Để xác định năng lực cạnh tranh của Agribank Kiên Giang so với các ngân hàng TMQD và các ngân hàng TMCP có thị phần lớn trên địa bàn tỉnh, tác giả đã tham khảo ý kiến 15 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn tỉnh Kiên Giang, bao
gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng Phòng, Phó Trưởng Phòng của các ngân hàng để lấy ý kiến:
Thứ nhất, việc chọn lựa 06 NHTM để làm đối thủ so sánh, kết quả là các chuyên gia đã đồng tình với tác giả việc chọn ra 06 ngân hàng: BIDV Kiên Giang, Vietcombank Kiên Giang, Vietinbank Kiên Giang, Sacombank Kiên Giang, DongABank Kiên Giang và KienLongBank Kiên Giang. Lý do các ngân hàng được chọn đều dựa trên cơ sở so sánh tương quan sơ bộ về thị phần, thương hiệu và tính chất hoạt động.
Thứ hai, khi xây dựng Bảng câu hỏi khảo sát, tác giả đã tham khảo Luận văn Thạc sỹ (2011) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam Chi nhánh Nha Trang” của tác giả Nguyễn Văn Dương đối với các nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, đồng thời tham khảo ý kiến các chuyên gia để hoàn thiện Bảng câu hỏi (Phụ lục 2) với mục tiêu yêu cầu là Bảng câu hỏi phải dễ trả lời và các yếu tố đưa ra phải đảm bảo phù hợp với cơ sở lý thuyết chung về năng lực cạnh tranh của ngân hàng, phù hợp nội dung cần nghiên cứu.
Kết quả khảo sát, lấy ý kiến chuyên giang thu được như sau:
Bảng 2.11 : Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng
MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG STT YẾU TỐ 1 2 3 4 5 Tổng cộng Trung bình Mức độ quan trọng của mỗi nhân tố 1 Thị phần 0 2 6 4 3 15 3,53 0,080 2 Sự đa dạng của sản phẩm 0 2 4 5 4 15 3,73 0,085 3 Mạng lưới giao dịch 0 0 4 6 5 15 4,07 0,092 4 Hoạt động Marketing 0 1 2 7 5 15 4,07 0,092 5 Tiềm lực tài chính 0 0 5 5 5 15 4,00 0,091 6 Trình độ công nghệ 0 1 2 6 6 15 4,13 0,094 7 Mô hình tổ chức 0 0 9 3 3 15 3,60 0,082 8
Chất lượng nguồn nhân
lực 0 0 3 7 5 15 4,13 0,094 9 Hình ảnh thương hiệu 0 0 2 6 7 15 4,33 0,098 10 Khả năng cạnh tranh về giá 0 1 1 6 7 15 4,27 0,097 11
Thủ tục đơn giản, nhanh
chóng 0 0 2 7 6 15 4,27 0,097
Nguồn : Tổng hợp của tác giả từ kết quả khảo sát
Từ kết quả trên cho thấy, trong giai đoạn hiện nay, điều quan trọng nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng chính là yếu tố về
“Hình ảnh thương hiệu” với điểm số trung bình là 4,33, tiếp sau đó là “Khả năng cạnh
tranh về giá” và “Thủ tục đơn giản, nhanh chóng”, với điểm trung bình là 4,27.
Theo các chuyên gia, yếu tố ít ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh nhất chính là
“Thị phần”, bởi vì hiện nay thị phần giữa các ngân hàng trên địa bàn đã gần như bảo
hòa, hầu như khách hàng chỉ chuyển đổi qua lại giữa các ngân hàng. Vì vậy, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cần thiết phải chú trọng phát triển hình ảnh thương hiệu; hồ sơ thủ tục rõ ràng, đơn giản, nhanh chóng; giá cả cạnh tranh; khả năng phục vụ, chăm sóc khách hàng tốt thì sẽ thu hút khách hàng, mở rộng thị phần.
Bảng 2.12 : Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tác động đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
Agribank VietinBank BIDV Vietcombank Sacombank Kiên Long Bank
CÁC YẾU TỐ 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1.Thị phần 1 14 3,93 2 8 5 3,20 1 9 5 3,27 9 6 3,40 1 1 8 5 3,13 2 7 6 3,27 2.Sự đa dạng của sản phẩm 3 12 2,80 3 11 1 2,87 7 8 3,53 5 10 3,67 6 9 3,60 3 10 2 2,93 3.Kênh phân phối 5 10 3,67 3 9 3 3,00 2 10 2 3,00 1 1 12 1 2,87 1 2 9 3 2,93 2 10 3 3,07 4.Hoạt động Marketing 1 6 8 2,47 1 4 9 1 2,67 3 10 2 2,93 1 2 10 2 2,87 2 6 7 3,33 2 4 8 1 2,53 5.Tiềm lực tài chính 1 5 9 3,53 2 13 3,87 3 12 3,80 1 14 3,93 1 2 8 4 3,00 2 2 6 5 2,93 6.Trình độ công nghệ 8 7 2,47 2 3 10 3,53 2 8 5 3,20 2 13 3,87 1 2 12 3,73 2 1 12 2,67 7.Mô hình tổ chức 9 5 1 2,47 1 1 13 3,80 7 8 3,53 1 4 10 3,60 2 9 3 3,07 1 1 9 4 3,07 8.Chất lượng nguồn nhân lực 1 8 5 1 2,40 2 13 3,87 1 6 8 3,47 2 5 8 3,40 2 11 2 3,00 3 10 2 2,93 9.Hình ảnh, thương hiệu 1 11 3 3,13 2 3 10 3,53 4 11 3,73 2 13 3,87 1 5 9 3,53 4 6 5 3,07 10.Khả năng cạnh tranh về giá 3 12 3,80 3 12 3,80 2 13 3,87 2 13 3,87 5 10 3,67 1 3 11 3,67 11.Thủ tục đơn giản, nhanh chóng 4 8 3 2,93 1 2 9 3 2,93 1 3 7 4 2,93 1 3 6 5 3,00 2 13 3,87 1 14 3,93
Bảng 2.13 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh
Agribank VietinBank BIDV Vietcombank Sacombank Kiên Long
Bank CÁC YẾU TỐ Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1.Thị phần 0,080 3,93 0,315 3,20 0,256 3,27 0,262 3,40 0,272 3,13 0,251 3,27 0,262 2.Sự đa dạng của sản phẩm 0,085 2,80 0,237 2,87 0,242 3,53 0,299 3,67 0,310 3,60 0,305 2,93 0,248 3.Kênh phân phối 0,092 3,67 0,338 3,00 0,276 3,00 0,276 2,87 0,264 2,93 0,270 3,07 0,283 4.Hoạt động Marketing 0,092 2,47 0,227 2,67 0,246 2,93 0,270 2,87 0,264 3,33 0,307 2,53 0,233 5.Tiềm lực tài chính 0,091 3,53 0,320 3,87 0,350 3,80 0,344 3,93 0,356 3,00 0,272 2,93 0,266 6.Trình độ công nghệ 0,094 2,47 0,231 3,53 0,331 3,20 0,300 3,87 0,362 3,73 0,350 2,67 0,250 7.Mô hình tổ chức 0,082 2,47 0,201 3,80 0,310 3,53 0,288 3,60 0,294 3,07 0,251 3,07 0,250 8.Chất lượng nguồn nhân lực 0,094 2,40 0,225 3,87 0,362 3,47 0,325 3,40 0,318 3,00 0,281 2,93 0,275 9.Hình ảnh thương hiệu 0,098 3,13 0,308 3,53 0,347 3,73 0,367 3,87 0,380 3,53 0,347 3,07 0,301 10.Khả năng cạnh tranh về giá 0,097 3,80 0,367 3,80 0,367 3,87 0,374 3,87 0,374 3,67 0,354 3,67 0,354 11.Thủ tục đơn giản, nhanh chóng 0,097 2,93 0,284 2,93 0,284 2,93 0,284 3,00 0,290 3,87 0,374 3,93 0,380
So sánh với khối Ngân hàng TMQD:
Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh ở trên, có thể nhận thấy Agribank Kiên Giang đã có lợi thế tuyệt đối về thị phần huy động vốn và cho vay vốn nhưng mặt hạn chế chính là bộ cung cách làm việc cũ kỹ, ít sản phẩm tiện ích phục vụ khách hàng, hoạt động marketing còn rất yếu, trình độ công nghệ tuy đã được quan tâm đầu tư nhưng so mặt bằng chung là còn chậm phát triển. Mặt khác, chất lượng nguồn nhân lực cũng còn rất yếu, chậm đổi mới trong phương pháp quản trị nguồn nhân lực, nặng về bao cấp, hình thức. Do vậy, tổng số điểm đạt được là thấp nhất trong số các ngân hàng được lựa chọn để đánh giá.
Trong giai đoạn 2010-2013, Agribank Kiên Giang đã luôn duy trì vị thế dẫn đầu về thị phần huy động vốn và cho vay vốn, xu hướng tiếp tục tăng trưởng tốt trong thời gian tới. Đây chính là điểm mạnh cần phải được duy trì và phát huy trong giai đoạn tới.
Bên cạnh lợi thế nêu trên, Agribank Kiên Giang còn được khách hàng đánh giá cao về mạng lưới giao dịch rộng khắp và giá cả rất cạnh tranh. Do vậy, Agribank Kiên Giang cần phải nhìn nhận rõ để có những chiến lược và giải pháp đồng bộ, rõ ràng nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
So sánh với nhóm Ngân hàng TMCP: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Agribank Kiên Giang vẫn dẫn đầu tuyệt đối về thị phần huy động vốn, cho vay vốn và mạng lưới phân phối. Đây là điều kiện thuận lợi để ngày càng phát triển mạnh hơn nữa so với nhóm này.
Qua bảng kết quả ma trận cạnh tranh cho thấy điểm yếu của Agribank Kiên Giang và cũng là điểm yếu chung của khối ngân hàng TMQD so với khối ngân hàng TMCP chính là sự kém linh động trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng và hoạt động Marketing còn bị động, thiếu chuyên nghiệp. Với cơ chế giao quyền hoạt động độc lập và linh động trong quản lý, nhóm các Ngân hàng TMCP luôn kịp thời đưa ra những chính sách linh hoạt nhằm thu hút khách hàng theo biến động của thị trường như: lãi suất huy động, các chương trình khuyến mãi trong huy động vốn, các sản phẩm gia tăng,… Bên cạnh đó, hoạt động Marketing luôn được các Ngân hàng TMCP đầu tư hợp lý, mang tính chuyên nghiệp cao: từ khâu tiếp thị sản phẩm, nghiên cứu thị trường, xây dựng hình ảnh, cơ sở vật chất tại các điểm giao dịch… Do đó, các điều này đã tạo ra những lợi thế lớn cho nhóm ngân hàng này trên địa bàn.
Ngoài ra, yếu tố về mặt thủ tục, hồ sơ sử dụng dịch vụ còn rườm rà, phức tạp, thiếu rõ ràng cũng là một trở ngại rất lớn của Agribank Kiên Giang nếu muốn nâng cao khả năng cạnh tranh với khối ngân hàng TMCP vốn dĩ linh hoạt, đơn giản và nhanh chóng.
Đánh giá chung:
Điểm nổi bật nhất tạo nên lợi thế của Agribank Kiên Giang so với các ngân hàng trên địa bàn chính là “Thị phần”, “Tiềm lực tài chính”, “Hình ảnh thương hiệu”
và “Khả năng cạnh tranh về giá”.
Với mạng lưới 27 Chi nhánh, Phòng giao dịch trực thuộc nằm ở khắp các huyện, thị, thành thuộc tỉnh Kiên Giang, Agribank Kiên Giang thật sự là người bạn đồng hành gần gũi với tất cả mọi thành phần kinh tế, đặc biệt là hộ sản xuất nông nghiệp tại các xã vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo... nên thị phần của Agribank Kiên Giang trên địa bàn tỉnh luôn duy trì ở vị thế dẫn đầu và liên tục tăng trưởng qua từng năm. Mặt khác, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Agribank Kiên Giang có được nâng lên theo thời gian (Hiện nay có 419 cán bộ nhân viên đang công tác, trong đó chiếm 91,6% có trình độ trên đại học và đại học, cao đẳng, độ tuổi trung bình là 34 tuổi) đã phần nào cho thấy nhu cầu mở rộng thị trường và gia tăng khả năng phục vụ thông qua việc độ tuổi trung bình thấp và đội ngũ cán bộ có trình độ chiếm đa số. Đây chính là nguồn tài sản quý giá, rất cần được quan tâm đào tạo phát huy để luôn giữ được lợi thế trong cạnh tranh mang tính lâu dài.
Bên cạnh đó, thương hiệu Agribank đã được khẳng định trên thương trường. Nhiều tổ chức uy tín trong nước, trong khu vực và trên thế giới đã ghi nhận, khen thưởng những thành tựu của Agribank đạt được trong quá trình hình thành và phát triển.
Với những kết quả được trong những năm qua, Agribank Kiên Giang đã cho thấy sự nỗ lực, cố gắng vươn lên không mệt mỏi của cả tập thể trong điều kiện hoạt động của hệ thống ngân hàng đã và đang đối mặt với nhiều rủi ro, thách thức, đặc biệt là những tồn tại, hạn chế, sai lầm… của nội bộ Agribank. Với những kết quả, những ưu thế đang có, Agribank Kiên Giang cần phát huy và nghiên cứu những giải pháp cụ thể để tối ưu hóa lợi thế, giảm thiểu hạn chế để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.
Kết luận chương 2
Chương này tập trung phân tích đánh giá thực trạng kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Agribank Kiên Giang. Qua những phân tích trên, có thể nhận định rằng, tuy Agribank Kiên Giang luôn giữ thế thượng phong ở mặt chiếm lĩnh “Thị
phần”,“Tiềm lực tài chính”, “Hình ảnh thương hiệu” và “Khả năng cạnh tranh về
giá” nhưng vẫn còn nhiều tồn tại những hạn chế trên các mặt như: Cung cách làm việc cũ kỹ, lạc hậu của không ít cán bộ nhiên viên giao dịch trực tiếp khách hàng ở hầu như tất cả các Chi nhánh, Phòng giao dịch trực thuộc đã phần nào tác động không tốt đến hình ảnh thương hiệu. Bên cạnh đó, sản phẩm tiện ích phục vụ khách hàng còn khiêm tốn, chậm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy được quan tâm nhưng hoạt động Marketing còn rất yếu, trình độ công nghệ so mặt bằng chung của cộng đồng các ngân hàng là còn chậm phát triển. Mặt khác, chất lượng nguồn nhân lực cũng còn rất yếu mặc dù đội ngũ cán bộ có bằng cấp nhiều, chậm đổi mới trong phương pháp quản trị nguồn nhân lực, nặng về bao cấp, hình thức… Đây là những nội dung cần được Ban lãnh đạo Agribank Kiên Giang ghi nhận và cần có hướng khắc phục trong thời gian tới nhằm củng cố vững chắc vị thế dẫn đầu của mình.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA AGRIBANK KIÊN GIANG