Xảy ra tình trạng trên có nhiều nguyên nhân xuất phát từ ý thức chủ quan và khách quan.
Thứ nhất: Ý thức của bộ máy lãnh đạo Công ty về vị trí vai trò quan trọng của việc hoạch định chiến lược chưa cao, chưa theo kịp với mô hình quản lý hiện đại của nền kinh tế thị trường.
Thứ hai: Từ ý thức về hoạch định chiến lược dẫn đến việc thiếu quan tâm đến việc hình thành bộ phận chuyên trách hỗ trợ ban giám đốc, hội đồng quản trị thu thập thông tin, dự báo về tình hình chung của thị trường liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Thứ ba: Các mục tiêu đưa ra còn thiếu sự đồng bộ nhất quán, còn chung chung chưa rõ ràng, chỉ hướng đến việc giải quyết các vấn đề trước mắt.
Thứ tư: Tầm nhìn của Công ty cũng chưa rõ ràng, thiếu cơ sở khoa học, tầm nhìn còn mang cảm tính.
CHƯƠNG III
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020 3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020
3.1.1.Mục tiêu tổng quát
- Xây dựng Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa thành thương hiệu mạnh trong ngành sản xuất đồ nội, ngoại thất bằng gỗ và song mây.
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh mang tính lâu bền: chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu.
- Đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách hiệu quả theo đúng slogan của Công ty: “Kinh doanh theo định hướng khách hàng là chính”
3.1.2. Mục tiêu cụ thể của Công ty
3.1.2.1. Mục tiêu đến năm 2015
- Thiết lập phòng marketing với đội ngũ marketing được đào tạo chuyên nghiệp nhằm đưa sản phẩm của Công ty trở nên thân quen với người tiêu dùng trong nước và quốc tế, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
- Thành lập 02 đại lý phân phối tại các tỉnh Đà Nẵng, Bình Thuận để phát triển mạng lưới phân phối, tiến tới mở rộng phân phối tại các thành phố lớn: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, …
- Mở văn phòng giao dịch tại nước ngoài như: Singapo, Ấn Độ là nơi để giao dịch, nắm bắt thông tin thị trường một cách nhanh và chính xác.
3.1.2.2. Mục tiêu chất lượng sản phẩm
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc nghiên cứu phát triển ra sản phẩm mới, phù hợp yêu cầu thị trường, kiểm soát tốt chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng như chất lượng sản phẩm.
3.1.2.3. Mục tiêu phát triển thị trường
- Giữ vững thị trường hiện có, có phương án, kế hoạch cụ thể về quảng cáo, xúc tiến bán hàng nhằm quảng bá thương hiệu, tạo vị trí tại các thị trường mới như Châu Phi, Châu Á, Châu Úc, … giành lại vị thế trên thị trường cũ như Châu Âu, Mỹ, Nhật, …đồng thời khai thác thị trường nội địa.
- Xây dựng các chính sách chế độ phục vụ công tác bán hàng phù hợp với thị trường, đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
- Tìm kiếm các nhà phân phối sản phẩm quốc tế uy tín. - Bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ bán hàng, tiếp thị. - Phát triển thị trường trong nước.
3.1.2.4. Mục tiêu vị thế cạnh tranh
- Nghiên cứu mẫu mã, chất lượng, tính đa dụng của sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.
- Xây dựng thương hiệu: thành 1 trong 5 công ty sản xuất lâm sản hàng đầu của miền Trung, tiến tới là 1 trong 10 công ty hàng đầu của Việt Nam về sản phẩm lâm sản vào năm 2020.
- Kiểm soát tốt quy trình sản xuất, xây dựng định mức nguyên vật liệu hợp lý từ đó định giá sản phẩm phù hợp tạo lợi thế cạnh tranh cao so với các đối thủ.
3.1.2.5. Mục tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh
- Đầu tư thêm trang thiết bị máy móc hiện đại theo công nghệ của Đức với trị giá 6 tỷ đồng mục đích đảm bảo chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động 5%-7% mỗi năm.
- Kế hoạch doanh thu mỗi năm tăng từ 10%-12%. - Lợi nhuận tăng bình quân 3%-5%.
3.1.2.6. Mục tiêu về nguồn lực
- Tạo công ăn việc làm, đảm bảo thu nhập cho người lao động tăng bình quân mỗi năm từ 10%-15%, chăm lo đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, xây dựng quy chế lương, thưởng hợp lý để tối đa hóa năng suất lao động.
- Mỗi năm đào tạo được 80-100 công nhân lành nghề thông qua việc mở các lớp dạy nghề, nâng tỷ lệ lao động phổ thông đến công nhân lành nghề từ 15%-20%.
- Mỗi năm cử từ 2-3 cán bộ đi bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, hoạch định chiến lược để có định hướng phát triển tốt cho Công ty.
3.1.2.7. Mục tiêu xã hội
- Tham gia nhiều hoạt động xã hội, năm 2013 – 2015 sẽ xây dựng 10 căn nhà tình nghĩa cho bà mẹ Việt Nam anh hùng, ủng hộ cho quỹ khuyến học khuyến tài của tỉnh, vận động các công ty cùng ngành phát triển sản phẩm bảo vệ môi trường…
3.2. Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020 sản Khánh Hòa đến năm 2020
3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT
Từ các thông tin đã phân tích ở trên cùng các thông tin từ ma trận IFE, EFE ta xây dựng ma trận SWOT và kết hợp các chiến lược có thể lựa chọn như sau:
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
- O1:Tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định tạo điều kiện để công ty phát triển
- O2: Sự ổn định về chính trị, xã hội cao tạo môi trường thuận lợi cho Công ty phát triển, thu hút đầu tư
- O3: Chính sách khuyến khích trồng rừng tạo nguồn nguyên liệu dồi dào và khuyến khích xuất khẩu tăng sản lượng tiêu thụ
- O4: Xu hướng tiêu dùng ngày càng đa dạng Công ty có cơ hội nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng quy mô đầu tư sản xuất kinh doanh
- O5: Khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu của Công ty
- O6: Công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc, quảng bá sản phẩm tốt hơn đồng thời kiểm soát tốt tình hình tài chính của Công ty,
- O7: Sự giao lưu kinh tế ngày càng mở rộng, Công ty có cơ hội tăng cường hoạt động xuất khẩu
Nguy cơ (T)
T1. Tỷ lệ lạm phát, lãi suất cao ảnh hưởng đến giá thành và giảm xu hướng đầu tư của Công ty T2. Công nghệ sản xuất chưa thực sự đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng sản phẩm
T3. Đối thủ cạnh tranh nhiều, khác nhau ở các thị trường nên khó khăn trong việc hoạch định chiến lược chung, nguồn nguyên liệu đầu vào của Công ty bị đe dọa
T4. Phần lớn đối thủ cạnh tranh là các công ty lớn, sản phẩm có uy tín, chất lượng ổn định gây khó khăn cho Công ty khi muốn thâm nhập thị trường của đối thủ và giữ vững thị trường hiện có
T5. Nguyên liệu gỗ trong nước ngày càng khan hiếm trong khi gỗ khai thác từ rừng trồng không đáp ứng chất lượng, gỗ nhập khẩu giá cao
T6. Nhiều công ty chế biến gỗ nguyên liệu gia nhập ngành sản xuất đồ gỗ nội, ngoại thất
T7. Các sản phẩm đồ nội, ngoại thất được làm từ tre thay thế cho các sản phẩm đồ nội, ngoại thất làm từ gỗ
Điểm mạnh (S)
S1. Tạo dựng được uy tín trên thị trường. Thâm nhập nhiều thị trường mới, đầy tiềm năng như thị trường Châu Mỹ, Châu Phi
S2. Giá cả phù hợp, có tính cạnh tranh cao S3. Tham gia quảng bá, giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện khác nhau như: hội chợ, triển lãm, internet hình ảnh thương hiệu dần dần tạo chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng
S4. Có diện tích lớn để mở rộng quy mô sản xuất, cơ sở vật chất tốt
S5. Bố trí máy móc thiết bị sản xuất phù hợp S6. Xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý S7. Hệ thống kiểm soát chặt chẽ
S8. Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty tốt S9. Tình hình tài chính lành mạnh Các chiến lược S – O S1, S2, S4, S5, S7, S8, S9 O1, O2, O4, O5, O7 Chiến lược phát triển thị trường S2, S3, S6, S9, O2, O4, O6, O7
Chiến lược thâm nhập thị trường. Các chiến lược S – T S4, S5, S6, S7, S8, S9, T2, T3, T4, T6, T7 Chiến lược phát triển sản phẩm S1, S2, S3, S8, S9, T1, T3, T4, T6, T7 Chiến lược phát triển thương hiệu. Điểm yếu (W)
W1. Chưa khai thác hết thị trường nội địa
W2. Công ty chưa có phòng marketing, nhân viên bán hàng yếu về nghiệp vụ kinh doanh. W3. Chi phí cho việc quảng bá, giới thiệu sản phẩm còn thấp
W4. Trình độ công nghệ sản xuất đồ nội thất ở mức trung bình (chủ yếu là thủ công), năng lực sản xuất của Công ty chưa đủ lớn
W5. Xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn, chưa xây dựng kế hoạch cho trung và dài hạn
W6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển gặp nhiều khó khăn
Các chiến lược W–O
W1, W2, W5, O1, O2, O3, O4
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước W1, W2, W3,O4, O5 O6, O7 Chiến lược Marketing Các chiến lược WT W2, W3, W4, W5, W6, T1, T3, T4, T6, T7 Chiến lược chỉnh đốn để phát triển W4, W5, W6, T2, T3, T4, T6, T7 Chiến lược chuyên môn hóa sản xuất
3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
3.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O
Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong, tận dụng các cơ hội bên ngoài. Nhóm này gồm 2 chiến lược được đề xuất:
- Chiến lược phát triển thị trường:
Để tăng sức cạnh tranh và thị phần trong khi các đối thủ chính là Trường Thành, Phú Tài có nhiều điểm mạnh hơn, Công ty cần dựa vào các điểm mạnh của mình là: sản phẩm của Công ty có uy tín trên thị trường, thâm nhập được những thị trường có nhiều tiềm năng như Châu Phi, Châu Mỹ, giá cả các sản phẩm phù hợp có tính cạnh tranh cao, tình hình tài chính lành mạnh, diện tích nhà xưởng lớn để mở rộng quy mô sản xuất đồng thời tận dụng những cơ hội bên ngoài như: sự ổn định về chính trị, xã hội, tốc độ tăng trưởng GDP cao, chính sách khuyến khích trồng rừng của nhà nước, xu hướng tiêu dùng phù hợp mục tiêu sản xuất của Công ty, khách hàng tin tưởng và chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu của Công ty.
- Chiến lược thâm nhập thị trường:
Công ty tận dụng những điểm mạnh và cơ hội của mình về uy tín tại các thị trường lớn như Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi để tiếp tục thâm nhập tạo chỗ đứng vững chắc tại các thị trường trước đây như: Nhật Bản, Hàn Quốc, …
3.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T
Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh, né tránh các nguy cơ, nhóm này có 02 chiến lược được đề nghị:
- Chiến lược phát triển sản phẩm:
Chiến lược này nhằm mục tiêu nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm để tạo ra các sản phẩm mới, cải thiện nâng cao năng suất lao động. Với các nhiệm vụ cụ thể: Bồi dưỡng trình độ chuyên môn cho đội ngũ R&D để nghiên cứu và phát triển ra các sản phẩm mới, đầu tư thêm trang thiết bị máy móc hiện đại, kiểm soát quy trình sản xuất, kiểm soát chất lượng sản phẩm, xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu phù hợp. Chiến lược này sẽ tác động trực tiếp đến các chiến lược chức năng khác, góp phần nâng cao năng suất lao động, mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu thông qua việc tác động trực tiếp đến khách hàng, tạo bước ngoặt mang tính quyết định trong kinh doanh.
- Chiến lược phát triển thương hiệu:
Với chiến lược này Công ty nên tận dụng những điểm mạnh về sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm để củng cố uy tín và phát triển thương hiệu, né tránh các nguy cơ về: đối thủ cạnh tranh nhiều, khác nhau ở các thị trường nên khó khăn trong việc giữ vững thị phần, nhiều công ty khác gia nhập ngành, các sản phẩm đồ nội thất từ tre thay thế cho sản phẩm bằng gỗ…
3.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O
Với ý nghĩa khắc phục điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm được đề xuất là:
- Chiến lược hội nhập dọc về phía trước:
Chiến lược này nhằm mục tiêu củng cố và nâng cao thị phần của công ty trên thị trường bằng các giải pháp mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm như thành lập hệ thống đại lý, văn phòng giao dịch… nhằm đưa vào sản đến gần người tiêu dùng hơn. Điểm khác biệt của chiến lược này với chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường là đặt trọng tâm vào việc mở rộng hệ thống phân phối với những sản phẩm hiện có. Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi khả năng marketing và bán hàng đủ mạnh mới có thể đảm bảo thành công.
- Chiến lược marketing:
Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài, chiến lược này nhằm nâng cao năng lực marketing. Nội dung cơ bản của chiến lược này là: Thành lập phòng marketing, phân tích thị trường và các phân khúc thị trường sản phẩm, hoạch định các chiến lược kinh doanh, các giải pháp kinh doanh. Thực hiện chiến lược này có nhiều ưu điểm: cung cấp dữ liệu kinh tế phục vụ cho việc ra quyết định của nhà quản trị, góp phần quan trọng mở rộng thị trường, nâng cao thương hiệu.
3.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T
Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu, né tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này là:
- Chiến lược chỉnh đốn để phát triển:
Mục tiêu của chiến lược này là chỉnh đốn điểm yếu của Công ty như chưa có phòng marketing, nhân viên bán hàng chưa thật sự chuyên nghiệp, chi phí cho việc quảng bá giới thiệu sản phẩm còn thấp, trình độ công nghệ sản xuất ở mức trung bình, công tác nghiên cứu sản phẩm gặp nhiều khó khăn…để từ đó tiếp tục và né tránh các nguy cơ gặp phải trong tương lai.
- Chiến lược chuyên môn hóa sản xuất:
Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách tập trung nghiên cứu sản xuất các mặt hàng có thế mạnh và uy tín trên thị trường như các mặt hàng đồ nội thất bằng gỗ. Nội dung của chiến lược này là đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, nhằm nâng cao năng lực sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm.
3.2.3. Lựa chọn các chiến lược khả thi
Việc lựa chọn chiến lược thông qua được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta đánh giá khách quan chiến lược có thể thay thế từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp.
3.2.3.1. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược S-O
Bảng 3.2 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O
Chiến lược có thể thay thê S T T Các yếu tố quan trọng Điểm phân
loại Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
1 Tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định tạo điều kiện để công ty phát triển
3 4 12 4 12
2 Tỷ lệ lạm phát, lãi suất cao ảnh hưởng đến giá thành và giảm xu hướng đầu tư của Công ty
2 1 2 2 4
3 Sự ổn định về chính trị, xã hội cao, tạo môi trường thuận lợi cho Công ty phát triển, thu hút đầu tư
3 4 12 4 12
4 Chính sách khuyến khích trồng rừng tạo nguồn