và nợ được phân tích thành 5 nhóm: dưới 1 tháng,từ 1 đến 3 tháng,từ 3 đến 12 tháng,từ 1 năm đến 5 năm và trên 5 năm. Ngoài ra, ngân hàng còn xây dựng phương pháp đo lường và mô hình hóa hành vi của tài sản và nợ để có cái nhìn chuẩn xác hơn về các biến động dự tính của nợ và tài sản .
Thử nghiệm khả năng chi trả: Các cuộc thử nghiệm trong nhiều kịch bản khác nhau được thực hiện thường xuyên. Các điều chỉnh về hành vi được thiết lập để ước lượng các biến đổi của trạng thái dòng tiền trong các kịch bản xấu có thể dẫn
đến căng thẳng thanh khoản. Các kịch bản này bao gồm các khó khăn cụ thể có thể xảy ra cho tập đoàn hay khó khăn cho cả hệ thống NH. Các kịch bản và giả thiết được xem xét lại với tần suất tối thiểu là mỗi năm 1 lần để đảm bảo tính thực tế và thích hợp.
Các biện pháp giảm nhẹ tổn thất : NH phát huy khả năng huy động vốn tốt từ thị trường. Khối tiền gửi của khách hàng có một phần lớn là tài khoản tiết kiệm và tài khoản có kì hạn, nhìn chung là một nguồn ổn định. Tập đoàn còn tiếp cận thị trường bán buôn ngắn hạn để thu hút các khoản tiền gửi liên ngân hàng và phát hành các chứng chỉ tiền gửi và thương phiếu nhằm đáp ứng các yêu cầu rút tiền và giải ngân trong ngắn hạn. Lượng vốn huy động từ thị trường này được ngân hàng tính toán cẩn trọng trên cơ sở phân tích khả năng cho vay của thị trường.
Khả năng bán tài sản nhanh chóng trên thị trường bán lại hoặc qua mua bán trực tiếp là một nguồn cung thanh khoản quan trọng khác. Tập đoàn nắm giữ một lượng cụ thể các chứng khoán nợ sẵn sàng để bán có chất lượng cao.
Công tác báo cáo nội bộ : Việc báo cáo lên các cấp quản lý cao thông qua ủy ban quản lý tài sản – nợ được thực hiện hàng tháng trong điều kiện bình thường và tần suất báo cáo sẽ được tăng lên trong điều kiện căng thẳng thanh khoản với cường độ phụ thuộc vào mức độ và đặc điểm của tình hình.
Thực hiện các thông lệ bảo đảm an toàn trong nước và quốc tế: Tập đoàn đã đầu tư nguồn lực vào việc đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu quản lý, báo cáo và thử nghiệm khả năng chi trả của FSA cũng như BCBS. Thay đổi trong thông lệ được hai tổ chức này đưa ra gần đây đã và đang được tập đoàn tích cực hướng tới triển khai.
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Diễn biến
Sau hàng loạt các tin đồn thất thiệt về việc Tổng Giám đốc ACB ôm tiền trốn ra nước ngoài và đã bị bắt, trong hai ngày 14 và 15/10/2003, một số lượng lớn khách hàng đã ồ ạt tới Ngân hàng này để rút tiền gửi trước hạn. Ngay sau khi xảy ra sự cố trên, đại diện NHNN và Ban lãnh đạo ACB đã có mặt tại chỗ, cũng như thông qua các phương tiện thông tin đại chúng thông báo, giải thích, cải chính các thông
tin đồng thời cam kết giải quyết đầy đủ nhu cầu rút tiền của khách hàng. Cùng với hàng loạt các biện pháp nghiệp vụ khác được thực hiện kịp thời, tình hình đã dần được ổn định. Từ cuối ngày 15/10, số lượng khách hàng tới rút tiền giảm rõ rệt, và một số khoản tiền bắt đầu được gửi trở lại ACB từ ngày 16/10.
Kinh nghiệm quản lý rủi ro thanh khoản
Tuy ACB là ngân hàng lớn và có uy tín ở Việt Nam, nhưng lượng tiền gửi bị rút trước hạn trong thời gian ngắn như đã nêu thực sự là một dòng tiền lớn. Vậy ACB đã làm gì để vượt qua được làn sóng rút tiền này?
Đây là kết quả của hàng loạt các nghiệp vụ quản trị rủi ro thanh khoản mà bản thân ACB, cũng như toàn bộ hệ thống NH đã thực hiện:
- Duy trì các tỷ lệ về khả năng thanh khoản ở mức hợp lý;
- Thành lập Hội đồng Quản lý tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO) thực hiện việc xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý TSN và TSC một cách hiệu quả và kịp thời.
- Việc quản lý khả năng thanh khoản được thực hiện thông qua việc theo dõi và điều chỉnh chênh lệch thời hạn giữa các nguồn tiền gửi và tín dụng; Quy định mức dự trữ các tài sản có tính lỏng so với tổng tiền gửi, quyết định về cơ cấu vốn.
Trước thời điểm xảy ra biến cố, bảng cân đối tài sản của ACB cho thấy một cơ cấu vốn và tài sản cũng như mức dự trữ khá hợp lý:
Bảng 1.1. Bảng cân đối tài sản ACB tại ngày 30/09/2003
Đvt: Tỷ đồng
Tài sản Nguồn vốn
Tiền mặt tại quỹ 246 Tiền gửi 10.382 Tiền gửi tại NHNN 185 Vốn chủ sở hữu 663 Tiền gửi tại các TCTD 3.974 Vốn khác 805 Trái phiếu và công trái 1.524
Cho vay 5.065
Sử dụng khác 865
(Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2003).
Dư nợ là 5.065 tỷ đồng, chiếm 48,7% vốn huy động tiền gửi trong khi các ngân hàng khác thường duy trì ở mức 80%-90%. Tổng dự trữ cấp 1 và 2 là 5.929 tỷ đồng chiếm 57% so với tiền gửi (Trong đó dự trữ cấp 1 là 4.405 tỷ, cấp 2 là 1.524 tỷ) . Đây là cơ cấu khá hợp lý trong quản trị ngân hàng ở nước ta hiện nay. Việc duy trì dự trữ cấp 1 ở mức độ an toàn như trên đã giúp ACB đáp ứng nhu cầu rút tiền ồ ạt trong những giờ đầu tiên ngày 14/10/2003.
Mặt khác, ACB có thể cam kết thanh toán đầy đủ cho mọi khách hàng có nhu cầu rút tiền (kể cả bằng VND và USD) còn là nhờ sự hỗ trợ hết sức kịp thời theo các phương án đã được đề phòng trước. Ngày 14/10, NHNN ứng cứu bằng hai đợt chuyển tiền: 500 tỷ đồng và 5,6 triệu USD. Ngày 15/10, NHNN điều thêm 450 tỷ đồng. Vietcombank và một số ngân hàng khác 5,3 triệu USD chuyển khoản và 5,6 triệu USD tiền mặt.