- Năng lực quản lý:
Trình độ quản lý thể hiện trƣớc hết ở trình độ, nhận thức và kinh nghiệm quản lý của lãnh đạo quản lý của các ngân hàng. Năng lực quản lý của ban lãnh đạo GP.Bank khá tốt. Hiện nay, hầu hết bộ máy lãnh đạo của GP.Bank là những lãnh đạo của các ngân hàng lớn khác trong nƣớc chuyển sang, họ đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng. Ban lãnh đạo GP.Bank đã ý thức về áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong quá trình hội nhập quốc tế của ngân hàng Việt Nam. Do đó, đã chủ động từng bƣớc nâng cao khả năng cạnh tranh của GP.Bank và quan
63
tâm đến việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh. Tƣ tƣởng thụ động, tác phong lãnh đạo trƣớc kia đang từng bƣớc đƣợc thay thế bằng những nỗ lực chủ động cải tổ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lƣợng kinh doanh. GP.Bank đã xây dựng từng bƣớc chiến lƣợc cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng và tiến tới trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.
Bên cạnh đó, việc triển khai và làm chủ hệ thống T24 thì mọi thông tin của ngân hàng đều đƣợc kiểm soát chặt chẽ và có thể kiểm tra tới tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch. Điều này cũng nâng cao hiệu quả quản trị của hệ thống thông tin nhằm nâng cao sự chính xác và kịp thời của thông tin để ban lãnh đạo có những quyết định hiệu quả, kịp thời. Tuy nhiên, hệ thống kiểm toán, kiểm soát nội bộ của ngân hàng hoạt động còn chƣa hiệu quả. Sự phân định hoạt động kiểm toán và kiểm soát nội bộ chƣa rõ ràng theo các chuẩn mực quốc tế: kiểm soát nội bộ là một công cụ của ban lãnh đạo nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những vi phạm quy chế và tăng cƣờng công tác quản lý, trong khi nhiệm vụ của kiểm toán nội bộ là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập, cung cấp cho ban lãnh đạo theo định kỳ hay cho các đợt thanh tra, kiểm tra của các cơ quan chức năng. Hiện nay chức năng, nhiệm vụ của kiểm toán và kiểm soát nội bộ đang có những mảng bị chồng chéo lẫn nhau, dẫn đến sự lãng phí cũng nhƣ gây phiền hà cho các đối tƣợng bị kiểm tra, làm giảm hiệu quả của cả 2 hoạt động này.
-Cơ cấu tổ chức:
Về cơ cấu mô hình tổ chức, GP.Bank hiện nay đã có sự đổi mới mô hình cơ cấu tổ chức theo hƣớng hiện đại, phù hợp với hoạt động kinh doanh trong tiến trình hội nhập quốc tế. Mô hình này hƣớng theo khối khách hàng và sản phẩm, giúp GP.Bank có thể vừa phát huy đƣợc sản phẩm thế mạnh, quản lý hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn, vừa theo sát đƣợc nhu cầu của thị trƣờng và từng nhóm khách hàng, nhanh chóng đƣa ra các quyết định kinh doanh và các giải pháp đối phó với đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ những biến động bất lợi của thị trƣờng. GP.Bank đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý, hành chính với khối kinh doanh trực tiếp
64
theo mô hình “Back – office” và “Front – office”. Theo đó, bộ phận “Front – office” trực tiếp giao dịch với khách hàng, bộ phận “Back – office” quản lý, lƣu trữ hồ sơ. Mô hình này phân loại công việc cụ thể và chi tiết, cho phép mỗi bộ phận hoạt động độc lập và hiệu quả hơn.
Hội sở chính là nơi điều phối vốn cho toàn bộ các chi nhánh, cung cấp vốn cho các chi nhánh cần vốn và nhận huy động vốn của các chi nhánh khác khi chƣa sử dụng. Đồng thời, nơi đây cũng đƣa ra các chính sách về lãi suất, tổ chức các chƣơng trình ƣu đãi, tiêu chí phân loại khách hàng… trong toàn hệ thống. Cách tổ chức này có ƣu điểm là thông suốt, nhất quán chính sách làm việc từ trên xuống dƣới, thuận tiện cho khách hàng khi giao dịch online mọi nơi. Số liệu đƣợc cập nhật nhanh chóng, các chi nhánh có thể sử dụng các số liệu này lẫn nhau.