Duy trì nhân viên ngược với thay thế nhân viên (thay thế nhân viên là sự chia cắt tự nguyện và không tự nguyện giữa nhân viên với công ty của mình).
Sibson & Company tiến hành nghiên cứu tại Mỹ năm 1998 và kết quả là 55% người lao động thường xuyên có ý định hoặc đang nhảy việc.
Duy trì nhân viên không đơn giản chỉ là vấn đề làm cho họ “cảm thấy tốt”. Việc giữ chân nhân viên giỏi có ý nghĩa vì ba lý do mấu chốt quan trọng sau đây:
Một là, tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tăng. Trong “thời đại công nghiệp”, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai … quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Nhưng trong “kỷ nguyên kiến thức” thì nguồn vốn tri thức gồm kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty mới là yếu tố xác định khả năng cạnh tranh. Hơn bao giờ hết, cơn sốt nhảy việc và nguy cơ khủng hoảng thiếu nhân lực giỏi ở các doanh nghiệp lại trở nên nghiêm trọng như trong giai đoạn hiện ngay. Theo khảo sát của Hiệp hội Quốc gia các nhà sản xuất Hoa Kỳ, 80% doanh nghiệp được phỏng vấn cho biết họ thiếu hụt “từ mức trung bình đến nghiêm trọng” các ứng viên có trình độ. Đây không phải là tình huống nhất thời. Nhiều nghiên cứu khác nhau đều đưa ra kết luận tương tự. Trong khi các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, luật đầu tư ảnh hưởng tới xu hướng việc làm trong tương lai thì thiếu hụt lớn nhất sẽ rơi vào những nghề nghiệp thuộc nhóm kỹ năng cao nhất – những nghề đòi hỏi bằng đại học chính quy.
Nhiều công ty nhận ra rằng thiếu nhân tài là một hạn chế nghiêm trọng đối với sự phát triển trong tương lai nên đã rất cố gắng giữ chân các nhân viên đáng giá nhất. Công ty Ernst & Young đã tiến xa khi thành lập Văn phòng Duy trì Nhân viên có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên giám đốc điều hành. Một số công ty khác lập các chương trình cân bằng giữa cuộc sống và công việc để làm dịu bớt sự căng thẳng khi về nhà. Chế độ ăn mặc thoải mái, dịch vụ chăm sóc con cái tại nơi làm việc cũng được một số công ty áp dụng. (Trích dẫn từ Phạm Thị Kim Phượng, 2008)
Hai là, mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng. Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định việc sống còn và phát triển của công ty. Đây là một lý do khác khiến việc duy trì nhân viên có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Đơn giản chỉ cần xác định: Những nhân viên thỏa mãn với công việc và công ty thường có nhiều khả năng làm hài lòng khch hàng hơn. Mặc dù điều này là quá rõ ràng, nhưng vẫn có những nghiên cứu hỗ trợ cho mối tương quan này.
Điều này đã được minh họa đầy đủ bởi Sears Roebuck – Công ty mà vào đầu thập niên 1990 đã tổn thất nhanh chóng tiền bạc và khách hàng. Một nhóm quản lý mới do Arthur Martinez lãnh đạo đã được cử đến để ngăn chặn sự tổn thất này và đem lại sức sống cho nhà khổng lồ lâu năm trong lĩnh vực bán lẻ. Theo báo cáo của một bài
báo trên tờ Harvard Business Review, một trong những sáng kiến được nhóm quản lý mới này thực hiện là một cuộc nghiên cứu về 800 cửa hàng của công ty và hàng ngàn nhân viên cửa hàng. Nghiên cứu này đã phát hiện được một số quan hệ quan trọng và nhận ra rằng:
- Thái độ và hành vi của các nhân viên tiêu cực đã tác động xấu đến các khách hàng của Sears.
- Tỷ lệ thay thế nhân viên cao làm giảm sự thỏa mãn của khách hàng và doanh thu của cửa hàng
- Mức độ nhân viên cửa hàng hiểu về công việc của họ và các mục tiêu chiến lược của công ty có mối liên quan trực tiếp đến thái độ và hành vi của họ.
Nghiên cứu này kết luận rằng thái độ của nhân viên đối với công việc của họ và đối với Sears đều tồi tệ và chính những thái độ này đã dẫn đến cách cư xử không tốt của nhân viên, làm giảm đáng kể sự hài lòng của khách hàng và doanh thu bán hàng. Khi phát hiện điều này, nhóm quản lý của Sears đã triển khai một “mô hình ràng buộc lợi ích nhân viên - khách hàng” xác định mối quan hệ nhân quả giữa thái độ của nhân viên, sự nắm giữ công việc, và năng lực tài chính của cửa hàng mà họ làm việc. Họ thậm chí còn nghiên cứu tạo điều kiện dự báo tác động của thái độ, sự nắm giữ công việc và cách cư xử của nhân viên đối với doanh thu.
Nhiều nghiên cứu khác đã bổ sung cho nghiên cứu của Sears và kết luận rằng “sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó của khách hàng. Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty, họ hầu như có thể chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của họ về công ty với khách hàng. Khi khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ đáp lại công ty thiện chí hơn.”
Tương tự như vậy, một cuộc khảo sát William M. Mercer của các chuyên gia nguồn nhân lực cao cấp ở những công ty lớn báo cáo rằng “hơn một nửa đối tượng nghiên cứu nhìn nhận dịch vụ khách hàng kém là hậu quả của vấn đề thu hút và duy trì nhân viên”.
Viện Gallup mới đây đã tổ chức khảo sát về Ảnh hưởng của Thái độ nhân viên đối với Kết quả Công tác. Các chứng cứ thu thập được cho thấy là tại những công ty
mà nhân viên có thái độ tích cực trên trung bình đối với công việc (nghĩa là có độ thỏa mãn cao trong công việc) thì :
- Công ty có điểm thỏa mãn khách hàng cao hơn 38% so với trung bình; - Công ty có năng suất lao động tăng 22%;
- Công ty đạt lợi nhuận cao hơn 27%;
Giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn bằng cách tạo cho họ có một công việc có ý nghĩa và được đối xử tốt – đó không chỉ là việc tốt bạn nên làm, mà đó chính là một hoạt động kinh doanh có lợi. (Trích dẫn từ Phạm Thị Kim Phượng, 2008)
Ba là, chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên khiến việc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng. Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu:
- Chi phí trực tiếp, bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người thay thế. (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi một mức lương cao hơn người xin nghỉ việc – chưa kể chi phí ký kết các khoản thưởng có thể có).
- Chi phí gián tiếp, như tác động đến lượng công việc, tinh thần làm việc và sự thỏa mãn của khách hàng. Liệu các nhân viên khác có cân nhắc thôi việc? Liệu khách hàng có đi theo nhân viên đã nghỉ việc?
- Chi phí cơ hội, bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vao việc lấp đầy chỗ trống và nhanh chóng kiếm người thay thế.
Những điều này làm gia tăng cái gì? Các ước tính dao động rất rộng, một phần vì chi phí tổn thất và thay thế nhân viên tùy thuộc vào cá nhân và ngành công nghiệp đó. Nhưng hiếm khi chi phí đó thấp. Đối với nhân viên nói chung, Cục Lao động Mỹ ước tính chi phí thay thế nhân viên chiếm khoảng một phần ba lương người mới. Đối với cấp quản lý và chuyên gia, tỷ lệ này tăng đột biến. Nói chung, các ước tính nằm trong phạm vi gấp một đến hai lần lương hàng năm của người ra đi. Tuy nhiên, những con số này biến thiên rất nhiều, nhiều trong số đó liên quan đến tính hiệu quả của các nhân viên ra đi. Chi phí tổn thất một nhân viên hiệu quả cao hiển nhiên cao hơn nhiều so với
chi phí mất một người có sức làm việc trung bình – cho dù lương và phúc lợi của hai người này có thể tương đương nhau.
Các lọai nghề nghiệp như công nghệ thông tin, lập trình phần mềm, tư vấn quản lý, và kiểm toán thường có tỷ lệ thay thế nhân viên khoảng 20 đến 25%. Xem các mức lương trong những lĩnh vực này, có thể thấy tỷ lệ này phải dẫn đến một gánh nặng tài chính nặng nề cho các công ty bị ảnh hưởng.
Còn một mặt khác của vấn đề chi phí thay thế nhân viên. Việc thay thế những người thiếu năng lực có thể không tạo ra bất kỳ chi phí nào vì sự ra đi của nhân viên đó có thể thực sự loại bỏ một số chi phí vô hình. Chi phí lớn nhất chính là cái giá phải trả cho sai lầm, thất baị, bỏ sót cơ hội kinh doanh do dùng lầm người ở vị trí quản lý trong nhiều năm. Như vậy, tổng chi phí trung bình cho một nhà quản lý tuyển sai có mức lương cơ bản 114.000 USD/ năm sẽ khiến công ty tốn khoảng 2,7 triệu USD, không chỉ thể hiện ở những chi phí hữu hình mà còn cả những chi phí vô hình về lỗi lầm và tổn thất cơ hội. (Trích dẫn từ Phạm Thị Kim Phượng, 2008)