2.3.1.1. Chất lƣợng sản phẩm
Với định hướng đa dạng hoá sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của tỉnh Đồng Nai, ACB Đồng Nai hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB Đồng Nai rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đã trở thành công việc thuờng xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB Đồng Nai luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao.
Trong huy động vốn, ACB Đồng Nai là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả về nội tệ lẫn ngoại tệ thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn của ACB Đồng Nai rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức.
Các sản phẩm tín dụng mà ACB Đồng Nai cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho khách hàng cá nhân. ACB Đồng Nai là ngân hàng đi đầu trong hệ thống ngân hàng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai cung cấp các loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, nền nhà, sữa chữa nhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay, cho vay du học, v.v...
Là một ngân hàng bán lẻ, ACB Đồng Nai cũng cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán. Với hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác và an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng.
2.3.1.2. Nguồn nhân lực
Tính đến ngày 31/12/2011, tổng số lao động nhân viên nghiệp vụ khoảng 80. Nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng là khoản 93% thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại Trung tâm đào tạo riêng của ACB để nâng cao nghiệp vụ tác nghiệp hằng ngày và thích ứng, sử dụng tốt công nghệ của ngân hàng. Bất cứ nhân viên tân tuyển vào ACB-Đồng Nai đều phải trải qua 6 tuần tại Trung tâm đào tạo ACB để được đào tạo nghiệp vụ cơ bản và 2 tuần học hỏi công việc thực tiễn với những nhân viên có kinh nghiệm. Như vậy, nhân viên mới sẽ nhuần nhuyễn với công nghệ, quy trình và học hỏi kinh nghiệm trực tiếp cũng như có điều kiện để tạo mối quan hệ với đồng nghiệp ngay từ ban đầu.
Ban lãnh đạo luôn xem xét, chú ý, quan tâm đến nhân sự. Khi một nhân sự yếu kém nghiệp vụ, có thể được đưa đến Trung tâm đào tạo để được tái đào tạo, còn những nhân viên xuất sắc giỏi nghiệp vụ được đào tạo thêm để nâng cao hơn kiến thức của mình. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo không để tình trạng biến động nhân sự, có thể gây tình trạng hoang mang trong công việc của nhân viên.
Từ năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dưới hình thức một chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài 2 năm do các giảng viên nước ngoài trong linh vực ngân hàng thực hiện. Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ quản lý rủi ro trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
2.3.1.3. Công nghệ và hệ thống thông tin
Năm 1007, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng (Core Banking) xây dựng hệ thống mạng trực tuyến trên diện rộng. Vào năm 2011, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện) cho phép tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn hệ thống nối mạng với nhau vào giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Hệ thống TCBS được toàn hệ thống ACB áp dụng trên toàn quốc.
Đối với công nghệ thông tin, hệ thống TCBS hoạt động khá hiệu quả, cho phép lưu trữ và truyền tải dữ liệu một cánh nhanh chóng, an toàn với dung lượng lớn. Quy trình công việc của ngân hàng được tổng hợp một cách khoa học.
2.3.1.4. Tài chính
ACB-Đồng Nai trực thuộc ACB nên mọi hoạt động của ACB-Đồng Nai đều dựa vào nguồn tài chính của ACB. Hàng năm, ACB phân bổ cho mỗi đơn vị nguồn kinh phí cố định và mỗi đơn vị sẽ hoạt động trong hạn mức kinh phí đó. Do đó, đây là một trong những vấn đề khó khăn cho ACB-Đồng Nai. Tất cả các chương trình khuyến mại và các hoạt động xã hội đều phụ thuộc vào nguồn kinh phí này nên nếu thiếu sẽ bị thâm hụt vào lợi nhuận nên các chương trình hướng đến khách hàng Ban lãnh đạo ACB- Đồng Nai phải cân nhắc.
Tuy nhiên, với lợi nhuận liên tục tăng trưởng qua các năm nên ACB-Đồng Nai đã tích lũy được số vốn lớn để có thể triển khai các hoạt động của ngân hàng. Có thể nói, ACB-Đồng Nai là ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh để phát triển ổn định và an toàn.
2.3.1.5. Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh mỗi năm sẽ được Ban lãnh đạo ACB-Đồng Nai đề xuất lên Ban Tổng giám đốc xem xét, và phê duyệt. Và chiến lược đó được phổ biến đến từng nhân viên để nhân viên thấu hiểu hết chiến lược của ngân hàng và cùng nhau thực hiện các mục tiêu để đạt chiến lược. Nếu chiến lược một năm đạt được thì chiến lược năm sau sẽ cao hơn, đây là thách thức khá lớn của ACB-Đồng Nai. Tuy nhiên, mỗi chiến lược đạt được thể hiện sự vững mạnh và phát triển của ACB-Đồng Nai.
2.3.1.6. Nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển có vai trò rất quan trọng trong trong việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Hoạt động nghiên cứu phát triển của ngân hàng trong thời gian qua vẫn chưa được chú trọng và quan tâm sâu sắc. Điều này bởi lẽ ngân hàng vẫn chưa xây dựng một một phận nghiên cứu và phát triển chuyên nghiệp. Trên thực tế, ngân hàng cũng không
bố trí công việc này cho nhân viên nào đảm trách. Do đó, hoạt động này dường như đang bị bỏ ngõ nên công tác nghiên cứu khách hàng chưa thật sự thành công.
2.3.1.7. Uy tín của Ngân hàng
Nhờ vào uy tín của ACB trong các năm liên tiếp được các tổ chức uy tín trên thế giới bình chọn là Ngânhàng tốt nhất Việt Nam nên ACB-Đồng Nai cũng được khách hàng tin cậy để đầu tư tài chính cho mình.
Các giải thưởng, bằng khen ACB đạt được trong những năm qua: - Huân chương lao động hạng Nhì do Chủ tịch nước trao tặng - Cờ thi đua của Chính Phủ; Cờ thi đua của Ngân hàng nhà nước
- 2 giải thưởng “Doanh nghiệp công bố thông tin tốt nhất do bạn đọc bình chọn và “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” do Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX), Báo Đầu tư chứng khoán và Dragon Capital phối hợp tổ chức
- Giải thưởng “Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010” do người tiêu dùng bình chọn - Báo Sài Gòn Giải Phóng là đơn vị tổ chức khảo sát
- “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 4 năm liên tiếp 2009, 2010, 2011, 2012” do các tạp chí quốc tế uy tín: Euromoney, Global Finance, AsiaMoney, FinanceAsia, The Asset, World Finance bình chọn
- “Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam năm 2010” - Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2008 (Tạp chí Euromoney)
2.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Sau khi xác định các yếu tố chủ yếu có vai trò quan trọng quyết định đối với hoạt động Marketing của ACB-Đồng Nai, tác giả thiết lập danh mục các yếu tố và chuẩn hoá thành bảng câu hỏi trên phiếu điều tra chuyên gia. Sau khi tiến hành điều tra thông qua phiếu điều tra hỏi ý kiến chuyên gia với số lượng 30 phiếu điều tra, tác giả có ma trận các yếu tố bên trong như sau:
Bảng 2.7. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Tổng điểm 1 Sự đa dạng của sản phẩm 0,08 4 0,32 2 Chi phí giao dịch 0,09 2 0,18 3 Lãi suất cho vay 0,06 3 0,18 4 Mạng lưới phòng giao dịch 0,06 4 0,24 5 Vị trí ngân hàng 0,09 3 0,27 6 Công tác truyền thông, xúc tiến 0,06 3 0,18 7 Đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng 0,09 4 0,36 8 Ứng dụng công nghệ hiện đại, tiên tiến 0,09 3 0,27 9 Quy trình, thủ tục giao dịch 0,07 3 0,21 10 Cơ sở vật chất 0,09 3 0,27 11 Uy tín, thương hiệu 0,09 3 0,27 12 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0,07 3 0,21 13 Hoạt động chăm sóc khách hàng 0,07 4 0,28
Tổng cộng 1 3,24
Với số điểm quan trọng của ACB-Đồng Nai là 3,24 cao hơn số điểm trung bình là 2,5, cho thấy ngân hàng có sức mạnh nội bộ. Qua đó, ta cũng thấy một số điểm mạnh mà ngân hàng cần phát huy như: Sự đa dạng của sản phẩm, chi phí giao dịch hợp lý, vị trí ngân hàng thuận lợi, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, công nghệ hiện đại, uy tín thương hiệu mạnh…Bên cạnh đó, một vài điểm yếu mà ngân hàng cần có giải pháp khắc phục như: Hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động chăm sóc khách hàng, mạng lưới hoạt động, các hoạt động truyền thông, thủ tục quy trình,…
2.3.3. Những yếu tố bên ngoài 2.3.3.1. Vi mô 2.3.3.1. Vi mô
- Khách hàng
Hiện nay, địa bàn tỉnh Đồng Nai tập trung rất nhiều ngân hàng TMCP lớn nhỏ, chưa kể đến các ngân hàng quốc doanh. Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn ngân hàng hơn phù hợp với nhu cầu của mình. Một khách hàng có thể thực hiện giao dịch ở nhiều ngân hàng khác nhau. Nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú, đa dạng, và luôn hướng đến lợi ích tối đa của mình. Do đó, ACB-Đồng Nai chịu nhiều áp lực để duy trì khách hàng. Nếu không có khách hàng, ngân hàng không thể tồn tại. Vấn đề này đang là áp lực buộc ngân hàng ngày càng hoàn thiện, và phát triển nhanh chóng các sản phẩm dịch vụ mang đến lợi ích thật sự cho khách hàng với giá cả hợp lý. Không chỉ phát triển sản phẩm, ACB-Đồng Nai còn tăng cường chăm sóc khách hàng, luôn nắm bắt nhu cầu kịp thời của khách hàng, khuyến khích khách hàng đưa ra ý kiến phản hồi để ngân hàng nắm bắt được ấn tượng của khách hàng đối với ngân hàng. Phần lớn khách hàng không phản hồi sự thất vọng với ngân hàng đối với sản phẩm và chất lượng phục vụ. Nhưng họ sẽ nhanh chóng rời bỏ ngân hàng, hoặc họ sẽ truyền miệng những khách hàng khác về sự thất vọng đó. Do đó, nhân viên ngân hàng cần phải lắng nghe nhu cầu và sự góp ý của khách hàng để từ đó cải thiện sản phẩm cùng chất lượng dịch vụ.
Hầu hết các khách hàng đều rất nhạy cảm với lãi suất. Họ thường so sánh lãi suất giữa các ngân hàng với nhau. Đây là việc khó khăn cho ACB-Đồng Nai vì ACB-Đồng Nai đều thực hiện áp dụng lãi suất cho khách hàng dựa trên mức lãi suất mà ACB công bố, và mức lãi suất này đều phù hợp với quy định của NHNN. Do đó, để thu hút khách hàng, ACB-Đồng Nai thường dựa vào chất lượng dịch vụ. Nhưng chất lượng dịch vụ không thể duy trì khách hàng mãi với ngân hàng vì chất lượng dịch vụ chỉ mang tính chất tạm thời, còn quyền lợi về tài chính là mục tiêu của khách hàng khi lựa chọn ngân hàng.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, Ngân hàng cần tập trung nghiên cứu nhu cầu vay vốn của khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh
Trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, hệ thống ngân hàng phong phú với các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng quốc doanh và các ngân hàng thương mại cổ phần. Nhưng nếu chỉ tính đối thủ cạnh tranh chính của ACB-Đồng Nai thì kể đến các ngân hàng TMCP như Sacombank Đồng Nai, Eximbank Đồng Nai, Techcombank Đồng Nai. Ba ngân hàng này là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, luôn theo sát và bám đuổi ACB-Đồng Nai về hiệu quả hoạt động kinh doanh. Trong những năm qua các ngân hàng TMCP đều liên tục đứng trước áp lực tăng trưởng gấp 2-3 lần cho nhiều chỉ tiêu: huy động, tín dụng, lợi nhuận. Các ngân hàng đưa ra các chỉ tiêu tăng trưởng và huy động rất cao. Nhưng với bối cảnh nền kinh tế khó khăn, mạng lưới ngân hàng dày đặc. Thì việc tăng trưởng của các ngân hàng là rất khó khăn. Do đó, các ngân hàng cạnh tranh nhau bằng mọi cách và cuộc đua sẽ ngày càng găy gắt và khó có điểm dừng.
Cường độ cạnh tranh càng tăng cao khi có sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Các ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ quốc gia của họ. Các ngân hàng này đã phục vụ họ từ rất lâu ở thị trường nước ngoài và khi khách hàng mở rộng hoạt động sang thị trường Việt Nam thì ngân hàng cũng mở chi nhánh ở Việt Nam luôn. Các ngân hàng nước ngoài này có hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tiên tiến và có nguồn tài chính vững mạnh. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước phải trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự có quy mô lớn. Tuy nhiên, ngân hàng trong nước đã có mối quan hệ giao dịch với khách hàng nội địa sẵn có nên sự cạnh tranh chủ yếu vẫn diễn ra ở các ngân hàng TMCP.
Bảng 2.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố Mức độ quan trọng ACB-Đồng Nai Sacombank Đồng Nai Techcombank Đồng Nai Eximbank Đồng Nai Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Sản phẩm dịch vụ phong phú và đa dạng 0,09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27
Cạnh tranh về lãi suất 0,07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Chi phí giao dịch hợp
lý 0,10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Mạng lưới kênh phân
phối 0,07 2 0,14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 Hoạt động xúc tiến, truyền thông 0,07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 0.14 Trình độ nghiệp vụ nhân viên 0,10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 3 0.30 Uy tín, thương hiệu 0,08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 Cơ sở vật chất 0,09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27 Yếu tố công nghệ 0,08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 Thái độ phục vụ 0,09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 3 0.27 Quy trình giao dịch 0,08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 Năng lực tài chính 0,08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 Tổng cộng 1 3.40 3.14 2.76 2.70
Bảng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh trên cho thấy số điểm của ACB- Đồng Nai đạt cao nhất 3.40 điểm, Sacombank Đồng Nai cho số điểm sát sau là 3.14, tiếp theo là Techcombank Đồng Nai và Eximbank Đồng Nai. Như vậy, có thể nói đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Sacombank Đồng Nai. Tuy nhiên, cũng cần quan tâm đến 2 ngân hàng còn lại vì rất có thể trong tương lai sẽ vươn lên và bám sát ACB-Đồng Nai. Nên ACB-Đồng Nai cần tận dụng và khai thác triệt để các thế mạnh của mình để giữ vững vị thế.
Mối quan hệ với người cung ứng rất quan trọng. Nhà cung ứng bao gồm nhà cung ứng về tài chính và các nhà cung ứng vật dụng thiết bị hoạt động trong ngân hàng. Hiện nay, chi phí hoạt động về tài chính hầu như phụ thuộc vào Hội sở. Nguồn vốn hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào NHNN-CN Đồng Nai vì NHNN-CN Đồng Nai có vị