nguồn nhân lực.
Để có được đánh giá khách quan, phản ánh đúng thực trạng về điều kiện làm việc cũng như các yếu tố thỏa mãn của cán bộ công nhân viên làm việc ở các Ban QLDA qua phiếu câu hỏi mà tác giả đã soạn thảo và hiệu chỉnh thông qua thảo luận nhóm với các chuyên gia gồm có Giám đốc PMC, các trưởng phòng nhân sự và chuyên viên phụ trách vấn đề nhân sự của các Ban QLDA.
Số phiếu phát ra là 100, số mẫu thu về là 99, trong đó có 94 phiếu hợp lệ. Kết quả cụ thể được phản ánh trên bảng 2.11
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động tại các Ban QLDA về công tác quản trị nhân sự đơn v
TT Chỉ tiêu Mức độ đồng ý
1 Môi trường điều kiện làm việc tại Ban QLDA 1 2 3 4 5
1.1 Trang thiết bị làm việc được cung cấp đầy đủ. 25,6 24,5 43,6 5,3 1,0 1.2 Hệ thống thông tin bảo đảm cho công việc. 48,9 31,9 16,0 3,2 0 1.3 Nơi tôi làm việc đảm bảo vệ sinh, an toàn. 11,7 23,4 38,3 19,2 7,4 1.4 Không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, hòa đồng. 14,9 26,6 28,7 21,3 8,5
2 Cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5
2.1 Có đầy đủ các cơ hội cho sự phát triển về chuyên môn. 7,4 19,1 41,4 28,7 3,4 2.2 Có sự quan tâm tích cực đến sự phát triển và thăng tiến
nghề nghiệp. 7,4 27,7 30,9 19,1 14,9
3 Sự đánh giá các công việc đã thực hiện 1 2 3 4 5
3.1 Các công việc mà nhân viên thực hiện được đánh giá hợp
lý, công bằng. 11,7 23,4 40,4 16,0 8,5
3.2 Việc đánh giá là kịp thời và khách quan. 12,8 22.3 36,2 14,9 13,8 3.3 Việc đánh giá là thường xuyên, đầy đủ. 10,6 26,6 27,7 29,8 5,3
4 Công tác đào tạo 1 2 3 4 5
4.1 Chú trọng đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho cán
bộ công nhân viên. 9,6 19,2 29,8 28,7 12,7 4.2 Đảm bảo đúng người, đúng chuyên ngành, đúng quy
hoạch đào tạo. 4,3 17,0 36,2 34,0 8,5
4.3 Được tham dự những khóa đào tạo cần thiết cho công việc. 5,3 19,2 38,3 26,6 10,6 4.4 Công tác đào tạo là hữu ích và thiết thực 8,5 21,3 38,3 22,3 9,6
5 Sự hài lòng với chính sách quản trị nhân lực của Ban QLDA 1 2 3 4 5
5.1 Hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc. 13,8 20,2 29,8 28,7 7,5 5.2 Hài lòng với chế độ tiền lương 7,5 26,6 23,4 28,7 13,8 5.3 Hài lòng với chế độ tiền thưởng. 9,6 28,7 27,6 24,5 9,6 5.4 Hài lòng với các cơ hội thăng tiến và quyền lợi cá nhân. 14,9 20,2 33,0 27,7 4,2 5.5 Hài lòng với văn hóa dầu khí tại Ban QLDA 16,0 24,5 35,1 21,2 3,2 5.6 Hài lòng với công tác đào tạo của Ban QLDA. 7,4 20,2 37,3 26,6 8,5
Qua bảng trên ta thấy, nhóm chỉ tiêu Môi trường, điều kiện làm việc tại Ban
QLDA được đánh giá rất tốt. Cụ thể về Trang thiết bị làm việc được cung cấp đầy đủ
có tới 50,1% trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý trong khi con số không đồng ý chỉ chiếm 6,3%. Đối với chỉ tiêu Hệ thống thông tin bảo đảm cho công việc, mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên thể hiện cao hơn khi có tới 80,8% thể hiện sự đồng ý, chỉ có 3,2% không đồng ý và 16% thể hiện quan điểm không rõ ràng. Tiêu chí Nơi tôi làm việc đảm bảo vệ sinh, an toàn và Không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, hòa đồng cũng mang lại sự hài lòng khá lớn đến từ cán bộ công nhân viên khi có trên 30% thể
hiện sự đồng ý và hoàn toàn đồng ý, dưới 30% thể hiện sự không đồng ý. Điều này thể hiện cơ sở vật chất cũng như môi trường làm việc tại các Ban QLDA khá tốt, nhất là lĩnh vực thông tin như internet, điện thoại, văn thư, chuyển giao tài liệu. Đây là ưu điểm hợp lý đối với đặc trưng của các ban QLDA khi sự giao tiếp thông tin với các nhà thầu là cực kỳ quan trọng, đảm bảo cho tiêu chí chất lượng cũng như tiến độ của các dự án.
Đối với nhóm chỉ tiêu Cơ hội thăng tiến, con số không có ý kiến rõ ràng chiếm
tỷ lệ khá lớn, khi chiếm tỷ lệ lên tới 40%, còn con số hài lòng và không hài lòng thì chiếm tỷ lệ gần ngang nhau. Thực tế, con số không có ý kiến về vấn đề này đa số thuộc nhóm cán bộ công nhân viên đã có mục đích là sẽ chuyển sang bộ phận vận hành nhà máy sau này, do đó họ không đặt nặng chỉ tiêu phấn đấu cho cơ hội thăng tiến tại Ban QLDA.
Nhóm chỉ tiêu Sự đánh giá các công việc đã thực hiện cũng mang lại con số thống kê khá tốt khi số lượng đồng ý và hoàn toàn đồng ý cao hơn số lượng không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý. Tuy nhiên số lượng ý kiến không rõ ràng chiếm tới gần 40% cho câu hỏi Các công việc mà nhân viên thực hiện được đánh giá hợp lý, công bằng và Việc đánh giá là kịp thời và khách quan là một con số khá lớn. Nó liên quan đến việc lương thưởng của cán bộ nhân viên như phân tích ở trên. Tức là việc đánh giá đối với họ thì vẫn đảm bảo, nhưng khi ghi công và thưởng lại chưa xứng đáng, do đó khi đưa ra các câu hỏi này những người này đưa ra quan điểm không rõ ràng là khá nhiều (Theo nhận xét của một số chuyên gia về vấn đề nhân sự tại các Ban QLDA). Qua con số này cũng nói lên cần có sự quan tâm đúng mực, đánh giá lại năng lực cán bộ công nhân viên của các Ban QLDA để khơi dậy tính tích cực của người lao động cũng như khích lệ thành quả của người lao động.
Đối với nhóm chỉ tiêu Công tác đào tạo, con số thống kê các hạng mục chú trọng đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên; Đảm bảo đúng người, đúng chuyên ngành, dung quy hoạch đào tạo; Được tham dự những khóa học cần thiết cho công việc; và Công tác đào tạo là hữu ích và thiết thực thể hiện điểm tương đồng là chỉ số không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý chiếm tỷ lệ khá cao, xấp xỉ 40%, con số đồng ý và hoàn toàn đồng ý chỉ chiếm từ 20-25%. Điều này phù hợp với phân tích ở phần trên khi các Ban QLDA chưa thực sự chú trọng đến quy trình, nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên. Chưa có sự đồng bộ về kế hoạch đào tạo từ PVN tới các Ban QLDA.
Đối với nhóm chỉ tiêu Sự hài lòng với chính sách quản trị nguồn nhân lực của Ban QLDA, tác giả đã phân tích đánh giá các chỉ tiêu Hài lòng với chế độ tiền lương và thưởng ở mục trên, còn đối với câu hỏi Hài lòng với môi trường làm việc, chỉ số hài lòng và hoàn toàn hài lòng chiếm 34%, số lượng người hoàn toàn không hài lòng và không hài lòng chiếm tỷ lệ tương đối lớn với 36,2%, đây là con số khiến tác giả khá bất ngờ khi chỉ số ở mục 1 của bảng 2.11 này là rất tích cực. Theo tham khảo các chuyên gia phụ trách vấn đề nhân sự ở các Ban QLDA, tác giả thấy sự bất cập ở đây nằm ở vấn đề hỗ trợ về đời sống của cán bộ công nhân viên ngoài giờ làm việc hành chính. Điều này phản ánh nhu cầu cán bộ công nhân viên về chế độ hỗ trợ nơi ở và các phương tiện đi lại là chưa được đáp ứng đầy đủ, do đó các Ban QLDA cần chú ý hơn đến công tác hỗ trợ chế độ đi lại, sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên. Tiếp tục đánh giá chỉ tiêu Hài lòng với cơ hội thăng tiến và quyền lợi cá nhân, cho thấy sự đánh giá của các chuyên gia nhân sự tại các ban QLDA cho câu hỏi ở mục 5.1 thuộc cùng bảng khảo sát là hợp lý khi tỷ lệ chưa hài lòng còn chiếm số lượng khá lớn, tương đương với tỷ lệ hài lòng (khoảng 35%). Hiện nay, Tập đoàn đang phát động phong trào xây dựng văn hóa dầu khí, do đó khi khảo sát về chính sách quản trị nguồn nhân lực tác giả có lồng vào câu hỏi Hài lòng với văn hóa dầu khí tại Ban QLDA, qua đây cho thấy tỷ lệ từ hài lòng trở lên với không hài lòng trở xuống và mức độ không có ý kiến là như nhau (khoảng 30%) qua đó cho thấy vấn đề văn hóa dầu khí cần phải tiếp tục phát triển, tuyên truyền sâu rộng, xây dựng một nếp sống, làm việc theo văn hóa dầu khí từ Công ty mẹ cho tới các đơn vị thành viên của PVN. Đối với câu hỏi hài lòng với công tác đào tạo tại Ban QLDA cho ra con số không có gì là bất ngờ khi đối chiếu với nhóm
chỉ tiêu công tác đào tạo, khi tỷ lệ không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng chiếm
tỷ lệ 35% so với tỷ lệ 27% của số người hài lòng và hoàn toàn hài lòng. Điều này cho thấy cần phải hoàn thiện lại công tác đào tạo tại các Ban QLDA.
2.4.9. Nguồn nhân lực chất lượng cao
Hiện nay ở PVN, các hợp đồng EPC nhà máy nhiệt điện đốt than của PVN nói riêng và các hợp đồng EPC lớn của PVN nói chung đều có hợp đồng thuê tư vấn PMC (Project Management Consultancy) để thực hiện các công việc giám sát, tư vấn, hỗ trợ chủ đầu tư QLDA. Các chuyên gia của tư vấn PMC đều đến từ nước ngoài, tùy từng giai đoạn của Dự án để huy động số lượng các chuyên gia khác nhau. Thông thường mỗi dự án đều sử dụng một chuyên gia tư vấn cho một chuyên ngành nên trung bình mỗi dự án lúc cao điểm có khoảng dưới 10 chuyên gia (chiếm khoảng 1 phần 20 số
lượng cán bộ ở các Dự án). Đối chiếu với giá trị hợp đồng thuê PMC ở các Dự án để thấy rằng chi phí mỗi hợp đồng thuê tư vấn PMC đều có giá trị rất lớn, cụ thể như bảng 2.12
Bảng 2.12: Danh sách các hợp đồng PMC của các dự án lớn thuộc PVN
TT Tên dự án Giá trị hợp
đồng (tr USD)
Số lượng nhân
sự lúc cao điểm Ghi chú
1 Nhà máy Lọc dầu Dung Quất 21,2 15 Stone and webste limited
2 Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng 1
11,8 7 Poyry Energy
3 Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình 2
10,5 10 (dự kiến) Fichtner + PV Power PCC
4 Nhà máy Nhiệt điện Long Phú 1
11,5 10(dự kiến)
5 Nhà máy Nhiệt điện Quảng Trạch 1
9,1 10 (dự kiến) Poyry Energy + PVPE
Nguồn: trích từ các hợp đồng PMC của các dự án của PVN, con số đã được làm tròn
Từ bảng trên cho thấy riêng hợp đồng PMC của Nhà máy Lọc dầu Dung Quất là đặc thù nên có giá trị lớn hơn hẳn, còn các dự án nhà máy nhiệt điện đốt than của PVN càng về sau thì giá trị hợp đồng PMC càng giảm. Điều đó cho thấy PVN đã sớm nhận thấy vai trò của các chuyên gia (expert) trong các dự án nên đã có xu hướng điều chỉnh giảm giá trị hợp đồng PMC xuống để tận dụng khả năng của lực lượng nhân sự trong Tập đoàn. Cũng từ bảng trên, tuy giá trị hợp đồng PMC giảm nhưng các Dự án sau có dự kiến huy động nhân lực nhiều hơn, giải thích cho điều này là do chủ trương từ chính phủ đã chú trọng hơn về nhân sự cấp cao nên các hợp đồng PMC đều yêu cầu liên doanh với một đơn vị trong nước để vừa kết hợp huy động nguồn lực đồng thời đào tạo cho nhân sự chất lượng cao.
Nhà máy Lọc dầu Dung Quất là nhà máy lọc dầu đầu tiên của Việt Nam, nên nguồn nhân lực của PVN nói riêng và Việt Nam nói chung chưa đủ trình độ để thực hiện quản lý dự án, do đó định hướng của PVN là thực hiện theo mô hình hợp đồng EPC kết hợp thuê lực lượng tư vấn có kinh nghiệm trong quá trình triển khai dự án, qua đó để hướng dẫn đào tạo các chuyên viên ban QLDA để dần dần tích lũy kinh
nghiệm và kỹ năng để tiếp cận và thay thế vai trò của tư vấn PMC. Thực tế cho thấy, lực lượng nhân sự của ban QLDA Nhà máy Lọc dầu Dung Quất, sau khi hoàn thành dự án đã có thể tự đảm đương gần như toàn bộ công việc QLDA của dự án nhà máy PP (Là một phân xưởng mở rộng của Nhà máy Lọc dầu Dung Quất), sau đó đảm đương luôn chức danh Tư vấn PMC cho dự án Nhà máy xăng sinh học Bio Ethanol Dung Quất. Từ đó tiết kiệm cho Tập đoàn một khoản rất lớn thay vì thuê tư vấn PMC từ nước ngoài. Tác giả nhận thấy sự khác biệt lớn nhất giữa tư vấn PMC nước ngoài và tư vấn PMC trong dự án này chính là khả năng ngoại ngữ, bởi vì đầu vào của các chuyên viên ban QLDA Nhà máy Lọc dầu Dung Quất đều có trình độ ngoại ngữ tốt nên khi tiếp cận tư vấn PMC nước ngoài thì họ mau chóng nắm bắt được các kinh nghiệm cũng như kỹ năng nên sau khi qua dự án họ trưởng thành lên rất nhiều.
Quá trình triển khai các nhà máy Nhiệt điện đốt than của PVN, đây là những nhà máy có công suất tổ máy lớn nhất Việt Nam, nên nguồn nhân lực cũng không đủ cả về chất lượng lẫn số lưởng để đảm đương được tất cả khối lượng công việc quản lý những dự án này. Ngay cả khi đã thuê lực lượng tư vấn PMC nhưng để thúc đẩy quá trình phát triển nội lực nên PVN đã hạn chế số lượng chuyên gia PMC trong các hợp đồng thuê tư vấn. Do đó khi triển khai dự án vẫn vấp phải những tổn thất do thiếu hụt nhân lực chất lương cao như đã trình bày ở mục 2.4.3.2. Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả cũng có đi tham khảo thực tế tập đoàn điện lực Chugoku của Nhật Bản. Tại đây, mô hình đào tạo chuyên viên cao cấp của tập đoàn được thực hiện theo cách mà tác giả thấy có thể áp dụng cho PVN. Tập đoàn điện lực Chugoku có các công ty con bao gồm các nhà máy điện, trung tâm thí nghiệm, trung tâm bảo dưỡng. Các chuyên gia cao cấp của họ được lựa chọn từ các nhà máy điện, sau đó tập trung về trung tâm thí nghiệm để làm chuyên viên cao cấp trong việc đào tạo và thực hiện các dự án của tập đoàn.
Từ những thực trạng và phân tích trên, tác giả đề xuất giải pháp đào tạo nhân sự cấp cao để cung cấp cho các dự án nhiệt điện đốt than của PVN nói riêng cũng như các dự án khác của Tập đoàn nói chung.