lý hóa mạng lƣới phân phối sản phẩm ngân hàng
3.4.6.1. Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thƣơng hiệu
Thƣơng hiệu của ngân hàng khẳng định vị thế của nó trên thị trƣờng. Vị thế của ngân hàng đƣợc thể hiện qua thị phần sản phẩm so với sản phẩm cùng loại, uy tín thƣơng hiệu sản phẩm đối với khách hàng, sự hoàn hảo của các dịch vụ và đƣợc đo bằng thị phần của các sản phẩm dịch vụ đó trên thị trƣờng. Với sự nhận thức vai trò thiết yếu của thƣơng hiệu trong môi trƣờng cạnh tranh khắc nghiệt, GP.Bank đã đẩy mạnh công tác xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu, bƣớc đầu tạo đƣợc thƣơng hiệu riêng, tuy nhiên thƣơng hiệu của GP.Bank vẫn chƣa thực sự mạnh, chƣa có khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng khu vực và quốc tế. Do đó, GP.Bank cần phải quan tâm hơn nữa đến các hoạt động xúc tiến và quảng bá thƣơng hiệu của mình cả trong nƣớc và nƣớc ngoài, cần cố gắng theo đuổi chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu riêng, đặc thù gắn với các sản phẩm và thế mạnh riêng có, ví dụ nhƣ khi nhắc đến GP.Bank, là khách hàng sẽ nhớ ngay đến thái độ phục vụ chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hòa nhã của các nhân viên...
Tuy nhiên việc xây dựng thƣơng hiệu chỉ đạt hiệu quả tối đa, khi đi kèm theo nó là nhiều biện pháp hỗ trợ khác. Hiện nay GP.Bank đƣợc nhiều ngƣời biết đến hơn không chỉ nhờ quảng cáo thƣờng xuyên trên truyền hình, mà còn nhờ các chƣơng trình khuyến mãi, tặng sổ tiết kiệm cho các gia đình thƣơng binh, liệt sĩ ngày 27/7/2009, nhƣ ủng hộ năm trăm triệu đồng tới Hội Bảo trợ Bệnh nhân nghèo Kiên Giang, ủng hộ tiền và quà để hỗ trợ gia đình công nhân viên chức nghèo của Liên đoàn lao động tỉnh Ninh Bình xây dựng nhà góp phần giúp đỡ các gia đình cải thiện điều kiện ở và sinh hoạt... nên đã có ảnh hƣởng tích cực đến sự quan tâm của khách hàng. Do đó, trong điều kiện cho phép, GP.bank cần tập trung phát huy hơn nữa hƣớng đi đúng đắn này của mình.
107
3.4.6.2. Hoàn thiện và mở rộng hợp lý hóa mạng lƣới phân phối sản phẩm ngân hàng
Trƣớc tiên, GP.bank cần rà soát lại hệ thống kênh phân phối, đầu tƣ có trọng điểm, có chiến lƣợc dài hạn, không chạy theo số lƣợng, tránh tình trạng dƣ thừa, gây khó khăn cho triển khai đồng bộ, hiện đại hóa công nghệ, gây sự lãng phí trong giao dịch, chi phí cố định và nhân sự. Ví dụ nhƣ tại Đà Nẵng, tính đến 8/2010, có đến 54 chi nhánh ngân hàng cấp 1 và 192 phòng, điểm giao dịch của các NHTM cùng cạnh tranh nhau ở một thị trƣờng chƣa đầy 1 triệu dân (số liệu thống kê thời điểm 1/4/2009), do đó hiệu quả kinh doanh chắc chắn không cao.
Khi mở rộng mạng lƣới chi nhánh, phòng giao dịch, GP.Bank phải tính toán kỹ hiệu quả hoạt động và khả năng quản lý, phải đƣợc hợp lý hoá trong mối tƣơng quan với định hƣớng, chiến lƣợc phát triển về chiều rộng và nguồn lực hiện có của mình cũng nhƣ với sự gia tăng về nhu cầu của ngƣời tiêu dùng trên từng khu vực thị trƣờng của mình để có những bƣớc đi thận trọng và hiệu quả nhất. Việc áp dụng các công cụ quản lý và công nghệ hiện đại cần phải đi đôi với quá trình mở rộng mạng lƣới nhằm tăng hiệu quả quản lý và hiệu quả hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch mới. GP.Bank có thể xem xét mở thêm các PGD, điểm giao dịch tại các trung tâm thƣơng mại, siêu thị, sẽ tiếp xúc và thu hút đƣợc lƣợng khách hàng nhiều hơn so với các PGD thông thƣờng. Đồng thời, chi phí đầu tƣ và bảo vệ sẽ thấp hơn cũng nhƣ thời gian hoạt động kéo dài trong cả ngày lễ và cuối tuần.
Bên cạnh đó, với xu thế phát triển mạnh mẽ của các dịch vụ ngân hàng trực tuyến nhƣ InternetBanking, MobileBanking, E-Banking hiện tại và trong tƣơng lai (nhất là ở các thành phố, đô thị lớn) cũng sẽ làm giảm đi tƣơng đối nhu cầu giao dịch ngân hàng theo kiểu truyền thống, áp lực về yêu cầu mở rộng mạng lƣới chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng sẽ giảm, do đó GP.bank cũng cần hết sức chú ý với tới vấn đề này.