Chƣơng 7: CHIẾN LƢỢC CẤP CHỨC NĂNG
7.4.1. Vai trò và nội dungcủa chiến lƣợc vận hành
Một doanh nghiệp có thể được xem như một cỗ máy chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra. Đầu vào là những yếu tố xuất cơ bản như lao động, đất đai, vật tư, vốn, quản lý, công nghệ, trang thiết bị máy móc... Đầu ra là sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hiệu suất được đo bằng lượng đầu vào cần thiết để sản xuất ra một đầu ra nhất định. Một doanh nghiệp có hiệu suất hoạt động càng cao, chi phí cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra càng thấp và do đó càng có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Chiến lược vận hành liên quan đến vệc lựa chọn vị trí đặt nhà máy, công suất, quy trình sản xuất; quản trị mua hàng, hàng tồn kho; lập lịch trình sản xuất, đảm bảo chất lượng… Trong chiến lược vận hành người ta thường chú trọng đến biện pháp phát huy lợi thế kinh tế và xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt. Lợi thế kinh tế của doanh nghiệp từ chiến lược vận hành thường có được từ lợi thế kinh tế quy mô, hiệu ứng lĩnh hội và đường cong kinh nghiệm.
Kinh tế quy mô là việc giảm giá thành đơn vị do sản xuất với số lượng lớn. Điều này xảy ra do hai lý do chủ yếu. Thứ nhất, khi số lượng đầu ra tăng làm giảm chi phí cố định bình quân trên một sản phẩm. Đây là những chi phí liên quan đến trang thiết bị máy móc, chi phí lắp đặt vận hành các dây chuyền sản xuất, chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo và các chi phí cố định khác. Thứ hai,
khi số lượng đầu ra lớn, doanh nghiệp có khả năng tổ chức chuyên môn hoá và phân công lao động ở mức độ cao hơn, dẫn đến tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.Tuy nhiên, kinh tế quy mô không phải là vô cùng. Các chuyên gia cho rằng, sau khi mức sản lượng ở quy mô hiệu suất tối thiểu (Mimimum Efficient Scale - MES) đã đạt được, thì rất khó có thể đạt được kinh tế quy mô thêm nữa. Quy mô hiệu suất tối thiểu là quy mô nhà máy tối thiểu để có thể có được kinh tế quy mô cần thiết (Hình 7.2).
Hình 7.2. Chi phí bình quân dài hạn và mức sản lƣợng
Hiệu ứng lĩnh hội (Learning Effects) là sự tiết kiệm chi phí có được từ việc học hỏi trong quá trình làm việc (learning by doing). Chẳng hạn, một công nhân có thể học được cách tốt nhất để hoàn thành một công việc do lặp đi lặp lại công việc này nhiều lần. Nói cách khác, năng suất lao động tăng lên theo thời gian và giá thành đơn vị giảm khi các cá nhân học được cách tốt nhất để hoàn thành một thao tác hoặc công việc nhất định. Tương tự như vậy, những cán bộ quản lý cũng học cách vận hành tốt nhất các hệ thống sản xuất, đặc biệt là những hệ thống sản xuất
mới. Như vậy, chi phí sản xuất giảm do năng suất lao động và hiệu suất quản lý tăng.Hiệu ứng lĩnh hội có ý nghĩa quan trọng đặc biệt đối với những ngành có những thao tác hay công việc phức tạp có tính chất lặp lại. Tuy nhiên, không phụ thuộc mức độ phức tạp của các thao tác và công việc, hiệu ứng lĩnh hội sẽ cạn sau một thời gian nhất định. Do vậy, hiệu ứng lĩnh hội thường có vai trò quan trọng trong giai đoạn bắt đầu của một quy trình sản xuất mới và sẽ giảm dần và cạn kiệt theo thời gian.
Đường cong kinh nghiệm cho rằng, chi phí chế tạo một sản phẩm thường giảm theo một tỷ lệ đặc trưng nào đó mỗi khi mức sản lượng luỹ kế của sản phẩm này tăng gấp đôi. Chẳng hạn, trong ngành chế tạo máy bay, mỗi khi sản lượng đạt được gấp đôi thi chi phí giảm khoảng 20%. Như vậy, bộ khung máy bay thứ tư được sản xuất chỉ với giá thành bằng khoảng 80% giá thành của bộ khung máy bay thứ hai, và bộ khung máy bay thứ tám chỉ có giá thành bằng 80% bộ khung máy bay thứ tư… Kinh tế quy mô và hiệu ứng lĩnh hội là cơ sở của hiện tượng đường cong kinh nghiệm. Khi tăng khối lượng sản phẩm luỹ kế theo thời gian, doanh nghiệp có thể thực hiện cả kinh tế quy mô (do sản lượng tăng) và hiệu ứng lĩnh hội. Như vậy, giá thành đơn vị giảm xuống khi sản lượng luỹ kế tăng (Hình 7.3).
Hình 7.3. Dạng điển hình của đƣờng cong kinh nghiệm
Hình 7.3 cho thấy tầm quan trọng chiến lược của đường cong kinh nghiệm. Trong đó, doanh nghiệp A rõ ràng có lợi thế chi phí hơn doanh nghiệp B vì nó ở vị trí cuối phía dưới của đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, các doanh nghiệp đang
ở vị trí cuối phía dưới của đường cong kinh nghiệm không nên tự thoả mãn về lợi thế chi phí của mình do các nguyên nhân sau:
Thứ nhất, một khi cả hiệu ứng lĩnh hội và kinh tế quy mô đều không phải vĩnh viễn, đường cong kinh nghiệm có thể sẽ đạt cực điểm ở một vị trí nhất định. Khi đó, việc tiếp tục giảm giá thành đơn vị của sản phẩm do hiệu ứng lĩnh hội và kinh tế quy mô mạng lại sẽ khó có thể đạt được. Trong lúc đó, các doanh nghiệp khác sẽ nhanh chóng đuổi kịp doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí và lợi thế về chi phí nhanh chóng cạn kiệt. Trong hoàn cảnh này, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cần phải sử dụng cả các yếu tố khác ngoài việc tối thiểu hoá chi phí, như đáp ứng khách hàng tốt hơn, chất lượng sản phẩm cao hơn và đổi mới hơn.
Thứ hai là các lợi thế về chi phí đạt được do hiệu ứng kinh nghiệm có thể sẽ hết do sự phát triển của công nghệ mới.
Thứ ba, không phải lúc nào mức sản lượng cao cũng bắt buộc mang lại lợi thế cạnh tranh về chi phí cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Điều này do một số ngành công nghiệp có những công nghệ chế tạo với các hàm chi phí khác nhau. Chẳng hạn, ngành thép có hai công nghệ chế tạo có thể thay thế cho nhau: công nghệ tổ hợp đối với các nhà máy thép lớn, sử dụng lò luyện ô-xy cơ bản và công nghệ truyền thống đối với các xưởng thép nhỏ, sử dụng lò luyện bằng điện. Do quy mô hiệu quả tối thiểu đối với những lò luyện bằng điện ở mức sản lượng tương đối thấp, cho nên thậm chí trong trường hợp cả hai loại công nghệ đều đạt được mức sản lượng cao, thì những nhà máy thép lớn theo công nghệ tổ hợp sử dụng ô-xy cơ bản vẫn không thể có được lợi thế chi phí so với những xưởng thép nhỏ sử dụng lò luyện bằng điện.
Hơn nữa trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt đối với những ngành mà yêu cầu về khác biệt hoá cao, phân khúc thị trường mạnh và sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, với sự ra đời của những công nghệ mới - công nghệ chế tạo linh hoạt (Flexible Manufacturing) đã tạo ra nhiều triển vọng cho phép những nhà sản xuất quy mô nhỏ có thể sản xuất với giá thành đơn vị thấp hơn so với những dây chuyền công nghệ lớn.
Hệ thống sản xuất linh hoạt (Flexible Manufacturing/Lean Production)bao gồm một số công nghệ chế tạo được thiết kế nhằm chủ yếu đảm bảo 3 yêu cầu sau:
- Giảm bớt thời gian khởi hành đối với những thiết bị phức tạp;
- Tăng hệ số sử dụng của các máy móc đơn lẻ bằng cách xây dựng quy trình vận hành tốt hơn;
- Tăng cường kiểm soát chất lượng trong mọi giai đoạn của quá trình sản xuất.
Hệ thống sản xuất linh hoạt cho phép doanh nghiệp sản xuất với phạm vi sản phẩm rộng hơn và chi phí sản xuất mà trước đây chỉ có thể đạt được nhờ sản xuất hàng loạt những sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Thậm chí, những nghiên cứu gần đây cho thấy, các công nghệ chế tạo linh hoạt trên thực tế còn có thể tăng hiệu suất và đạt mức giá thành đơn vị sản phẩm thấp hơn so với phương thức sản xuất hàng loạt các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Công nghệ chế tạo linh hoạt rất khác nhau ở mức độ phức tạp và tinh xảo. Một trong những ví dụ rất nổi tiếng về công nghệ chế tạo linh hoạt là hệ thống sản xuất của Toyota, một hệ thống không quá phức tạp nhưng rất hiệu quả và đã biến Toyota thành một doanh nghiệp chế tạo ô-tô có hiệu suất cao nhất trong ngành công nghiệp ô-tô thế giới.
Ngoài việc cải thiện hiệu suất và hạ giá thành đơn vị, công nghệ chế tạo linh hoạt còn cho phép các doanh nghiệp sản xuất theo yêu cầu đối với những nhu cầu duy nhất và nhóm khách hàng nhỏ ở mức chi phí mà trước đây chỉ có thể thực hiện được bằng sản xuất hàng loạt. Do đó, công nghệ chế tạo linh hoạt còn nâng cao khả năng đáp ứng khách hàng.
Trong chiến lược vận hành, quản trị vật tư cũng có một ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Nó bao gồm những hoạt động cần thiết để đưa vật tư vào vị trí sản xuất, qua quá trình sản xuất, đến các hệ thống phân phối và người sử dụng cuối cùng. Do vậy khả năng giảm chi phí thông qua việc quản trị vật tư hiệu quả là rất lớn. Đối với một doanh nghiệp sản xuất mức trung bình, chi phí vật tư và vận chuyển thường chiếm khoảng từ 50 đến 70% doanh thu. Theo các nghiên cứu, đối với một doanh nghiệp có mức doanh thu 1 triệu đô la, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư 5% và chi phí vật tư khoảng 50% doanh thu, việc tăng lợi nhuận khoảng 15 nghìn đô la đòi hỏi hoặc là phải tăng doanh thu 30% hoặc là phải giảm chi phí vật tư 3%. Khi mà thị trường đã bão hoà, việc giảm 3% chi phí vật tư có thể dễ hơn rất nhiều so với việc tăng doanh thu 30%.
Một trong những biện pháp quản trị vật tư hiệu quả, đó là áp dụng hệ thống quản trị vật tư đúng lúc (JIT-just in time). Ý nghĩa cơ bản của JIT là tiết kiệm chi phí hàng tồn kho thông qua việc đưa vật tư đến các địa điểm sản xuất đúng lúc cần thiết.
Nhược điểm của hệ thống quản lý JIT là không duy trì một mức tồn kho nhất định dẫn đến việc doanh nghiệp có thể thiếu nguyên liệu do những gián đoạn từ phía nhà cung cấp, chẳng hạn như trường hợp có đình công ở doanh nghiệp cung cấp chính... Tuy nhiên, có nhiều cách để khắc phục những hạn chế này, chẳng hạn như có thể sử dụng nhiều nhà cung cấp khác nhau, hoặc xây dựng những kênh cung cấp ảo.