Trong phần này, chúng ta sẽ giải thích các khía cạnh của hoạch định tổng hợp cùng với các kế hoạch tổng hợp và thảo luận mối quan hệ giữa kế hoạch này và các kế hoạch quan trọng khác trong một cơng ty.
3.1 Tính tổng quát
Kế hoạch tổng hợp rất hữu ích bởi vì nĩ tổng quát. Người lên kế hoạch cĩ thể vạch ra một loạt các hành động, nhất quán với các mục tiêu chiến lược mà khơng phải xử lý quá nhiều các chi tiết. Chẳng hạn như để lên kế hoạch cho một trong hàng ngàn các sản phẩm, nhân viên ở một nhà máy chỉ cần xem những kế hoạch ấy cĩ thể đạt được các ngân quĩ hay khơng. Thậm chí nếu một nhà hoạch định cĩ thể chuẩn bị một kế hoạch chi tiết đến như vậy thì thời gian và cơng sức để cập nhật các chi tiết đĩ cũng biến nĩ thành vơ dụng. Vì lý do này, kế hoạch sản xuất và kế hoạch nhân viên phải dựa trên những số liệu tổng hợp, đúng như thuật ngữ - kế hoạch tổng hợp. Hoạch định tổng hợp thường được dùng cho sản phẩm và dịch vụ, lao động và thời gian.
Họ sản phẩm : một nhĩm các sản phẩm hay dịch vụ cĩ những địi hỏi tương đồng về nhu cầu, tương tự quá trình chế biến, lao động, vật tư được gọi là một họ sản phẩm. Đơi khi, họ sản phẩm liên quan đến
101
việc bán theo nhĩm hàng, hay trong trường hợp của kế hoạch sản xuất, liên quan đến quy trình sản xuất. Các sản phẩm hay dịch vụ của một cơng ty cĩ thể được tổng hợp lại thành một bộ các họ sản phẩm tương đối lớn để tránh đi vào quá chi tiết ở bước này của quá trình hoạch định. Người ta thường sử dụng những hệ thống đo lường chung như đơn vị tiền tệ, giờ chuẩn, lít hay kg.
Lao động : một cơng ty cĩ thể huy động nguồn nhân lực bằng nhiều cách tùy thuộc vào tính linh động của lực lượng lao động ấy. Chẳng hạn, nếu nhà quản lý sử dụng tất cả cơng nhân để sản xuất từng họ sản phẩm, theo mục đích của hoạch định mà nĩi, lực lượng lao động này được xem là một nhĩm tổng hợp duy nhất. Dù cho những cơng nhân này cĩ kỹ năng khác nhau, họ cũng được coi là một nhĩm duy nhất bởi vì họ được sử dụng chỉ để sản xuất một họ sản phẩm.
Để minh họa hoạch định tổng hợp theo dây chuyền sản phẩm, bảng 4.1 cho thấy một vài nhĩm nhân viên mà nhà quản trị phải đưa vào trong kế hoạch nhân viên.
Bảng 4.1 : Các loại nhân viên tiêu biểu trong một kế hoạch nhân viên
Dịch vụ Loại nhân viên Dịch vụ Loại nhân viên
Hàng khơng
Tiếp viên hàng khơng, phi cơng
Chăm sĩc sức khỏe Y tá Dịch vụ mặt đất ở sân bay
Nhân viên hành lý Vệ sinh thành phố
Cơng nhân vệ sinh
102
Ngân hàng Thủ quĩ, văn thư chuyên mã hĩa
Giao thơng cơng cộng
Thợ sửa xe Tài xế xe buýt Quân đội Binh lính Điện thoại Nhân viên lắp đặt, cơng nhân đường dây Dịch vụ khẩn cấp Cảnh sát, lính cứu hỏa Nhân viên tổng đài
Những cơng ty huy động nhân lực theo tuyến sản phẩm phải lường trước những thay đổi trong điều kiện kinh tế hay nhu cầu khách hàng. Những thay đổi này cĩ thể gây ra sự cắt giảm sản xuất ở một vài họ sản phẩm hay tăng cường sản xuất ở những họ sản phẩm khác. Ngành cơng nghiệp ơ tơ của Mỹ đã từng đương đầu với tình huống như vậy trong thập niên 1970, khi giá xăng tăng cao và sở thích của người tiêu dùng chuyển từ loại xe lớn sang loại xe nhỏ để tiết kiệm nhiên liệu hơn.
Sau đĩ vào cuối thập niên 1980, sở thích tiêu dùng lại thay đổi trở lại loại xe tốc độ nhanh và cĩ dáng thể thao. Khi cĩ sự thay đổi xảy ra, lực lượng lao động khĩ cĩ thể bố trí lại, đặc biệt trong ngành lắp ráp xe hơi, khi việc sản xuất các họ sản phẩm khác nhau được thực hiện ở những nơi rải rác. Trong trường hợp đĩ, các cơng ty nhận thấy rằng thay đổi lực lượng lao động và sử dụng làm ngồi giờ bằng cách tập trung lao động theo các họ sản phẩm sẽ thực tế hơn.
Thời gian : đường hoạch định theo thời gian là quãng thời gian mà kế hoạch tổng hợp bao trùm. Thơng thường, đường hoạch định là 1 năm dẫu cho nĩ cĩ thể khác nhau trong những tình huống khác nhau. Người ta phải đưa ra quyết định về sản lượng cho mỗi họ sản
103
phẩm, liệu những quyết định này cĩ được đưa ra trong suốt đường hoạch định theo thời gian ? Nếu quyết định hàng ngày thì quá thường xuyên do chi phí và các tác nhân bất lợi đối với sản lượng và nguồn nhân lực. Cịn nếu hàng năm lại khơng thường xuyên đủ để cho phép điều chỉnh phản ánh đúng nhu cầu theo mùa hay cập nhật các dự báo. Do vậy, các quyết định này thường được đưa ra hàng tháng hay hàng quí. Một vài cơng ty sử dụng chu kỳ hoạch định hàng tháng cho phần đầu của đường hoạch định và hàng quí cho những giai đoạn tiếp sau. Trên thực tế, chu kỳ hoạch định phản ánh sự cân đối giữa các nhu cầu đối với : (1) một số giới hạn các thời điểm quyết định để giảm bớt tính phức tạp của hoạch định, và (2) tính linh hoạt để điều chỉnh sản lượng và nguồn nhân lực khi dự báo nhu cầu cho thấy sự biến động theo mùa. Ví dụ một cơng ty sản xuất xe đạp đã chọn chu kỳ hoạch định hàng tháng để điều chỉnh mức tồn kho kịp thời. Giờ giấc lao động được duy trì ổn định trong tháng Giêng và tháng Hai để tránh những thay đổi bất lợi trong lực lượng lao động.
3.2. Mục tiêu của Hoạch định tổng hợp
Nhiều tài liệu khác nhau do các bộ phận chức năng cung cấp đã làm cho kế hoạch tổng hợp trở thành kế hoạch của cả doanh nghiệp chứ khơng phải kế hoạch của bộ phận. Tuy nhiên, các bộ phận chức năng khác nhau thường cĩ những mục tiêu đối kháng nhau trong việc sử dụng nguồn lực của cơng ty.
Bảng 4.2 cho thấy 6 mục tiêu thường được xem xét trong quá trình phát triển 1 kế hoạch sản xuất hay kế hoạch nhân viên, 6 mục tiêu này phản ánh tính chất mâu thuẫn của chúng. Chẳng hạn như việc tối đa hĩa dịch vụ khách hàng bằng cách giao hàng nhanh chĩng, đúng hạn cĩ thể được cải thiện nhờ tăng chứ khơng phải cực tiểu hĩa lượng thành phẩm tồn kho kế hoạch sản xuất.
104
Bảng 4.2: Các mục tiêu điển hình trong kế hoạch tổng hợp
Mục tiêu Nhận xét
Tối thiểu chi phí/tối đa lợi nhuận
Nếu nhu cầu khách hàng khơng bị ảnh hưởng bởi kế hoạch, thì giảm chi phí cũng cĩ nghĩa là tăng lợi nhuận. Nhiều doanh nghiệp dịch vụ khơng cĩ lãi thường tìm kiếm cách giảm chi phí.
Tối đa dịch vụ khách hàng
Thời gian giao hàng và giao hàng đúng hạn là hai thước đo về thời gian mang tính cạnh tranh tiên quyết. Cải thiện/ nâng cao hai chỉ số này địi hỏi thêm lực lượng lao động, tăng cơng suất thiết bị và lượng tồn kho.
Tối thiểu đầu tư tồn kho
Tích lũy do tồn kho lớn rất tốn kém bởi vì tiền khơng thể sử dụng để đầu tư thêm vào sản xuất. Tối thiểu
những thay đổi về sản lượng.
Những thay đổi thường xuyên về sản lượng cĩ thể gây ra những khĩ khăn trong việc phối hợp cung ứng vật tư và địi hỏi cân đối lại dây chuyền sản xuất.
Tối thiểu những thay đổi về nhân lực.
Nhân lực dao động cĩ thể gây ra giảm năng suất do những nhân viên mới cần cĩ thêm thời gian để làm việc hết năng suất.
Tối đa cơng suất nhà xưởng và máy mĩc.
Những cơng ty cĩ chiến lược tập trung vào sản phẩm đều phải tận dụng hết cơng suất nhà xưởng và thiết bị.
105