Với những phân tích và đánh giá từ nội bộ doanh nghiệp ở chƣơng 3 kết hợp với sự đánh giá của các chuyên gia thơng qua bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta cĩ thể nhận thấy rằng: Mặc dù nội bộ Long Sinh đánh giá rằng doanh nghiệp mình cĩ các lợi thế về vị thế thị trƣờng, về tiềm lực, về năng lực với các nhân tố mà doanh nghiệp tự đánh giá là mạnh nhƣ: Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp; mối quan hệ tốt với nhà cung ứng, khách hàng, chính quyền; cĩ nhiều mối làm ăn trong và ngồi nƣớc; cĩ hệ thống kênh phân phối rộng; cĩ dịch vụ sau bán hàng tốt; cĩ năng lực cung cấp sản phẩm chất lƣợng, đa dạng; cĩ năng lực vận hành và khai thác
tốt. Tuy nhiên, theo nhƣ nhận định và đánh giá của các chuyên gia trong ngành đối với mặt hàng phân bĩn lá của Long Sinh thì doanh nghiệp chỉ cĩ một chút lợi thế về năng lực với thế mạnh ở các tiêu chí năng lực quản lý; chất lƣợng sản phẩm; và sự đa dạng sản phẩm. Chỉ cĩ một chút lợi thế đĩ nhƣng một chút đĩ cũng khơng thực sự chắc chắn nghiêng về phía mình vì nĩ cịn phải chia sẻ cho Phƣớc Hƣng. Bên cạnh đĩ, Long Sinh chƣa cĩ đƣợc lợi thế về vị thế thị trƣờng và lợi thế về tiềm lực nhƣng trong lợi thế tiềm lực các yếu tố về mạng lƣới phân phối và sự kiểm sốt đối thủ, nhà cung ứng của Long Sinh cũng đƣợc các chuyên gia đánh giá cao. Điều này cũng cho thấy đây là những điểm mạnh thực sự của doanh nghiệp, cần phải tiếp tục đƣợc xây dựng và phát huy hơn nữa. Cịn những điểm mà doanh nghiệp tự cho là mình mạnh nhƣng các chuyên gia chƣa nhận thấy điều đĩ thì cần phải xem lại và chứng tỏ những điểm mạnh đĩ trên thị trƣờng. Và chính những điểm mạnh đĩ sẽ là nền tảng vững chắc cần phải xây dựng và duy trì để làm bàn đạp nhằm xây dựng mở rộng các lợi thế của mình so với đối thủ.
Thơng qua bảng đánh giá lợi thế cạnh tranh cũng cĩ thể nhận thấy rằng Hĩa Nơng Hợp Trí cĩ năng lực và tiềm lực rất lớn, trong tƣơng lai sẽ chiếm lĩnh thị trƣờng. Trong khi đĩ hiện tại thì Phƣớc Hƣng và Quang Nơng là những doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng, tuy nhiên trong những năm sắp tới Quang Nơng sẽ mất dần lợi thế do khơng đủ lợi thế tiềm lực và năng lực để duy trì; cịn Phƣớc Hƣng thì năng lực đang đƣợc khai thác triệt để nhằm chiếm lĩnh thị phần rồi cũng sẽ suy yếu do tiềm lực khơng đủ cạnh tranh.
Qua đĩ Long Sinh cũng rút ra đƣợc kinh nghiệm từ các đối thủ là phải xây dựng các lợi thế bền vững từ gốc lên ngọn, nền tảng vẫn phải là từ năng lực và khai thác cĩ hiệu quả tiềm lực thì mới cĩ đƣợc lợi thế về vị thế thị trƣờng. Đồng thời hoạch định các chiến lƣợc hợp lý đối phĩ với đối thủ chính trong tƣơng lai là Hĩa Nơng Hợp Trí, chiếm lĩnh thị trƣờng của Phƣớc Hƣng và Quang Nơng.
CHƢƠNG 5: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN
BĨN LÁ CỦA CƠNG TY TNHH LONG SINH
Theo nhƣ kết quả so sánh và đánh giá ở chƣơng 4, đã xác định đƣợc các “lợi thế” mà Long Sinh cần phải xây dựng. Chƣơng này sẽ vận dụng cơ sở lý thuyết trong chƣơng 2, kết hợp các kết quả phân tích trong chƣơng 3 cũng nhƣ các kết quả đánh giá trong chƣơng 4 để đề ra một số giải pháp nhằm xây dựng các lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bĩn lá của Long Sinh. Do giới hạn của luận văn nên các giải pháp chỉ đƣợc đƣa ra dƣới dạng định tính. Các con số định lƣợng sẽ đƣợc đƣa ra trong các nghiên cứu sâu hơn.
Khi xây dựng các lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp khơng chỉ khắc phục những nguyên nhân ảnh hƣởng đến lợi thế cạnh tranh nhằm xĩa bỏ những bất lợi mà phải tìm ra các giải pháp để phát triển và tạo ra các lợi thế cạnh tranh bền vững. Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đồng nghĩa với việc phải tiến hành xác định, tạo ra hoặc giành giật đƣợc và quản lý các tiềm lực, nguồn lực quan trọng của tổ chức. Để cĩ lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp khơng chỉ cần cĩ năng lực cạnh tranh cao từng mặt, mà cịn cần cĩ sự đồng bộ của tất cả các mặt đĩ. Vì vậy điều quan trọng là cần cĩ một tập hợp các giải pháp hỗ trợ và bổ sung cho nhau tạo nên một chính sách kinh tế hồn chỉnh.
Đồng thời, doanh nghiệp phải cĩ một cách nhìn mới đối với chiến lƣợc cạnh tranh. Bởi vì, dù tất cả các cơng ty cĩ làm bất cứ điều gì để tạo ra lợi thế đi nữa thì rồi nĩ cũng sẽ khơng cịn là lợi thế. Do đĩ, doanh nghiệp vẫn phải đang học hỏi và tích lũy kiến thức về cạnh tranh một cách khẩn trƣơng. Để cĩ đƣợc các giải pháp tốt thì các giải pháp đĩ phải gắn liền với sự tiến hĩa về cơ cấu của tồn doanh ngành, cũng nhƣ với vị trí đặc thù của cơng ty trong ngành. Phần lớn sự thành cơng của bất kỳ cơng ty nào cũng tùy thuộc vào ngành hoạt động, những biến động trong ngành cĩ thể làm mất hiệu lực các giải pháp tốt. Ngày càng rõ là cơng ty nào khơng chỉ
biết tối ƣu hĩa trong ngàh mà cịn biết tái định hình và xác lập lại ngành đĩ sẽ trở thành ngƣời thực sự dẫn đầu.
Cuối cùng, đổi mới chắc hẳn cĩ tác động mạnh nhất đến lợi thế cạnh tranh. Đổi mới cĩ thể khơi phục sự tăng trƣởng của doanh nghiệp, tiếp đến là của tồn ngành. Đổi mới cũng cĩ thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh và làm thay đổi vị trí cạnh tranh của ngƣời đổi mới. Đỏi mới đƣợc tiến hành trong các quá trình tác nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí. Đổi mới sản phẩm và dịch vụ giúp cơng ty tăng cƣờng sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mới với các doanh nghiệp khác nhờ đƣa ra đƣợc các sản phẩm và dịch vụ độc đáo.
Đổi mới cịn cĩ nghĩa là cung cấp sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, tạo ra những sự liên kết mới. Đổi mới khơng cĩ nghĩa là những sự cải tiến nho nhỏ, dần dần từng bƣớc. Đấy chỉ là một phần trong việc trở thành một tổ chức năng động. Đổi mới là việc tìm ra những cách liên kết mới. Cĩ nghĩa là, đổi mới một mặt phải thích ứng với nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ khả năng riêng của từng doanh nghiệp, mặt khác đổi mới phải cĩ tính ƣu việt về kỹ thuật cũng nhƣ sự cam kết và ủng hộ của ban lãnh đạo.