Mua hàng là một hoạt động không thể thiếu trong bất kỳ doanh nghiệp, ở mọi loại hình kinh doanh và ở bất kỳ một quy mô tổ chức nào. Chi phí mua hàng thường chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong sản xuất và phân phối. Do vậy, quản trị mua hàng là hoạt động có liên quan mật thiết đến hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Chính vì thế mà quản trị mua hàng có vai trò, sứ mệnh và vị trí rất quan trọng trong chuỗi cung ứng.
Các yếu tố đầu vào trong chuỗi cung ứng tại Công ty bao gồm: nguyên liệu (sợi các loại), vật liệu phụ (bao bì, ống lõi, băng keo dính, viết đánh dấu không phai Markpen, . . .), hóa chất – thuốc nhuộm, thiết bị - phụ tùng thay thế, năng lượng (than cám, dầu DO, FO, dầu máy dệt, . . .).
Để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty phải mua ngoài 100% các yếu tố đầu vào. Do vậy, hoạt động quản trị mua hàng có vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đối với Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu cho sản xuất, kiểm soát chi phí, chất lượng sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh.
(Nguồn: Công ty Cổ phẩn Dệt Tân Tiến)
Hình 2.3 Sơ đồ quá trình mua hàng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến
Quá trình mua hàng được bắt đầu từ nhu cầu mua hàng. Đối với các yếu tố đầu vào mang tính chất thường xuyên, thiết yếu cho sản xuất hàng loạt như các loại sợi ITY 135/108 và sợi Spandex để sản xuất vải dệt kim ITY KS28.30.34 (vải thun 4 chiều), các loại hóa chất thuốc nhuộm cơ bản dùng cho nhuộm, in hoa - hoàn tất vải và nhiên liệu, nhu cầu được hoạch định theo từng quý. Các yếu tố còn lại khác, quá trình mua hàng chỉ thực hiện khi có nhu cầu phát sinh như khi có đơn đặt hàng của khách hàng, . . . Việc hoạch định nhu cầu như trên giúp cho Công ty giảm thiểu chi phí lưu trữ hàng hóa. Tuy nhiên, cũng bộc lộ một số rủi ro khi nguồn cung bị gián đoạn, chất lượng không ổn định, tiến độ giao hàng không đảm bảo. Thực tế đã cho thấy Công ty đã “trả giá” cho điều đã nói như trên. Chẳng hạn như: mặt hàng vải dệt thoi Công ty đang sản xuất dùng nguyên liệu sợi Ne 80/2 TC (65/35). Do không có nguồn cung ứng
Xác định Nhu cầu Tìm và lựa chọn nhà cung cấp Thanh toán và nhận hàng Thương lượng và đặt hàng Theo dõi và kiểm tra giao
trong nước, Công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài (chủ yếu từ Ấn Độ do có giá cạnh tranh, chất lượng ổn định). Đây là mặt hàng chủ lực của Công ty với khách hàng nên từ đầu năm, hai bên đã ký kết hợp đồng nguyên tắc thống nhất giá cả và sản lượng sản xuất và tiêu thụ cả năm cũng như tiến độ giao hàng. Trong quá trình thực hiện hợp đồng, Công ty đã tìm nguồn cung ứng đủ nhu cầu nguyên liệu cho sản xuất. Tuy nhiên, từ giữa năm 2012 phía các nhà cung ứng Ấn Độ là nơi cung cấp chủ yếu loại sợi nguyên liệu trên gặp sự cố đình công kết hợp với tình trạng thiếu hụt điện trên diện rộng nên đã không giao đủ số lượng nguyên liệu cho Công ty sản xuất, dẫn đến kế hoạch sản xuất của Công ty bị đình trệ, làm chậm trễ tiến độ giao hàng cho khách hàng, làm mất uy tín của Công ty với khách hàng, chưa kể chi phí sản xuất tăng cao, lợi nhuận của Công ty giảm sút do phải tìm mua từ các nguồn khác có giá cao hơn.
Mọi nguồn cung các yếu tố đầu vào cho Công ty đều thực hiện qua các hợp đồng mua bán thương mại. Khi xác định được nhu cầu, bộ phận mua hàng sẽ tìm kiếm các nhà cung cấp, thương thảo giá cả, đánh giá chất lượng hàng hóa, thỏa thuận phương thức thanh toán, tiến độ giao nhận hàng và các điều kiện thương mại khác. Nhằm tránh một số rủi ro trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào, Công ty áp dụng nguyên tắc: “Không nên chỉ có một nhà cung cấp”. Việc chọn lựa nhà cung cấp dựa theo tiêu chí: (1) Vị thế và uy tín của nhà cung cấp; (2) Năng lực cung cấp hàng hóa và khả năng tài chính của nhà cung cấp; (3) Vị trí địa lý của nhà cung cấp (ảnh hưởng đến khả năng và tiến độ giao hàng); (4) Khả năng thích ứng với những yêu cầu, đòi hỏi của Công ty. Việc tìm kiếm các nhà cung cấp được thực hiện qua:
- Thông tin quảng cáo, giới thiệu trên mạng internet
- Thông tin quảng cáo, giới thiệu trên trang vàng, niên giám - Sự giới thiệu của các công ty bạn trong và ngoài ngành - Khách hàng là nhà cung cấp tự giới thiệu.
Để ký kết được hợp đồng hai bên phải thống nhất được giá cả và chất lượng hàng hóa cũng như các điều kiện thương mại khác. Giá được xác định trên cơ sở so sánh giá cạnh tranh của ít nhất từ 3 nhà cung cấp khác nhau. Các giao dịch từ tìm kiếm các nhà cung cấp đến thương lượng giá cả và các điều kiện thương mại đều do Phòng kinh doanh đảm trách, kết hợp với sự tham mưu của Phòng kế toán trước khi trình Lãnh đạo phê duyệt chọn nhà cung cấp có giá cung cấp thấp nhất, chất lượng và điều
kiện thương mại đạt yêu cầu đề ra. Tuy nhiên, việc lựa chọn các nhà cung cấp thực hiện theo phương thức trên bộc lộ nhiều bất cập:
(1) Không kiểm soát được giá trị thực khi quyết định chọn nhà cung cấp. Nếu bộ phận mua hàng cấu kết với nhà cung cấp thì việc bổ sung báo giá của 2 nhà cung cấp còn lại rất dễ dàng thực hiện hoặc nhiều khi không thể tìm kiếm đủ bảng chào giá của 3 nhà cung cấp khác nhau.
(2) Tiến độ giao hàng thường không được bảo đảm, chất lượng khó kiểm soát, rủi ro gặp các bất lợi khi thực hiện hợp đồng cao.
Nhằm hạn chế một số bất cập như trên, đối với các yếu tố đầu thiết yếu cho hoạt động sản xuất chính của Công ty như một số loại sợi nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm cơ bản được Công ty quản trị khá tốt thông qua các hợp đồng nguyên tắc. Dạng hợp đồng này, Công ty và nhà cung cấp cùng liên kết và có trách nhiệm rõ ràng như: đối với Công ty (đơn vị mua) sẽ xây dựng nhu cầu mua cho cả năm, cam kết nhận hàng đúng kế hoạch hai bên thống nhất và thanh toán đúng hạn. Đồng thời đối với nhà cung cấp (đơn vị bán) sẽ ổn định giá bán, luôn dự trữ sẵn sàng hàng hóa đáp ứng kế hoạch nhận hàng của bên mua như kế hoạch. Việc ổn định giá bán cũng như tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu có giá cạnh tranh nhất có ý nghĩa rất quan trọng trong quản trị hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Một yếu tố khác ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động quản trị mua hàng của Công ty là Công ty chưa thành lập được Phòng thu mua (Purchasing department) với đội ngũ nhân viên thu mua hàng hóa chuyên nghiệp, am hiểu thị trường, có kỹ năng giao tiếp, đàm phán và thương lượng, . . . mà chỉ có bộ phận thu mua trực thuộc phòng kinh doanh với nhân viên là những người kiêm nhiệm, không được tổ chức bài bản nên hiệu quả công tác mua hàng cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty không cao, biểu hiện qua việc triển khai tìm nguồn cung cấp chậm, chất lượng nhà cung cấp không cao, quá trình đàm phán thương lượng kéo dài thậm chí không thành công làm ảnh hưởng đến nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất của Công ty.
Đối với các sản phẩm vải may mặc các loại, sợi nguyên liệu luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu giá thành sản phẩm.
Phân tích chi phí sản xuất (giá thành công xưởng) 2 mặt hàng chủ lực Công ty đang sản xuất và kinh doanh cho thấy:
Bảng 2.7 Cấu trúc chi phí sản xuất vải thành phẩm năm 2012 Vải thành phẩm dệt
thoi nhuộm màu PM 288 Vải thành phẩm dệt Kim in hoa ITY KSH 28.30.34 Khoản mục chi phí Giá trị (đồng/mét) Tỷ trọng (%) Giá trị (đồng/kilogam) Tỷ trọng (%) Nguyên vật liệu - Chi phí sợi
- Chi phí hóa chất, thuốc nhuộm - Vật liệu phụ 29.156 23.146 5.913 97 66,2 52,6 13,4 0,2 70.939 54.621 15.883 435 61,9 47,7 13,9 0,3 Nhiên liệu 844 1,9 6.153 5,4
Tiền lương & các khoảng trích theo lương 2.826 6,4 8.585 7,5 Khấu hao TSCĐ 3.080 7,0 10.053 8,8 Dịch vụ mua ngoài 3.716 8,4 10.218 8,9 Chi phí khác bằng tiền 4.437 10,1 8.514 7,5 Tổng cộng: 44.059 100 114.462 100
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Phân tích cấu trúc chi phí sản xuất các mặt hàng chủ lực tại Công ty cho thấy chi phí nguyên vật liệu (sợi các loại) và chi phí hóa chất thuốc nhuộm chiếm tỷ trọng khá lớn. Do vậy, hoạt động quản trị mua hàng trong chuỗi cung ứng của công ty tập trung vào quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, hóa chất thuốc nhuộm, nhằm xây dựng nguồn cung ổn định, giá cả cạnh tranh. Với quy mô hoạt động sản xuất của Công ty không lớn, nhu cầu nguyên vật liệu, hóa chất thuốc nhuộm không cao so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành, vị trí địa lý của Công ty không thuận lợi, xa các nguồn cung, . . . để xây dựng được mối quan hệ chiến lược, trở thành một đối tác tiềm năng với các nhà cung ứng, Công ty thực hiện các quan hệ bằng uy tín của Công ty trong việc thanh toán với các thủ tục thanh toán nhanh chóng, gọn nhẹ, thanh toán nhanh, đầy đủ và đúng hạn. Nhờ nguồn lực tài chính của Công ty khá dồi dào nên Công ty sẵn sàng ứng trước hoặc thanh toán trước khi nhận hàng với hầu hết các giao dịch mua bán với các nhà cung ứng. Một phương thức mà Công ty thường sử dụng với các nhà cung ứng là ký kết các hợp đồng nguyên tắc. Với các hợp đồng dạng này, Công ty sẽ có được nguồn cung ổn định với giá ổn định trong suốt 1 năm và nhà cung ứng đảm bảo luôn có sẵn một lượng hàng dự trữ để có thể giao hàng cho Công ty khi có nhu cầu với giá không đổi hoặc ít biến động nhất. Tuy nhiên, phương thức này Công ty hiện chỉ mới thực hiện với một số nhà cung ứng, cung cấp sợi nguyên liệu
chính cho sản xuất tại Công ty như sợi ITY 135/108, sợi Spandex, các loại hóa chất thuốc nhuộm cơ bản, . . . Vẫn còn khá nhiều các hợp đồng nhỏ lẻ phát sinh, Công ty phụ thuộc hoàn toàn vào năng lực và khả năng cung cấp của các nhà cung ứng. Với những hợp đồng loại này, Công ty không chủ động được nguồn cung, không chủ động được tiến độ giao nhận, không có áp lực với nhà cung cấp về giá bán, rủi ro về chất lượng rất lớn, . . . Thực tế Công ty đã bỏ lỡ nhiều cơ hội, nhiều đơn hàng khi không thể có được nguồn cung ứng sợi nguyên liệu, giá nguyên liệu cao dẫn đến giá thành sản phẩm thường cao, không cạnh tranh được với sản phẩm cùng loại trên thị trường, không đáp ứng được tiến độ giao hàng cho khách hàng, . . . Khảo sát tình hình thực hiện các hợp đồng mua với các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho Công ty trong hai năm: năm 2011 và năm 2012 cho kết quả như sau:
Bảng 2.8 Phân tích tình hình thực hiện các hợp đồng mua với các nhà cung ứng
Năm 2011 Năm 2012 Tiêu chí Số lượng (lần) Tỷ lệ (%) Số lượng (lần) Tỷ lệ (%) Giao hàng không đúng hạn 9 13,3 16 19,8
Giao hàng không đúng số lượng 4 5,9 3 3,7
Giao hàng không đạt chất lượng 6 8,8 5 6,2
Hủy hợp đồng 1 1,5 3 3,7 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng số hợp đồng 68 81
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Qua bảng phân tích trên cho thấy công tác quản trị mua hàng của Công ty chưa thực sự hoàn hảo, vẫn còn những tồn tại trong việc thực hiện hợp đồng mua hàng giữa Công ty với các nhà cung ứng. Những tồn tại này chủ yếu là các hợp đồng mua bán nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm với các nhà cung cấp nhỏ lẻ, không thường xuyên với số lượng đơn hàng nhỏ lẻ. Với phương thức sản xuất tại Công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng theo nhu cầu của thị trường, của khách hàng nên khi có phát sinh đơn hàng Công ty mới tìm nguồn cung với số lượng vừa đủ đáp ứng cho đơn hàng do vậy số lượng các hợp đồng phát sinh liên tục với với các nhà cung cấp. Mặc khác, xu hướng thị trường luôn thay đổi nên nhu cầu về sợi nguyên liệu cũng thay đổi theo. Để giảm thiểu tình trạng ứ đọng nguyên liệu trong kho, Công ty sẽ không nhập số lượng lớn sợi nguyên liệu để dự trữ sản xuất ngoại trừ các loại sợi nguyên liệu chính để sản
xuất các mặt hàng truyền thống của Công ty. Chính vì vậy, Công ty gặp rất nhiều rủi ro khi các thực hiện hợp đồng nhỏ lẻ với các nhà cung ứng nhỏ lẻ, không thường xuyên, tỷ lệ hàng không đạt chất lượng cao, tiến độ giao hàng thường bị chậm trễ và giá mua thường cao hơn.
Với công tác quản trị hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, Công ty chưa có các chương trình phần mềm để quản lý, theo dõi và kiểm soát. Công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất tại Công ty chủ yếu bằng kinh nghiệm, bằng dự báo dựa trên các số liệu lịch sử, . . . có hỗ trợ rất ít từ hệ thống máy vi tính. Do vậy không ít lần Công ty gặp tình trạng thiếu hụt hàng cho nhu cầu sản xuất do nguồn cung không đáp ứng kịp, không có sẵn hàng dự trữ, thời gian giao hàng kéo dài, . . .
Quy trình kiểm soát hàng hóa nhập kho:
Hình 2.4 Quy trình kiểm soát hàng hóa nhập kho tại Công ty
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Sau khi hoàn thành việc ký kết hợp đồng cung ứng các yếu tố đầu vào, thực hiện nghĩa vụ thanh toán (đối với các hợp đồng phải thanh toán trước khi giao nhận hàng), nhà cung cấp sẽ tiến hành giao hàng. Có 2 hình thức giao nhận hàng từ các nhà cung cấp: Đạt yêu cầu Giao hàng Kiểm nhận Số lượng và chất lượng Nhà cung cấp tự vận chuyển hàng Nhập kho Nhà cung cấp Công ty tự vận chuyển hàng
Không đạt yêu cầu
Thông tin khi ếu n ại
(1) Nhà cung cấp giao hàng tại kho của bên mua. Hình thức này nhà cung cấp sẽ bố trí phương tiện vận tải, giao hàng tại kho của Công ty.
(2) Nhà cung cấp giao hàng tại kho của nhà cung cấp. Hình thức này, Công ty phải bố trí phương tiện của mình để nhận hàng từ kho của Nhà cung cấp và vận chuyển về Công ty. Áp dụng hình thức này, Công ty sẽ có giá mua tốt hơn do trừ bớt chi phí vận chuyển và Công ty sẽ khai thác được năng lực vận chuyển 1 chiều còn dư thừa của phương tiện vận tải. Tuy nhiên, đôi khi Công ty không bố trí được phương tiện vận tải hàng hóa về kho do hết năng lực vận tại, ảnh hưởng đến tiến độ cung ứng hàng hóa cho sản xuất.
Tất cả hàng hóa về Công ty đều phải qua khâu kiểm nhận hàng hóa. Nội dung kiểm nhận bao gồm: kiểm tra chủng loại hàng hóa, số lượng, chất lượng. Chứng từ kiểm nhận được ký xác nhận của nhân viên mua hàng, nhân viên kỹ thuật kiểm tra chất lượng, nhân viên thủ kho và nhân viên kế toán kho trước khi trình Lãnh đạo ký duyệt nhập kho.
Hàng hóa đạt yêu cầu được nhập kho. Hàng hóa không đạt chất lượng được thông báo ngay cho nhà cung cấp xử lý giải quyết.