- Mặc dù cuối năm 2010, vốn điều lệ đã tăng lên 3.018 tỷ đồng, nhƣng so với nhiều ngân hàng TMCP khác thì vốn điều lệ này mới chỉ ở mức trung bình. Khả năng tăng cƣờng năng lực về vốn chƣa cao khiến GP.Bank sẽ phải cân nhắc kỹ lƣỡng, khó khăn hơn trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh và khiến GP.Bank có thể phải bỏ qua nhiều tiềm năng đầu tƣ phát triển.
- Danh mục sản phẩm dịch vụ cung cấp của GP.Bank chƣa thực sự đa dạng. - Nhân sự thƣờng xuyên có biến động, không ổn định, từ lãnh đạo tầm cao cho đến các vị trí thấp hơn. Chỉ trong vòng 3 năm đã hai lần thay đổi Tổng giám đốc, tƣơng tự cũng có nhiều sự thay đổi ở vị trí Trƣởng phòng các Phòng ban Hội sở. Nguồn nhân lực còn có hạn chế so với yêu cầu, thể hiện ở năng lực quản trị rủi ro và phát triển sản phẩm mới, sự am hiểu luật pháp quốc tế, năng lực dự báo và phân tích.
- GP.Bank chỉ mới dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, thiếu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn, chƣa có lộ trình, giải pháp phát triển đồng bộ dẫn đến tình trạng có thể phát triển thiếu bền vững.
- Uy tín về thƣơng hiệu của GP.Bank còn chƣa cao, trong khi đó các ngân hàng nƣớc ngoài có bề dày hoạt động, thƣơng hiệu của họ đã đƣợc khẳng định trên toàn thế giới. Việc khẳng định uy tín của GP.Bank cũng sẽ là một thách thức lớn.
- Hệ thống thông tin quản lý và quản lý rủi ro chƣa thực sự hiệu quả.
- Bên cạnh đó, những bất cập, bó buộc về môi trƣờng pháp lý khiến năng lực cạnh tranh của GP.Bank bị hạn chế nhƣ: vấn đề tăng vốn và cơ cấu lại, vấn đề tiền lƣơng để thu hút nhân lực có chất lƣợng cao, hệ thống kế toán chƣa thực sự phù hợp, thiếu các định chế quản lý theo tiêu chuẩn Quốc tế nhƣ quản trị rủi ro, quản trị tài sản nợ, tài sản có, loại sản phẩm, …
■ Nguyên nhân của những hạn chế
- Danh mục sản phẩm dịch vụ cung cấp của GP.Bank chƣa thực sự đa dạng bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó nguyên nhân chủ quan là do năng lực tài chính của các ngân hàng còn hạn chế dẫn đến khả năng đầu tƣ nghiên
82
cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cũng nhƣ phát triển công nghệ hiện đại gặp nhiều khó khăn, bên cạnh đó chất lƣợng nguồn nhân lực chƣa cho phép GP.Bank có khả năng triển khai nhiều loại hình dịch vụ đòi hỏi trình độ cao.
- Chính sách tuyển dụng nhân sự của GP.Bank còn bất cập, khi nào cần thì tuyển mà chƣa có một chiến lƣợc mang tính lâu dài, đặc biệt là đối với các vị trí quản lý trong tƣơng lai. Các tiêu chí tuyển dụng không phải lúc nào cũng rõ ràng và khoa học, không có những quy định cụ thể về những phẩm chất kỹ năng cần thiết với từng vị trí mà vẫn còn đánh giá chung chung, nặng về cảm tính và kinh nghiệm. - Việc đánh giá nhân viên của GP.Bank hiện nay vẫn còn mang tính chung chung, chứ chƣa dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể và khoa học để có chính sách thăng chức, tăng lƣơng, thƣởng, phạt công bằng và hợp lý (nhƣ số lƣợng đầu công việc, mức độ khó và hiệu quả của công việc đã hoàn thành, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên qua từng năm,...) nên đã không thực sự động viên khuyến khích những nhân viên giỏi. Chính những điều đó đã lý giải phần nào sự biến động nhân sự tại GP.Bank.
- Công tác lập kế hoạch và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của GP.Bank chƣa có những định hƣớng rõ ràng và nhất quán về thị trƣờng mục tiêu và chiến lƣợc phát triển lâu dài bằng việc cụ thể hoá đối tƣợng khách hàng chủ đạo, loại hình sản phẩm thế mạnh, địa bàn hoạt động cơ bản. GP.Bank đang thực hiện một chiến lƣợc kinh doanh tƣơng đối đơn giản trên cơ sở nắm bắt những cơ hội ngẫu nhiên của thị trƣờng mà chƣa chú trọng tập trung khai thác thế mạnh vốn có của mình, chƣa chú trọng đến nhu cầu tiềm năng của thị trƣờng và xây dựng một chiến lƣợc lâu dài.
- Việc lập kế hoạch và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, hệ thống thông tin quản lý và quản lý rủi ro chƣa thực sự hiệu quả do GP.Bank chƣa xây dựng đƣợc hệ thống thu thập thông tin riêng rẽ mà chủ yếu vẫn mang tính thụ động, manh mún thông qua các thông tin, số liệu phái sinh (qua báo chí và các cơ quan khác). Các thông tin, số liệu phái sinh này thƣờng thiếu tính hệ thống, không đầy đủ và không có độ chính xác, độ nhất quán cao.
83
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 khái quát sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển, điểm qua những kết quả đạt đƣợc của GP.Bank trong những năm qua. Bám sát những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM, tác giả đã phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của GP.Bank trên các khía cạnh: Năng lực tài chính; năng lực công nghệ; nguồn nhân lực; năng lực tổ chức bộ máy và quản trị điều hành; mạng lƣới phân phối sản phẩm dịch vụ; mức độ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ và chất lƣợng phục vụ khách hàng. Ngoài ra, tác giả còn phân tích các đối thủ cạnh tranh của GP.Bank, từ đó nêu lên đƣợc vị trí của GP.Bank trong ngành. Hiện tại, vị trí của GP.Bank trong ngành còn chƣa cao. Chƣơng 2 đã chỉ ra những ƣu điểm, những hạn chế về năng lực cạnh tranh của GP.Bank, qua đó làm cơ sở cho việc đƣa ra các giải pháp trong chƣơng 3.
84
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GP.BANK TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ