Bảng 2.17 – Ma trận SWOT của Ngân hàng Kiên Long chi nhánh Khánh Hòa
Ma trận SWOT (Kienlongbank
Khánh Hòa)
Cơ hội (O)
1- Nền kinh có dấu hiệu khởi sắc.
2- Khánh Hòa là địa phương có tiềm năng phát triển
3- Thời đại của công nghệ
Nguy cơ (T)
1- Thị trường cạnh tranh gay gắt
2- Tình hình kinh tế chưa hồi phục hoàn toàn. 3- Chính sách tái cấu trúc nền kinh tế của Chính phủ Điểm mạnh (S) 1- Mạng lưới hoạt động rộng khắp. 2- Đội ngũ cán bộ nhân viên và cộng tác viên đông đảo.
3- Sản phẩm đặc trưng – Cho vay trả góp ngày.
Giải pháp SO
1. Tăng cường công tác quảng bá thương hiệu, đưa sản phẩm dịch vụ đến với mọi nơi, mọi đối tượng
2. Phát triển khách hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ
Giải pháp ST
1. Phân khúc thị trường, xác định đối tượng khách hàng mục tiêu
2. Tăng cường công tác quản trị và phòng ngừa rủi ro.
Điểm yếu (W)
1- Thương hiệu chưa mạnh.
2- Năng lực quản lý điều hành còn hạn chế, nợ xấu cao
3- Chất lượng dịch vụ còn hạn chế
Giải pháp WO
1. Đào tạo, bồi dưỡng năng lực của CBNV 2. Duy trì thị phần hiện hữu, bán chéo sản phẩm, gia tăng tiện ích cho khách hàng
Giải pháp WT
1. Duy trì hoạt động dịch vụ và huy động vốn
2. Hoàn thiện hồ sơ KH, tập trung công tác xử lý nợ xấu.
Tùy từng thời kỳ, tùy tình hình thực tế, trên cơ sở cân đối các nguồn lực của đơn vị, Ngân hàng Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa có thể sử dụng các sự kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T sao cho phù hợp, đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất, an toàn và bền vững.
Kết luận Chương II
Tác giả đánh xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của Kienlongbank Khánh Hòa dựa vào các yếu tố đánh giá năng lực của ngân hàng thương mại, so sánh với các đối thủ cạnh tranh bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích môi trường kinh doanh xác định điểm mạnh, điểm yếu, cũng như cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất một số giải pháp khắc phục khó khăn cũng như tận dụng thời cơ và sức mạnh nội lực. Về năng lực cạnh tranh, qua kết quả phân tích ở Chương II cho thấy năng lực cạnh tranh của Kienlongbank Khánh Hòa ở mức trung bình và khá ở hầu hết các yếu tố đánh giá. So sánh năng lực cạnh tranh với 04 đối thủ khác, Kienlongbank Khánh Hòa đứng vị trí thứ 3/5, so với một số NHTM NN và NHTM CP lớn khác thì Kienlongbank đứng thứ 9/11. Như vậy, năng lực cạnh tranh của Kienlongbank Khánh Hòa đạt mức trung bình khá so với các NHTM khác trên địa bàn về quy mô, mạng lưới hoạt động, thị phần,….. tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số điểm yếu cần khắc phục như: Năng lực quản lý còn hạn chế, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, công nghệ phát triển chậm,…...
Chương III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CHI NHÁNH KHÁNH HOÀ 3.1 Một số định hướng chung
3.1.1 Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội tỉnh Khánh Hòa năm 2013 – 2020 và định hướng đến năm 2030 định hướng đến năm 2030
Nền kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn, áp lực lạm phát và bất ổn kinh tế vĩ mô, thị trường tiền tệ diễn biến phức tạp, lãi suất, nợ xấu ngân hàng ở mức cao, hàng tồn kho cao, sức mua người dân suy giảm, thị trường bất động sản vẫn đóng băng. Tuy nhiên, kinh tế tỉnh Khánh Hoà trong năm 2012 cũng đạt được những kết quả khá ấn tượng:
GDP tỉnh Khánh Hoà: tăng 8,5%
Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) kiềm chế ở mức: 8,5%
Tổng vốn đầu tư toàn xã hội trên địa bàn: tăng 9,17%
Tổng mức bán hàng hoá, dịch vụ và tiêu dùng: tăng 19,5%
Doanh thu du lịch: tăng 14,04%
Tổng kiêm ngạch xuất khẩu đạt 1.124,19 triệu USD, tăng 18,59%; Kim ngạch nhập khẩu đạt 602,82 triệu USD, giảm 9,14%.
Tổng huy động vốn của hệ thống ngân hàng trên toàn tỉnh Khánh Hoà tăng 32,62% so với đầu năm. Tổng dư nợ cho vay tăng 4,62% so với đầu năm.
Kết luận 53/KL-TW của Bộ chính trị và Đề án xây dựng, phát triển tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030, trong đó trọng tâm là đưa thành phố Nha Trang trở thành thành phố trực thuộc Trung ương. Khánh Hòa trong tương lai gần sẽ là trung tâm tài chính ngân hàng của khu vực Nam Trung bộ. Khánh Hòa là vùng đất giàu tiềm năng phát triển nên số lượng các ngân hàng tăng lên nhanh chóng tạo thành mạng lưới rộng khắp trong toàn tỉnh. Các ngân hàng đã và đang hoạt động tích cực, có hiệu quả, tạo ra kênh huy động vốn, sử dụng vốn cho các doanh nghiệp trên địa bàn.
Về phương hướng phát triển ngành, lĩnh vực, tỉnh Khánh Hòa tập trung các thế mạnh sẵn có của tỉnh, trong đó có ngành tài chính ngân hàng. Vận dụng các chính sách và cơ chế tài chính để khuyến khích phát triển sản xuất kinh doanh, tăng cường mọi
biện pháp huy động vốn từ các thành phần kinh tế. Tăng cường năng lực quản lý điều hành của Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước tỉnh để triển khai và giám sát, thanh tra các cơ chế, chính sách tiền tệ ngân hàng theo chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đối với các TCTD trên địa bàn, đảm bảo hiệu quả, an toàn ; góp phần phát triển kinh tế địa phương một cách nhanh chóng và bền vững, chủ động trong hội nhập kinh tế Quốc tế.
3.1.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng Kiên Long
Nhận định tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam trong năm 2013 và những năm tới được dự báo sẽ còn nhiều khó khăn và thử thách. Mục tiêu tổng quát của nền kinh tế Việt Nam là tiếp tục tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát thấp hơn, tăng trưởng cao hơn và đảm bảo an sinh xã hội.
Ban lãnh đạo Ngân hàng Kiên Long kiên định mục tiêu và chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2013 – 2015 theo định hướng hoạt động, phát triển an toàn, lành mạnh, bền vững và lợi nhuận hợp lý dựa trên 04 trụ cột cơ bản : ‘Nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản trị nội bộ hệ thống, năng lực ứng dụng công nghệ và năng lực phát triển nguồn nhân lực’. Cụ thể là: Tăng 20% vốn điều lệ so với năm 2012 ; triển khai thực hiện đề án tái cấu trúc bộ máy tổ chức; thực hiện rà soát, hoàn thiện toàn bộ quy trình, quy chế, quy định của ngân hàng cho phù hợp với tình hình cạnh tranh nhưng đảm bảo đúng các quy định pháp luật hiện hành. Nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin vào quản trị rủi ro, phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng điện tử, sử dụng nhiều tiện ích, nâng cao năng suất lao động nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh. Phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở việc đánh giá năng lực từng cấp quản lý : Nhà quản lý, cấp chuyên gia, nhân viên nghiệp vụ trên cơ sở đánh giá kết quả, hiệu quả trong 03 năm gần nhất, và định kỳ 06 tháng sẽ đánh giá, tái bổ nhiệm một lần.
Một vấn đề lớn đặt ra là khả năng thích ứng, đặc biệt là thay đổi nhận thức, tư duy tích cực của nhân sự cấp cao, cấp trung hiện tại với các định hướng chiến lược mới. Thay đổi quan điểm, hình thức động viên người lao động khi nhìn nhận nhân lực như một tài sản của ngân hàng để tối ưu hóa hiệu quả đầu tư. Lập kế hoạch trả lương theo hiệu quả lao động và phân bổ đều trong năm. Hình thức thu nhập cũng sẽ được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu ưu đãi, bảo hiểm chứ không chi bằng
tiền mặt. Tiến tới tiêu chuẩn hóa năng lực nhân sự các cấp bằng công cụ KPI để nâng cao năng suất lao động. Một vấn đề hết sức quan trọng cần quan tâm là vấn đề đạo đức nghề nghiệp, các tiêu chuẩn đạo đức được đặt lên hàng đầu để xây dựng lòng tin của khách hàng vào hoạt động ngân hàng.
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hoà Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hoà
Dựa trên kết quả nghiên cứu của Chương II, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội tỉnh Khánh Hòa cũng như định hướng phát triển của Ngân hàng Kiên Long trong thời gian tới, tác giả đề xuất thực hiện đồng bộ 05 nhóm giải pháp sau :
3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Hội sở: Tăng nguồn vốn chủ sở hữu từ các nhà đầu tư, đối tác chiến lược nhằm ổn định thanh khoản, đây cũng là lộ trình tăng vốn điều lệ theo cơ chế tái cấu trúc ngành ngân hàng đến năm 2015.
Chi nhánh Khánh Hoà: Là đơn vị kinh doanh cấp chi nhánh, trực thuộc Hội sở nên năng lực tài chính không phụ thuộc vào nguồn vốn tự có mà phụ thuộc vào tính tự chủ về nguồn vốn huy động tại chỗ. Chú ý phát triển nguồn vốn huy động trung và dài hạn, cân đối tỷ lệ cấp tín dụng trung dài hạn trên nguồn vốn huy động ngắn hạn nhằm đảm bảo tính thanh khoản cho đơn vị. Thực hiện kiểm soát tín dụng, kiểm soát nợ xấu, nâng cao chỉ số ROA nhằm khai thác triệt để hiệu suất sử dụng tài sản của chi nhánh.
- Để nâng cao năng lực tài chính, ngân hàng cần đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, thực hiện nguyên tắc “đi vay để cho vay” theo cơ chế lãi suất thị trường, đơn vị cần thực hiện các giải pháp sau:
Một là, điều chỉnh lãi suất tiền gửi trung và dài hạn hợp lý nhằm tăng quy mô vốn kinh doanh, đặc biệt là huy động tiền gửi kỳ hạn 6 tháng, 12 tháng và trên 12 tháng. Để thu hút tiền gửi các kỳ hạn này, ngoài chính sách về lãi suất, ngân hàng cần đưa ra các chương trình ưu đãi khách hàng như: quà tặng, dự thưởng, khuyến mãi các dịch vụ ưu đãi,….
Hai là, tăng số lượng giao dịch, số dư tiền gửi thanh toán của khách hàng. Đây là nguồn vốn giá rẻ và tương đối ổn định. Để thu hút được nguồn vốn huy động giá rẻ này, ngân hàng phải tăng số lượng các tài khoản tiền gửi thanh toán của khách hàng, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp. Để làm được điều này, ngân hàng phải phát triển giao dịch
thanh toán, thanh toán quốc tế với các khách hàng doanh nghiệp, tăng cường bán chéo sản phẩm đối với khách hàng cá nhân để gia tăng số tài khoản tiền gửi thanh toán, đặc biệt là nhận chuyển lương của cán bộ nhân viên các cơ quan đoàn thể, các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp thông qua thẻ ATM.
- Nâng cao chất lượng tài sản có bằng các biện pháp khắc phục khó khăn về nợ xấu, kiểm soát và phòng chống rủi ro trong tương lai. Chi nhánh phải nỗ lực, tập trung nguồn lực để giải quyết nợ xấu về lại mức quy định (<3%), bằng cách lập kế hoạch chỉ đạo, phân công nhiệm vụ, giám sát công tác xử lý và thu hồi nợ xấu, khống chế nợ xấu phát sinh mới và nợ tái xấu, đặc biệt là có các chế tài xử lý các vi phạm liên quan đến nợ xấu.
Trong thời gian tới, cần xây dựng cơ chế kiểm soát tín dụng hữu hiệu, đặc biệt là ngăn chặn nợ xấu gia tăng. Thực hiện việc phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro và sử dụng dự phòng rủi ro theo đúng quy định. Hoàn thiện hoạt động của phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ, phòng kiểm toán nội bộ, phòng quản lý rủi ro, tăng cường khả năng thu thập và xử lý thông tin, nâng cao năng lực thẩm định khách hàng, đánh giá tài sản đảm bảo,……
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực hoạt động (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phát triển thương hiệu: Tăng cường quảng bá thương hiệu, tham gia vào các hoạt động đoàn thể, cơ quan hữu quan, tận dụng tối đa các nguồn lực, mối quan hệ để tài trợ các hoạt động xã hội trên địa bàn.
Phát triển mạng lưới, phạm vi hoạt động: Hiện nay Kienlongbank Khánh Hòa có 07 điểm giao dịch bao gồm 01 chi nhánh và 06 phòng giao dịch trực thuộc, phạm vi hoạt động đã có mặt tại các địa phương trọng yếu của tỉnh Khánh Hòa. Do đó, việc phát triển thêm mạng lưới hoạt động sẽ không cần thiết, đây cũng là chủ trương chung của NHNN Việt Nam và NHNN tỉnh Khánh Hòa. Tuy không phát triển thêm mạng lưới hoạt động, nhưng lãnh đạo Ngân hàng Kiên Long cần có chiến lược kiện toàn và củng cố vị thế của các phòng giao dịch so với các đối thủ trên địa bàn hoạt động của phòng giao dịch. Đó là chiến lược thực hiện đồng bộ các giải pháp về năng lực hoạt động, chất lượng dịch vụ, chất lượng nguồn nhân lực,….Một khi bị giới hạn về số lượng (theo chiều rộng), chúng ta nên phải phát triển về qui mô, chất lượng (theo
chiều sâu). Do đó, trong bối cảnh hiện nay, các ngân hàng không tập trung “chiến lược phát triển thị trường” mà thực hiện “chiến lược thâm nhập thị trường”.
Phân khúc thị trường và xác định đối tượng khách hàng mục tiêu: Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Chi nhánh Khánh Hòa cần phải phân khúc thị trường, xác đinh đối tượng khách hàng mục tiêu. Ngân hàng Kiên Long xuất thân từ một tổ chức tín dụng nhỏ, sau đó phát triển thành Ngân hàng TMCP nông thôn, qua quá trình hình thành và phát triển , ngân hàng Kiên Long đã xác định đối tượng khách hàng chính của mình là các cá nhân và hộ gia đình sản xuất nhỏ. Đến nay, Kienlongbank đã là Ngân hàng TMCP đô thị, nhưng vẫn xác định đối tượng khách hàng chính như trước đây và mở rộng thêm đối tượng là các tiểu thương và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phân khúc thị trường của Kienlongbank Khánh Hòa cũng như của toàn hệ thống ngân hàng là lĩnh vực nông nghiệp và nông thôn. Bên cạnh đó, Hội đồng quản trị Ngân hàng Kiên Long cũng đã định hướng phát triển đối tượng khách hàng doanh nghiệp, tập trung khối các doanh nghiệp nhỏ và vừa, từng bước xây dựng Ngân hàng Kiên Long trở thành một trong 20 NHTM lớn nhất Việt Nam vào năm 2015.
Phát triển sản phẩm dịch vụ: Ưu việt hoá sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Phát triển thêm sản phẩm, dịch vụ mới: Cho vay trả góp ngày là sản phẩm đặc thù của Ngân hàng Kiên Long, mang lại hiệu quả cao, đồng thời kiểm soát được rủi ro. Bên cạnh đó, theo QDD1528/QĐ-HĐQT ngày 09/07/2013 thì sản phẩm cho vay tín chấp cán bộ nhân viên ngoài Ngân hàng Kiên Long không được cấp tín dụng. Đây là mặt hạn chế trong vấn đề phát triển đa dạng hóa sản phẩm của ngân hàng, cần nghiên cứu để có thể phát triển lại sản phẩm này. Trong hoạt động huy động vốn cũng cần nghiên cứu các sản phẩm mới, tiện ích, phù hợp với từng đối tượng khách hàng, từng thời điểm cụ thể.
Xây dựng và hoàn thiện hệ thống xếp hạng nội bộ: Trong vấn đề cấp tín dụng, thông tin CIC của trung tâm thông tin tín dụng NHNN chỉ mang tính chất tham khảo. Việc đánh giá, xếp hạng tín dụng đối với khách hàng nội bộ sẽ rất quan trọng trong chuẩn mực đánh giá và tái cấp tín dụng. Thực hiện xếp hạng tín dụng khách hàng thường xuyên (vào mỗi lần vay vốn, định kỳ hàng quí, 06 tháng, hàng năm), là cơ sở để xây dựng chính sách khách hàng về giới hạn tín dụng, áp dụng hình thức đảm bảo tiền vay phù hợp, và có định hướng tín dụng đến từng khách hàng. Xếp hạn tín dụng là công cụ hiệu quả và khoa học trong quản trị rủi ro tín dụng, thông qua đó có
thể lượng hóa, đánh giá khách hàng và giúp đưa ra quyết định phù hợp cho từng đối