hợp và các kế hoạch khác
Từ những năm 1960, việc lập kế hoạch chủ yếu tập trung vào hoạch định chiến lược. Cĩ 3 mức độ trong hoạch định chiến lược :
2.1. Chiến lược cấp cơng ty
• Hình thành các mục tiêu rộng. • Quản lý danh mục vốn đầu tư.
• Phân tích những vấn đề về chiến lược. • Xem xét nguồn lực.
2.2. Chiến lược cấp bộ phận
• Phân tích ngành cơng nghiệp.
• Sự phân chia trong hoạt động kinh doanh. • Phân tích đối thủ cạnh tranh.
96
• Lên kế hoạch nguồn lực (lập ngân quỹ). • Thơng tin và xử lý thơng tin.
2.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược
• Phân tích thị trường (cũ và mới). • Phân tích sản phẩm (cũ và mới). • Địa điểm xí nghiệp.
• Chiến lược phân phối.
Những nhà lãnh đạo cấp cao cần cĩ bản đánh giá về tình hình tài chính tương lai của cơng ty trong một hay hai năm sắp tới. Bản dự trù này được gọi là kế hoạch kinh doanh (trong ngành sản xuất) hay kế hoạch hàng năm (đối với những dịch vụ phi lợi nhuận). Kế hoạch kinh doanh là bản kế hoạch về doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Thơng thường nĩ đi kèm với các ngân quỹ, một tờ quyết tốn phác thảo và một bản kê khai dự tính thu chi thể hiện rõ nguồn vốn và sự phân bổ vốn. Kế hoạch kinh doanh là một tổng thể duy nhất bao gồm những kế hoạch và những kỳ vọng của nhà quản lý tác nghiệp, trưởng phịng tài chính và trưởng phịng tiếp thị. Đặc biệt là nĩ phản ánh những kế hoạch về thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm mới và đầu tư vốn. Một tổ chức hoạt động vì lợi nhuận chẳng hạn như một cửa hàng bán lẻ, cơng ty tư vấn pháp luật hay bệnh viện đều chuẩn bị một kế hoạch như vậy. Một tổ chức phi lợi nhuận như Hội bảo trợ Bệnh viện hay các cơ quan chính quyền của thành phố sẽ chuẩn bị một loại kế hoạch khác mà chúng ta gọi là kế hoạch hàng năm. Thuật ngữ này khơng được sử dụng phổ biến lắm ; những từ khác được dùng rộng rãi là kế hoạch tài chính hay ngân sách.
Trong các doanh nghiệp, những quyết định về cơng suất ở ba mức độ : dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Những quyết định dài hạn liên quan đến sự lựa chọn sản phẩm và dịch vụ (ví dụ như quyết định
97
bán loại sản phẩm hay dịch vụ nào), quy mơ và địa điểm xí nghiệp, những quyết định về thiết bị và bố trí thiết bị trong xí nghiệp. Những quyết định dài hạn này rất cần thiết để xác định giới hạn về cơng suất mà kế hoạch trung hạn sẽ cụ thể hĩa. Những quyết định trung hạn, như đã nêu trên, liên quan đến lượng lao động, sản lượng và tồn kho, những quyết định này đến lượt nĩ lại xác định những giới hạn mà trong phạm vi đĩ các quyết định ngắn hạn về năng suất được đưa ra. Như vậy, quyết định ngắn hạn chủ yếu liên quan đến cách tốt nhất để đạt được kết quả mong muốn trong khuơn khổ những giới hạn mà quyết định trung hạn và dài hạn đề ra. Chúng bao gồm lên kế hoạch tác nghiệp, lắp đặt máy mĩc, phối hợp cơng việc và sở thích. Ba cấp độ quyết định cơng suất được miêu tả trong hình 7.1.
Kế hoạch ngắn hạn
Kế hoạch chi tiết về: Lắp đặt thiết bị
Phân cơng cơng việc Phối hợp cơng việc
Mặt bằng sản xuất Số lượng đơn hàng Kế hoạch trung hạn Đề cập chung đến : Tuyển lao động Sản lượng Thành phẩm Tồn kho Hợp đồng phụ Đơn hàng chịu Kế hoạch dài hạn
Cơng suất trong dài hạn : Địa điểm Hình thức sản xuất Thiết kế sản phẩm Thiết kế hệ thống làm việc Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn
Hiện tại 2 tháng 1 năm Đường hoạch định theo thời gian
98
Hình 4.1 minh họa các mối liên hệ giữa kế hoạch sản xuất (hay kế hoạch nhân viên), kế hoạch kinh doanh (hay kế hoạch hàng năm) và những kế hoạch chi tiết khác. Trong khu vực sản xuất, những người lãnh đạo cấp cao đặt ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức ít nhất là cho năm tới trong kế hoạch kinh doanh. Nĩ cung cấp một khung tổng thể cho dự báo nhu cầu, thơng tin đầu vào từ các bộ phận chức năng, ngân sách mà từ đĩ kế hoạch sản xuất và lịch trình sản xuất chính được phát triển. Kế hoạch sản xuất nêu rõ sản lượng từng họ sản phẩm, mức độ tồn kho và lực lượng lao động. Lịch trình sản xuất chính đến lượt nĩ lại chỉ ra thời gian và kích thước lơ hàng cho từng sản phẩm trong họ sản phẩm. Do vậy, kế hoạch sản xuất đĩng vai trị chủ đạo trong việc chuyển hĩa những chiến lược thành một kế hoạch tác nghiệp trong quá trình sản xuất.
Trong khu vực dịch vụ, nhà quản lý đề ra mục tiêu, phương hướng của cơng ty trong kế hoạch kinh doanh (tổ chức vì lợi nhuận) hay kế hoạch hàng năm (tổ chức phi lợi nhuận). Trong cả hai trường hợp kế hoạch này cung cấp những nét chính cho kế hoạch nhân sự và thời gian biểu làm việc. Kế hoạch nhân sự trình bày số lượng và loại nhân viên cần thiết để đạt được mục tiêu của kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch hàng năm. Thời gian biểu làm việc sẽ chi tiết hĩa lịch làm việc cụ thể cho từng loại nhân viên. Chẳng hạn như một kế hoạch nhân viên bố trí 10 cảnh sát trực theo ca ở một quận nào đĩ, thời gian biểu làm việc sẽ phân cơng 5 người trực từ thứ Hai đến thứ Sáu và 5 người kia từ thứ Tư đến Chủ nhật để giải quyết cơng việc hàng ngày, duy trì trị an trong quận đĩ. Như vậy, thời gian biểu làm việc thực hiện kế hoạch nhân viên đúng như cách mà lịch trình sản xuất chính thực hiện kế hoạch sản xuất.
99
Hình 4.2 : Tương quan giữa kế hoạch tổng hợp và các kế hoạch khác.
Bên cạnh quá trình hoạch định từ trên xuống dưới (từ bao quát đến chi tiết), nguồn thơng tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp hoạch định cao hơn cũng thật sự cần thiết. Nếu một kế hoạch sản xuất được triển khai khơng đáp ứng được những mục tiêu của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch kinh doanh cần phải được điều chỉnh lại. Tương tự như vậy, lịch trình sản xuất khả thi khơng triển khai được, người ta cần điều
Hoạch định chiến lược
Kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch tác nghiệp dài hạn (Kế hoạch tổng hợp )
Lịch trình sản xuất chính Lịch trình lắp ráp
cuối cùng
Hoạch định nhu cầu vật tư Mua hàng Hoạch định nhu cầu
cơng suất
100
chỉnh kế hoạch sản xuất hay kế hoạch kinh doanh. Điều này áp dụng cho cả kế hoạch kinh doanh/ kế hoạch hàng năm, kế hoạch nhân viên và thời gian biểu làm việc. Quá trình hoạch định rất năng động và những kế hoạch, đặc biệt là kế hoạch tổng hợp, dựa trên nguồn thơng tin hai chiều. Dựa trên dịng thơng tin này, các kế hoạch được sửa đổi hay điều chỉnh định kỳ. Chúng tơi sẽ trình bày chi tiết về các luồng thơng tin trong phần cuối của phần này.