2.3.2.1. Nguồn lực:
Mọi cơng ty đều cĩ các nguồn lực nhƣng khơng phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và cĩ khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Để trở
thành duy nhất, nguồn lực phải khĩ xây dựng, khĩ mua, khĩ thay thế hoặc khĩ bắt chƣớc.
Nguồn lực là tài sản riêng của cơng ty. Cĩ thể phân nguồn lực làm 2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm: Các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính
Nguồn lực vơ hình bao gồm: Nhân lực, cơng nghệ, danh tiếng và mối quan hệ.
Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực Các nguồn lực
tài chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện cĩ, dự trữ tiền mặt, và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xƣởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phịng, phƣơng tiện sản xuất, máy mĩc….
Các nguồn lực nhân lực
Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Cơng nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật cơng nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thƣơng mại, hình ảnh cơng ty, văn hĩa của cơng ty.
Mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và chính phủ
2.3.2.2. Tiềm lực:
Các nguồn lực của một cơng ty là đầu vào cần thiết để thực hiện cơng việc, chúng sẽ cĩ giá trị hơn nhiều khi đƣợc cơng ty sử dụng trực tiếp giúp cho cơng ty đạt đƣợc bất cứ mục tiêu nào đề ra. Nhƣ vậy, các nguồn lực khác nhau là đầu vào tạo nên tiềm lực của cơng ty, tiềm lực cĩ thể đƣợc xác định là các cơng việc thƣờng nhật và các quy trình của cơng ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của cơng ty đĩ trong việc chuyển hĩa đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm bao gồm hàng hĩa vật chất và hàng hĩa dịch vụ).
Việc tạo ra tiềm lực cho cơng ty khơng đơn giản là vấn đề kết hợp các nguồn lực mà cịn là sự phối hợp phức tạp giữa con ngƣời với nhau và giữa
con ngƣời với các nguồn lực của cơng ty. Khi các thành viên của cơng ty làm việc, kết hợp các nguồn lực của cơng ty trong phạm vi cấu trúc các hoạt động thƣờng nhật và các quy trình của tổ chức, họ tích lũy những kinh nghiệm và kiến thức để tìm cách tốt nhất nhằm thu đƣợc giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của cơng ty. Trên thực tế, trƣớc khi tiềm lực cơng ty cĩ thể trở thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thì các tiềm lực này phải thực sự là tiêu biểu và phải đĩng gĩp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của cơng ty.
2.3.2.3. Năng lực cốt lõi:
Theo quan điểm dựa trên nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh thì cơng ty phải cĩ những nguồn lực và tiềm lực tốt hơn những đối thủ của nĩ. Tuy nhiên khơng phải mọi cơng ty đều cĩ khả năng khai thác hiệu quả nguồn lực hoặc năng lực nĩ cĩ hoặc cĩ đƣợc những nguồn lực năng lực nĩ cần. Một cơng ty muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì phải cĩ khả năng “tập hợp tất cả lại”, phát triển những năng lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình.
Prahalad và Hamel (1990) đƣa ra hình tƣợng một cái cây mà bộ rễ năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả cơng nghệ và chuyên mơn của cơng ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng cơng ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt.
Hình 2.7: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng l ực cốt lõi)
(Nguồn: Prahalad và Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, 1990)
Việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter sẽ giúp xác định đƣợc các tiềm lực tiêu biểu cũng nhƣ những năng lực cốt lõi của cơng ty. Việc phân tích này sẽ đƣợc trình bày ở phần sau.
2.3.2.4. Năng lực khác biệt:
John Kay (1993) cho rằng nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh là sự tạo thành và khai thác những năng lực khác biệt. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nĩ. Kay chỉ ra cĩ ba loại năng lực khác biệt là: cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khĩ xây dựng và duy trì, khĩ sao chép và bắt chƣớc cũng khĩ cĩ thể mua đƣợc. Các năng lực khác biệt khơng phải dễ bắt chƣớc và rất tốn kém, nhất là khi các năng lực khác biệt đĩ cĩ tính chất năng động, khơng ngừng tiến hĩa. Các đối thủ mới bắt chƣớc cần phải cĩ khả năng và quyết tâm. Do đĩ việc tăng đầu tƣ hoặc tăng mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lịng.