Sau khi xác định các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của ACB-Đồng Nai, tác giả thiết lập danh mục các yếu tố và chuẩn hoá thành bảng câu hỏi trên phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia. Sau khi tiến hành điều tra thông qua phiếu điều tra tham khảo ý kiến chuyên gia với số lượng 30 phiếu điều tra, tác giả có ma trận các yếu tố bên ngoài như sau:
Bảng 2.9. Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Tổng điểm
1 Môi trường chính trị, xã hội 0,11 4 0,44 2 Tìm năng thị trường 0,10 4 0,40 3 Khoa học, công nghệ 0,10 4 0 ,40 4 Hệ thống phát luật 0,10 3 0,30 5 Số lượng doanh nghiệp lớn 0,10 3 0,30 6 Thu nhập người lao động 0,10 3 0,30 7 Hội nhập kinh tế thế giới 0,10 3 0,30 8 Áp lực cạnh tranh tạo điều kiện phát triển sản
phẩm 0,10 2 0,20
9 Cạnh tranh ngày càng gay gắt 0,07 2 0,14 10 Nhu cầu khách hàng ngày càng tăng 0,06 3 0,18 11 Sự tham gia của ngân hàng nước ngoài 0,07 3 0,21
Tổng cộng 1 3,17
Qua ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, ta thấy tổng số điểm ACB-Đồng Nai đạt được là 3,17 cao hơn số điểm trung bình là 2,5 cho thấy ACB- Đồng Nai phản ứng tốt với sự biến động của thị trường. ACB-Đồng Nai cần tận dụng những cơ hội hiện có của thị trường để phát triển hoạt động marketing như: tìm năng thị trường lớn, chính trị xã hội ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển,…Ngược lại, ACB-Đồng Nai cần hạn chế tối thiểu ảnh hưởng mà các thách thức mang tới như: cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhu cầu khách hàng ngày càng tăng, sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã phân tích được thực trạng hoạt động của ACB-Đồng Nai nói chung và hoạt động marketing nói riêng. Đồng thời, tác giả cũng đã phân tích tổng thể môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến hoạt động marketing của ACB- Đồng Nai. Thông qua việc đánh giá thực tiễn triển khai hoạt động marketing của ACB- Đồng Nai, tác giả đã phân tích những nguyên nhân chủ quan và khách quan tác động đến hoạt động marketing. Từ đó, tác giả căn cứ làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện hơn công tác marketing tại ACB-Đồng Nai.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
3.1. Mục tiêu của ACB – Đồng Nai đến 2020
Tận dụng các thời cơ trong giai đoạn phát triển mới của tỉnh Đồng Nai để tiếp tục củng cố, nâng cao vị thế và xây ACB-Đồng Nai trở thành ngân hàng hàng đầu trong tỉnh, là địa chỉ đầu tư hiệu quả và là ngân hàng tận tụy phục vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng các sản phẩm có chất lượng dịch vụ hàng đầu, là nơi thuận lợi phát triển sự nghiệp, và cuộc sống của tập thể cán bộ nhân viên, là đối tác đáng tin cậy trong cộng đồng tài chính trên địa bàn tỉnh, là thành viên có nhiều đóng góp cho cộng đồng xã hội.
Với phương châm “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, ACB- Đồng Nai quyết tâm hòa mình cùng với toàn hệ thống ACB để ACB đến 2015 trở thành 1 trong 4 ngân hàng hàng hàng đầu Việt Nam và tới 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn, và hiệu quả ở Việt Nam.
Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả một chi nhánh ngân hàng lớn mà ACB-Đồng Nai có tham vọng đạt tới, ACB-Đồng Nai sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể sớm đưa các chuẩn mực tốt nhất vào để áp dụng trong quản trị, điều hành ngân hàng, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB-Đồng Nai và thị trường trên địa bàn tỉnh Đồng Nai.
Với những tham vọng nêu trên, mục tiêu cụ thể của ACB-Đồng Nai là thúc đẩy thị phần huy động. ACB-Đồng Nai ưu tiên phát triển hoạt động kinh doanh ở khu vực đông dân cư trên địa bàn tỉnh như Thành phố Biên Hòa và thị xã trung tâm các huyện.
Cùng với cả nước, thị trường tài chính trên địa bàn tỉnh sẽ ngày càng phát triển rộng. Với mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu của tỉnh Đồng Nai, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân khúc thị trường truyền thống, ACB- Đồng Nai cần nâng cao năng lực để trở thành một ngân hàng hoạt động đa năng, trên
các phân khúc thị trường rộng hơn, đáp ứng đầy đủ hơn các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng.
Cùng với việc mở rộng các phân khúc khách hàng mục tiêu, ACB-Đồng Nai cần tập trung xây dựng mối quan hệ khách hàng ngày càng có chiều sâu và bền vững trên cơ sở chất lượng dịch vụ cao, sản phẩm đa dạng trên nền tảng công nghệ hiện đại, hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao năng lực quản lý rủi ro, tăng năng suất vận hành, trên cơ sở đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại ACB-Đồng Nai
Trong xu thế hội nhập và mở cửa thì vấn đề cạnh tranh là không tránh khỏi, đặc biệt là trong ngành dịch vụ. Phong cách kinh doanh ngày nay không còn như ngày xưa, không phải khi nào khách hàng đến với mình thì mình mới cung cấp sản phẩm cho họ. Mà nhà kinh doanh phải biết tiếp cận khách hàng, khơi gợi nhu cầu của họ và từ đó cung cấp sản phẩm một cách tốt nhất cho khách hàng. Xã hội càng phát triển, nhu cầu con người càng cao hơn, đặc biệt là nhu cầu về tài chính. Đo đó, các ngân hàng cần phải nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu của họ. Tức là, ngân hàng đã thực hiện hoạt động marketing.
Hiện nay không chỉ trong ngành ngân hàng mà các ngành kinh tế khác nói chung đều nhận thấy rõ marketing chính là công cụ để nâng cao khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế luôn vận động. Marketing không đơn giản là đưa sản phẩm ra thị trường và làm thế nào để người ta chấp nhận và sử dụng nó mà nó bao hàm cả một quá trình từ lúc phát hiện ra nhu cầu của thị trường đến hình thành sản phẩm, đưa sản phẩm ra thị trường, đến công tác chăm sóc khách hàng sau khi họ đã sử dụng sản phẩm.
3.2.1. Hình thành các giải pháp qua phân tích SWOT:
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của ACB-Đồng Nai
Các cơ hội(O)
O1. Tìm năng thị trường lớn O2. Môi trường chính trị xã hội ổn định
O3. Khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển
O4. Hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện
O5. Doanh nghiệp lớn ngày càng gia tăng
O6. Thu nhập người lao động ngày càng tăng, nền kinh tế trên đà phát triển
O7. Hội nhập kinh tế Thế giới O8. Áp lực cạnh tranh tạo điều kiện để phát triển sản phẩm, dịch vụ, nâng cao năng lực quản lý
Thách thức (T)
T1. Cạnh tranh ngày càng tăng và gay gắt
T2. Nhu cầu của khách hàng ngày càng gia tăng
T3. Hội nhập kinh tế gia tăng sự tham gia của ngân hàng nước ngoài
Điểm mạnh(S)
S1. Sản phẩm, dịch vụ phong phú và đa dạng, luôn được cải tiến S2. Chi phí giao dịch hợp lý S3. Vị trí ngân hàng thuận lợi S4. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
S5. Ứng dụng công nghệ hiện đại S.6. Uy tín, thương hiệu mạnh S7. Cơ sở vật chất tốt
Kết hợp S-O
1. S4 + O3
Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
2. S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7 + O1, O3, O4, O5, O6
Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ.
Kết hợp S-T
1. S3, S5 + T1, T2, T3 Giải pháp phát triển cơ sở vật chất
2. S1, S2, S5 + T1, T2, T3 Giải pháp xây dựng chính sách giá cạnh tranh, hợp lý
Điểm yếu(W)
W1. Hoạt động nghiên cứu và phát triển còn yếu
W2. Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm chu đáo
W3. Lãi suất cho vay còn cao W4. Mạng lưới hoạt động chưa rộng khắp
W5. Ngân hàng vẫn chưa thực hiện tốt công tác tuyền thông xúc tiến
W6. Thủ tục, hồ sơ rườm rà
Kết hợp W-O
1. W1, W4 + O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8
Giải pháp phát triển mạng lưới kênh phân phối
2.W1, W2, W3, W5 + O1, O2, O3, O4, O5, O6, O8
Giải pháp đẩy mạnh xúc tiến 3. W1, W6 + O3, O4, O7 Giải pháp cải tiến thủ tục, hồ sơ
Kết hợp W-T
1. W1 + T1, T2, T3
Giải pháp phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển
Qua phân tích ma trận SWOT của ACB-Đồng Nai, có 4 nhóm giải pháp. Trong đó, có 8 giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của ACB-Đồng Nai. Cụ thể, 4 nhóm giải pháp bao gồm:
Nhóm giải pháp S-O
- Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7 + O1, O3, O4, O5, O6)
Nhóm giải pháp S-T
- Giải pháp phát triển cơ sở vật chất (S3, S5 + T1, T2, T3)
- Giải pháp xây dựng chính sách giá cạnh tranh, hợp lý (S1, S2, S5 + T1, T2, T3) Nhóm giải pháp W-O
- Giải pháp phát triển mạng lưới kênh phân phối (W1, W4 + O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8)
- Giải pháp đẩy mạnh xúc tiến (W1, W2, W3, W5 + O1, O2, O3, O4, O5, O6, O8 )
- Giải pháp cải tiến thủ tục, hồ sơ (W1, W6 + O3, O4, O7) Nhóm giải pháp W-T
- Giải pháp phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển (W1 + T1, T2, T3 )
3.2.2. Lựa chọn các giải pháp chủ yếu
3.2.2.1. Tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu và phát triển
Cần xây dựng bộ phận chuyên trách marketing riêng biệt nhằm nghiên cứu khách hàng, đẩy mạnh công tác thu thập thông tin, đánh giá khách hàng, và thực hiện xúc tiến các hoạt động cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Khách hàng bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng, nên ngân hàng cần phải định hướng khách hàng, xây dựng chiến lược tiếp thị tổng thể, chính sách đối với từng nhóm khách hàng, tổ chức nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng, phối hợp với các bộ phận chức năng xử lý nghiệp vụ. Mọi thành viên trong ngân hàng cùng nhau phối hợp để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn và đáp ứng hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Bộ phận marketing chuyên trách sẽ thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, mở rộng mạng lưới kênh phân phối. Như vậy, ngân hàng không những thực hiện hoạt động marketing mà còn thực hiện các chiến lược của ngân hàng.
Nguồn thông tin mà ngân hàng thu thập có thể qua báo chí, các văn bản pháp luật, nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các báo cáo định kỳ,…Các thông tin đó phải được xử lý, phân tích, đánh giá theo mục tiêu chiến lược mà ngân hàng đang xây
dựng và thực hiện. Làm tốt công việc này phụ thuộc nhiều vào tính xác thực của thông tin và trình độ, kỹ năng thu thập thông tin khéo léo và xử lý, phân tích thông tin tổng hợp của người làm công tác này.
Bộ phận marketing chuyên trách thu thập thông tin về thị trường và khách hàng và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng. Bên cạnh việc chuyên phụ trách thu thập thông tin hàng ngày, hàng tuần về khách hàng theo lượng giao dịch, ngân hàng cần tiến hành thu thập các thông tin về khách hàng thông qua các cuộc hội nghị, hội thảo khách hàng, hoặc có thể thu thập thông tin qua các viện nghiên cứu, các công ty cung cấp thông tin. Các thông tin thu thập phải phục vụ cho chiến lược và phải thu thập một cách toàn diện và kịp thời, số liệu phải nêu được ý nghĩa và đưa ra kết luận. Quá trình phân tích, đánh giá thông tin phải nhanh chóng, đầy đủ.
Ngân hàng nên sử dụng các tiêu thức khác nhau để có thể chia nhỏ thị trường theo các đơn vị nhỏ có sự đồng nhất về bản chất hay tính chất hoạt động. Từ đó ngân hàng có thể nắm cụ thể hơn về khách hàng của mình.
Tiến hành điều tra thực tế thông qua các phương tiện truyền thông. Nghiên cứu thông tin qua các phương tiện truyền thông như báo chí (Thời báo ngân hàng, thời báo kinh tế, báo doanh nghiệp…), tài liệu thống kê, các loại báo cáo liên quan thông tin hoạt động ngân hàng. Internet là một kênh truyền thông quan trọng để nắm bắt thông tin về tình hình kinh tế, diễn biến của thị trường và xu hướng phát triển của các ngành nghề kinh doanh. Tiến hành thu thập thông tin về luật pháp, theo dõi sự biến động về lãi suất, tỷ giá, giá dịch vụ, tín dụng, chính sách huy động vốn, đầu tư công nghệ và triển khai dịch vụ mới của đối thủ cạnh tranh…Tổ chức thu thập thông tin bằng mẫu điều tra thị trường có định kỳ về sự đánh giá của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
3.2.2.2. Thực hiện chính sách phát triển sản phẩm, dịch vụ
Dựa vào lợi thế vị trí lý tưởng, uy tín ngân hàng cao, thái độ nhân viên phục vụ hòa nhã, nhiệt tình nên sản phẩm ngân hàng ngày càng dễ dàng tiếp cận với khách hàng nhiều hơn.
Ngân hàng đã có nền tảng cơ cấu sản phẩm phong phú đa dạng nên ACB-Đồng Nai cần phát triển và hoàn thiện hơn sản phẩm khi cung cấp cho khách hàng, cụ thể cần nghiên cứu tìm hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và xu hướng thay đổi nhu cầu đó. Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến đúng đối tượng khách hàng. Áp dụng các sản phẩm mới mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng. Bộ phận tư vấn tài chính cá nhân cần tư vấn cho khách hàng những phương thức đầu tư, kinh doanh có hiệu quả nhằm đa dạng hóa các sản phẩm của ngân hàng.VD: Cung cấp dịch vụ “ Bó sản phẩm”, khách hàng có thể tự chủ cho nguồn tài chính của mình.
Hiện nay, các sản phẩm dịch vụ chủ yếu ACB-Đồng Nai đang cung cho khách hàng gồm huy động tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ; chuyển tiền trong và ngoài nước; thanh toán quốc tế; kinh doanh ngoại hối; cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ; phát hành thẻ nội địa và quốc tế bao gồm thẻ tín dụng, thẻ trả trước và thẻ ghi nợ; các dịch vụ trực tuyến như Mobile Banking, Internet Banking, dịch vụ 247…
Sử dụng công nghệ hiện đại vốn có để phát triển sản phẩm dịch vụ của mình. Chương trình TCBS được xem là giải pháp công nghệ ưu việt nhất mà ACB-Đồng Nai đang áp dụng. Dịch vụ Moble Banking cho phép khách hàng cá nhân có thể kiểm soát được việc ghi nợ, có trên tài khoản của mình bất cứ khi nào, nơi nào.
Còn dịch vụ Internet Banking phục vụ cho cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Khách hàng không cần trực tiếp đến quầy giao dịch của ngân hàng vẫn có thể thực hiện giao dịch chỉ với một chiếc máy tính được nối mạng như tra cứu thông tin tài khoản, thực hiện chuyển khoản, chuyển khoản gửi tiết kiệm. Dịch vụ 247 giúp khách hàng thanh toán chi phí sinh hoạt hàng kỳ như cước điện thoại, tiền nước, cước Internet,…
Đẩy mạnh phát triển sản phẩm thẻ. ACB-Đồng Nai hiện là một trong những ngân hàng có hoạt động thẻ mạnh. Cần đẩy mạnh hoạt động này hơn nữa. Cần chú ý đến thuộc tính, công dụng và tính năng của thẻ để tư vấn cho từng đối tượng khách hàng. Đưa ra nhiều tiện ích trong việc sử dụng thẻ như rút tiền, truy vấn số dư, xem lịch sử