Chúng ta biết rằng, những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mình dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành. Qua nghiên cứu, Herzberg đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau (Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959). Theo ông:
Thứ nhất, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, ông gọi đó là nhu cầu “vệ sinh” hoặc “bảo trì” vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thoả mãn hoàn toàn mà phải tiếp tục được bảo trì. Các nhân tố “vệ sinh” không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc.
Thứ hai, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chính công việc, ông gọi các loại nhu cầu là “các động cơ thúc đẩy” vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi, đều được coi như các động cơ thúc đẩy.
Bảng 1.4 Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh
Động cơ thúc đẩy (bản thân công việc) Các nhân tố vệ sinh (môi trường)
Thành tích Chính sách và quản trị
Sự thừa nhận thành tích đạt được Giám sát
Công việc có tính chất thử thách Điều kiện làm việc
Trách nhiệm cao Quan hệ liên nhân cách
Tăng trưởng và phát triển Tiền, vị thế, sự an toàn
Kết quả các thí nghiệm cho biết:
Một người công nhân làm việc với 90% khả năng trong điều kiện bình thường, nếu người này có cơ hội trưởng thành và thỏa mãn các nhu cầu “động cơ” của mình trong một môi trường cho phép như: tự do thử nghiệm những sáng kiến và sáng tạo nào đó, quyết định giải quyết vấn đề và gánh vác trách nhiệm... người này vẫn có thể làm việc với 90% khả năng, nhưng với tư cách cá nhân, người đó đã có đủ độ chín chắn và trưởng thành về khả năng, có thể có năng suất cao hơn nữa.
Trong khi đó các nhân tố vệ sinh khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn.
Rõ ràng sự thỏa mãn các “động cơ” sẽ cho phép cá nhân lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng. Còn các nhân tố vệ sinh sẽ ảnh hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân.
Như vậy, tất cả những lý thuyết trên đã chứng minh những điều được biết hiện nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên. Hệ thống lý thuyết đã giúp các nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:
Một hướng bị chi phối bởi những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý. Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh.
Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của Thuyết Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ. Kết quả là, những tổ chức này có xu hướng bị quản lý bởi những người có sự cân bằng hoàn hảo. Mọi người được thúc đẩy bởi nhu cầu hòa nhập, được tôn trọng và tự khẳng định mình như các “nhân tố động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp.
Mặc dù có sự khác nhau giữa hai chiều hướng nhưng thực tế vẫn cho thấy, dù ở cấp bậc nào, thậm chí rất thấp trong tổ chức, mọi người vẫn có thể đáp ứng được với môi trường công việc, trong đó họ có cơ hội phát triển và trưởng thành. Người ta bắt
đầu thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình bằng cách tham gia vào việc hoạch định, tổ chức, kích thích động cơ và kiểm tra những nhiệm vụ riêng của mình.
Khác với những tiềm năng khác, con người có những năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu, đánh giá đúng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân; kích thích, động viên họ kịp thời ngay tại nơi làm việc để họ cảm thấy thỏa mãn, như vậy họ sẽ phát huy hết khả năng, tận tâm, tận lực với doanh nghiệp, từ đó không chỉ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức mà còn gắn bó người lao động với môi trường làm việc, với Công ty.
Tóm lại, các lý thuyết trên đã giúp các nhà quản lý hiểu được hành vi con người, theo đó sẽ xác định được lý do của hành vi trước đó, dự đoán những thay đổi, thậm chí có thể khống chế được những hành vi tiếp theo. Bên cạnh đó những kết quả nghiên cứu về phân tích môi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, không đánh giá đúng nhân viên của mình hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Hầu hết chúng ta ai cũng nhận thấy rằng yếu tố con người trong tổ chức là hết sức phức tạp và quan trọng. Đặc biệt trong điều kiện xã hội phát triển ngày nay, việc thu hút “người tài” đã khó, nhưng giữ được họ lại càng khó hơn. Có người cho rằng, một tổ chức không thể thực sự thu hút được tài năng nếu họ không biết cách trọng dụng những tài năng sẵn có trong tay. Nhiều nhà quản trị cứ mải mê lôi kéo những tài năng ở đâu đó mà quên mất việc tận dụng chính những tài năng do họ “ươm trồng” để rồi sau đó thì ngẩn ngơ, tiếc vì nhân tài “vừa thành tài đã vội ra đi”. Có hàng nghìn cách để hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám’ như thế, nhưng vấn đề là ở chỗ, không phải nhà quản trị nào cũng biết lựa chọn cách thích hợp nhất để giữ người tài ở lại tổ chức của mình.
Theo tài liệu của Profile International Vietnam năm 2007 thì chu trình giữ chân nhân viên được khái quát hóa theo sơ đồ sau :
Ghi nhận thành quả của nhân viên
Cải tiến cơ chế quản lý tuyển dụng
Nhìn thấu vào các vấn đề liên quan đến công việc/ cuộc sống của nhân viên
Sàng lọc, bố trí công việc một cách tốt hơn
Công khai ghi nhận thành quả của nhân viên
Cải tiến nhân viên hiện có
Các chương trình khen thưởng xứng đáng CHU TRÌNH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN Các chương trình tư vấn, hướng dẫn.
Tăng cường quản trị nhân viên : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phối hợp chặt chẽ mục tiêu làm việc của nhân viên/ công ty. Đào tạo chuyên nghiệp
Tăng cường tính linh hoạt, các cơ hội thăng tiến cũng như phúc lợi trong công ty.
Hình 1.2 Sơ đồ chu trình giữ chân nhân viên
(Nguồn: tài liệu của Profile International Vietnam, 2007)
Nghiên cứu trên không phải là khám phá mới mẻ gì đối với các công ty. Nhưng đó cũng là điều khó thực hiện nhất, cũng giống như việc ai cũng biết rằng một chế độ ăn uống hợp lý và tập thể dục thường xuyên là chìa khóa của cuộc sống khỏe mạnh và trường thọ, thế mà rất ít người áp dụng và biến những kiến thức không thể chối bỏ đó thành hành động.