2.2.2.1 Nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố quan trọng, có tắnh quyết định tới hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực khác của doanh nghiệp. Chắnh con người là chủ thể tiến hành mọi hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của khách sạn, vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng vì mọi hoạt động quản trị trong khách sạn suy cho cùng đều là quản trị yếu tố con người, yếu tố năng động nhất trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đối với phạm vi nghiên cứu, có thể thấy rằng, công tác quản trị nhân lực có liên quan mật thiệt và sâu sắc tới việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ trong công ty. Các yếu tố như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc cũng như tâm lý của các nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến quá trình cung cấp dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Vì vậy, để sử dụng nguồn nhân lực thực sự hiệu quả, ban lãnh đạo phải hoạch định các chắnh sách về nhân lực một cách hợp lý sao cho tối thiểu hoá chi phắ nhân công nhưng vẫn phải đảm bảo được yêu cầu về chất lượng các dịch vụ.
2.2.2.1.1Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
(Nguồn: Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên)
viên với độ tuổi từ 30-45 là chủ yếu, với 343 người (năm 2012), chiếm gần 75% tổng số nhân viên. Chỉ chiếm một lượng rất nhỏ 31 người, chưa tới 7% lực lượng lao động, là nhân viên trẻ dưới 30 tuổi. Cũng có thể thấy qua 5 năm, lực lượng lao động ở độ tuổi trên 45 đã có xu hướng giảm (từ 150 người năm 2008 xuống còn 92 người năm 2012). Nhân viên từ 30-45 tuổi chiếm số lượng đông, cùng với một lượng nhân viên trên 45 tuổi, phần lớn đã làm việc lâu năm tại công ty, là đội ngũ có kinh nghiệm làm việc, thông thạo và trở thành những thành viên trung thành của công ty. Tuy nhiên, lực lượng lao động chiếm phần đông ở độ tuổi này sẽ thiếu nhiệt tình, sự nhanh nhạy, cũng như khả năng thắch ứng với điều kiện, hoàn cảnh mới so với đội ngũ lao động trẻ, do họ đã trở nên quen thuộc với cơ chế hoạt động cũ, kinh nghiệm làm việc từ yếu tố thuận lợi trở thành khó khăn trong việc thực hiện các chắnh sách, quy định mới của công ty. Đặc thù về nhân lực này sẽ đặc biệt gây trở ngại trong quá trình thực hiện, cập nhật và thay đổi liên tục hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
Nguyên nhân của vấn đề này là do sự thiếu linh hoạt trong việc luân chuyển nhân sự của công ty. Hệ số luân chuyển lao động của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên là tương đối thấp, lượng nhân viên tuyển dụng mới là rất nhỏ. Hệ quả này xuất phát từ nguồn gốc là cơ chế hoạt động theo mô hình công ty nhà nước lâu năm, và mới gần đây thì công ty mới chuyển sang hình thức cổ phần hóa, vì vậy, việc thay đổi cần phải có thời gian và tốn kém chi phắ.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ
TRÌNH ĐỘ
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Thạc sỹ 1 0.16 3 0.6 5 2.4 6 1.2 7 1.5 Đại học 196 31.9 207 38.3 223 43.9 255 52.3 263 57.2
Khác 418 67.9 331 61.1 281 53.7 227 46.5 190 41.3
Tổng 615 100 541 100 509 100 100 100
(Nguồn: Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên)
Trong vòng 5 năm trở lại đây, trình độ lao động của công ty đã được cải thiện đáng kể. Năm 2008, từ số lượng là 1 nhân viên có trình độ thạc sỹ và 196 nhân viên có trình độ đại học, chỉ chiếm 1/3 (32.06%) lực lượng lao động, tới năm 2012, đã tăng lên thành 7 và 263 nhân viên tương ứng, chiếm quá nửa (58.7 %) số lao động toàn công ty. Đây có thể coi là nỗ lực của ban lãnh đạo công ty trong việc nâng cao trình độ của đội ngũ lao động, tiến tới đảm bảo chất lượng dịch vụ của công ty.
2.2.2.1.2Chắnh sách đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ắch to lớn và lâu dài cho công ty. Nội dung đào tạo bao gồm rất nhiều mảng, từ quy định quy chế của công ty, cho tới các nghiệp vụ, kỹ năng làm việc, thái độ trong công việc. Tuy nhiên, nội dung quan trọng nhất cần đào tạo nhân viên, đó là triết lý, tầm nhìn, chiến lược của công ty, giúp nhân viên hiểu rõ về tổ chức mà họ tham gia, để họ ý thức được tầm quan trọng của bản thân cũng như trách nhiệm đối với tổ chức, họ có đóng góp như thế nào đối với việc đạt được mục tiêu chất lượng và duy trì hệ thống chất lượng
Khi mới thành lập, do đặc thù là công ty nhà nước, công ty chưa thực sự chú trọng tới vấn đề chất lượng cung ứng dịch vụ của nhân viên, vì vậy, đội ngũ lao động chưa được lựa chọn phù hợp với các tiêu chắ hiện tại, yếu kém về chuyên môn và nghiệp vụ. Vấn đề đặt ra đối với Công ty và ban lãnh đạo là phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp hợp lý mà Công ty đã lựa chọn là: tập trung vào đào tạo lại đội ngũ nhân viên cũ và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Để thực hiện công việc này, Công ty không ngừng tiến hành các biện pháp nâng cao
chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên của mình, thông qua việc mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn tại Công ty để 100% cán bộ nhân viên cần học có thể tham gia như: Lớp bồi dưỡng kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ lễ tân, phục vụ bàn, buồng, ngoại ngữ, vi tắnh,Ầ
Bên cạnh đó, Công ty vẫn tiếp tục tổ chức cho nhân viên nhiều đợt tham quan học tập nghiệp vụ trong nước và ngoài nước. Tuy vậy, để đáp ứng yêu cầu của thị trường với yêu cầu ngày càng lớn, Công ty cần phải tiếp tục đầu tư thêm và đầu tư phù hợp hơn nữa. Một vài vấn đề còn tồn tại đó là trình độ ngoại ngữ nhân viên khách sạn còn chưa cao, không chỉ gây khó khăn trong việc sử dụng, nghiên cứu các tài liệu, văn bản của nước ngoài, mà còn là rào cản lớn trong việc cung cấp dịch vụ cho thị trường khách quốc tế. Tuy ban lãnh đạo đã tiến hành mở các lớp ngoại ngữ ngay tại Công ty để có thể theo dõi quá trình học tập của nhân viên, tuy nhiên công tác này được thực hiện chưa thực sự hiệu quả.
Các hình thức đào tạo nêu trên đã phần nào cải thiện được chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn. Công tác đào tạo của công ty tuy vậy vẫn chưa đem lại kết quả tắch cực, chưa có hiệu quả sâu, rộng tới toàn thể đội ngũ nhân viên. Đó là do công ty mới chỉ tập trung hướng dẫn, đào tạo các kiến thức, kỹ năng chuyên môn, mà chưa chú trọng tới việc đào tạo nhận thức, thái độ của nhân viên đối với công việc. Như đã phân tắch ở phần trên, các văn bản công bố về chắnh sách, hệ thống quản lý chất lượng của công ty chưa thực sự tác động tới nhân viên, chưa thay đổi được ý thức và hành vi của họ. Vì vậy, lãnh đạo cấp cao cũng như các nhà quản lý trung gian cần đánh giá lại hiệu quả trong công tác đào tạo của mình, và sớm đưa ra chắnh sách phát triển hợp lý. Mặt khác, Công ty cần xác lập những yêu cầu, năng lực cần thiết của đội ngũ lao động, sao cho phù hợp với tắnh chất, đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng mà ban lãnh đạo đã xây dựng. Từ đây, công ty có thể đưa ra các chắnh sách phát triển, quản trị nhân lực thắch hợp và hiệu quả.
2.2.2.2 Cơ sở hạ tầng
Bên cạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực, nguồn vật lực cũng góp phần không nhỏ tạo nên một hệ thống chất lượng đồng bộ và đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Công ty cần phải xác định, cung ứng và duy trì các nguồn vật lực cần thiết để đạt được sự phù hợp đối với các yêu cầu về dịch vụ. Các nguồn vật lực cần thiết cho việc hợp tác dịch vụ có thể bao gồm: Nhà cửa, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo, các thiết bị cung ứng dịch vụ và lưu trú, các dịch vụ hỗ trợ cung ứng tiện nghi cho hệ thống giao thông và thông tin, các phương tiện đánh giá chất lượng, trang thiết bị máy móc và phần mềm vi tắnh.
Để đảm bảo thực hiện đồng bộ các yếu tố trong hệ thống chất lượng dịch vụ của mình, Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên đã liên tục có những thay đổi để cải thiện, nâng cao chất lượng cơ sở vật chất và hạ tầng:
Công ty đã tiến hành xây dựng và hoàn thiện 2 tòa nhà mới, đặt tên là Nhà 4A và 4B, là 2 khu phòng ở cho khách với toàn bộ trang thiết bị, cơ sở vật chất mới, hiện đại và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Hai khu nhà này được đặt dưới sự quản lý của Khách sạn Kim Liên 1, đồng thời, khu vực lễ tân đón tiếp của khách sạn Kim Liên 1 cũng được chuyển tới tiền sảnh của tòa nhà 4A. Toàn bộ khu vực sảnh đón tiếp được trang bị máy móc hiện đại(máy tắnh, máy in, máy scan,Ầ), trang thiết bị như bàn ghế, sofa, quầy thông tin khách hàng, khu vực tra cứu thông tin cho khách được mua mới, bố trắ và sắp đặt hợp lý trong khu vực tầng trệt của tòa nhà. Bên cạnh bộ phận lưu trú thì bộ phận nhà hàng cũng được công ty lên kế hoạch cải tạo và nâng cấp chất lượng. Công ty đã tiến hành sửa sang lại và bổ sung thêm các trang thiết bị (bàn ghế mới, máy chiếu, màn chiếu,Ầ) phục vụ hội họp, sự kiện đối với 2 trong số 5 nhà hàng Hoa Sen. Trong tương lai, ban lãnh đạo sẽ tiến hành hoàn thiện việc nâng cấp với 3 nhà hàng còn lại. Công ty cũng cho xây dựng, phát triển cơ sở vật chất phục vụ các dịch vụ bổ sung như: phòng tắm massage, xông hơi, bể bơi, sân quần vợt,Ầ Khách du lịch ngày nay không chỉ sử dụng riêng dịch vụ lưu trú hay ăn uống, mà còn có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ khác đi kèm. Vì vậy, việc tiến hành bổ sung các trang thiết bị nêu trên sẽ giúp tạo ra phần giá trị gia tăng cho khách hàng cũng như đem lại lợi ắch cho công ty.
Bên cạnh đó, công ty đã từng bước áp dụng các hệ thống phần mềm mới, tiện dụng và linh hoạt hơn, giúp hoạt động quản lý và phục vụ khách diễn ra
thông suốt hơn. Cụ thể là công ty đã nâng cấp hệ thống đặt phòng trực tuyến thông qua trang web của công ty, với chương trình đặt phòng mới có tắnh cập nhật và tương tác với khách hàng tốt hơn, tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ, cũng như bộ phận lưu trú trong việc quản lý lượng khách và tình trạng đặt phòng.
Công ty đã thể hiện sự nỗ lực của mình trong việc thực hiện các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO, trong đó có yêu cầu về xây dựng cơ sở vật chất cho phù hợp với hệ thống chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Việc tiến hành cải thiện, nâng cấp các nguồn vật lực này từng bước nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ của công ty cho khách hàng, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, đem lại hiệu quả về sử dụng chi phắ và tối ưu hóa lợi nhuận cho công ty. Mặc dù vậy, phần lớn cơ sở hạ tầng của công ty vẫn chưa được cải thiện đồng bộ. Có tới 7 trên 9 khu nhà phục vụ khách được xây dựng từ trước khi khách sạn xây dựng hệ thống chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO, vì vậy, các trang thiết bị, đồ dùng đã lạc hậu, lỗi thời, không đáp ứng được yêu cầu hiện tại.
Nguồn lực tài chắnh là nguyên nhân cốt lõi của vấn đề này. Việc nâng cấp toàn diện hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị rất tốn kém, đòi hỏi chi phắ lớn, do sự phát triển liên tục của khoa học công nghệ, yêu cầu sự cập nhật và thay đổi liên tục. Bên cạnh đó, công ty không chỉ cần chi tiêu cho việc xây dựng, nâng cấp mà còn phải tốn chi phắ bảo dưỡng, duy trì các cơ sở, trang thiết bị, đồ dùng. Chắnh vì vậy, nhà lãnh đạo cần có chắnh sách đầu tư, nâng cấp các nguồn vật lực một cách hợp lý để đáp ứng tốt nhất mức trông đợi của khách hàng và phải phù hợp với tình hình tài chắnh của công ty.
2.2.2.3 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc đóng vai trò rất quan trọng, nó có thể thúc đẩy hay kìm hãm lòng nhiệt tình, tắnh sáng tạo của các nhân viên. Nếu như môi trường làm việc gò bó, cứng nhắc thì sẽ tạo áp lực rất lớn cho nhân viên khiến họ làm việc vì nghĩa vụ nhiều hơn và ngược lại.
chất để đạt được sự phù hợp với các yêu cầu của dịch vụ. Các nhân viên dịch vụ, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên có kiến thức đầy đủ và những kỹ năng cần thiết trong việc trao đổi thông tin. Họ cần có khả năng xác lập bầu không khắ làm việc tự nhiên, có khả năng tác động ảnh hưởng qua lại một cách thắch hợp với các tổ chức và đại diện bên ngoài nhằm cung ứng dịch vụ đảm bảo sự tin cậy. Môi trường làm việc ở đây còn có thể hiểu là các yếu tố vật lý, môi trường và các yếu tố khác như: tiếng ồn, nhiệt độ, độ ẩm, chiếu sáng, thời tiết, tác động tới quá trình làm việc của mọi thành viên hoạt động trong công ty.
Trước hết, nếu xét tới khắa cạnh tương tác giữa các nhân viên trong môi trường làm việc chung, thì tại Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên, đội ngũ lao động do đã làm việc lâu năm tại đây cũng như do phong cách làm việc của công ty, có mối quan hệ khá thân thiết, cởi mở và hòa đồng với nhau. Điều này sẽ giúp cho quá trình làm việc diễn ra thuận lợi, thông suốt hơn, bởi khả năng tương tác, chia sẻ, trao đổi thông tin được dễ dàng và suôn sẻ giữa các thành viên quen thuộc với nhau. Bên cạnh đó, sự thân thiết giữa nhân viên trong công ty cũng góp phần nâng cao sự gắn kết của họ với công việc và với công ty. Mặc dù vậy, phong cách làm việc tại đây còn khá bảo thủ và cứng nhắc. Tác phong làm việc chưa phù hợp với cơ chế thị trường, vẫn giữ nếp làm việc cũ, ngại thay đổi, thiếu sự linh hoạt và sáng tạo. Đặc biệt tại các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, tại đây chưa thực sự tạo được phong cách thân thiện, cởi mở và nhiệt tình với khách hàng. Các bộ phận này vẫn còn hoạt động thiếu chuyên nghiệp, chưa quan tâm tới nhu cầu của khách hàng, tinh thần làm việc trì trệ, không coi trọng yếu tố chất lượng. Môi trường làm việc như vậy sẽ tác động tiêu cực tới toàn thể nhân viên và gây trở ngại trong việc áp dụng hệ thống chất lượng mới. Các điều kiện vật lý duy trì tương đối ổn định, không gây ảnh hưởng xấu tới quá trình làm việc của nhân viên, nhưng cũng không gia tăng khả năng, năng suất lao động của họ. Vì vậy, trong tương lai, ban lãnh đạo cần nâng cấp đồng bộ trang thiết bị, cơ sở hạ tầng để đem lại môi trường làm việc